人们不愿意做的事通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵，在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。如果做领导者作为上级和旁观者认为他并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做，甚至有时候命令他们去做，一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。
人们不愿意做某些事的另一个原因是懒惰。懒惰当然是不能允许的。
也有一些年轻人好高骛远、自命不凡，对有些事情不屑去做，总认为自己应该去做更大、更重要的事情。对于他们，领导们就应该强迫他们从那些他们不愿意做的事情做起，如果他们认识到了其中的道理，将终身受用。
“不愿意做”绝对不是不做的理由，说出这种理由者应该被列在被开除之列，反过来，领导们也必须明白，如果在某个位置的人对他的工作中一多半的事情都不愿意做，就要考虑这个人是否适合这样的位置。经过交谈可以考虑给他换一个更合适的位置，或者干脆劝他改行。
领导要告诫下属：“硬着头皮、咬着牙，把你从心里不愿意做的事情做得漂亮，将会比你做好你擅长的事情有大得多的收获，不信你试试。”根据目标选用特长
用人就要用其特长。公司很多业务是比较特殊的，目标是特定的，因此要注意目标与特长的关系。下属的特长与目标管理之间的吻合程度，领导一般会遇到以下三种情况：
（1）完全吻合。这是最理想的一种组合状况。当下属具备的特长，能够满足目标管理所提出的工作任务的需要时，领导势必能够在本地区、本单位为他找到最能扬其所长的合适岗位。倘若一时竟然找不到这样的合适岗位，那就意味着：并非这个下属是“多余的人”。而是现有的机构设置不甚合理。这时候，领导就应该根据目标管理的需要，立即果断的为这个下属增设相应的新机构。惟有这样，整个管理机器才能更和谐的运转，下属的一技之长才能更好的为实现管理目标服务。
（2）部分吻合。这是比较常见的一种组合状况。在任何地区和单位，最急需、最受欢迎的下属毕竟只占少数，大多数人都属于“能干点事，走了也无妨”一类。当下属具备的特长。只能部分满足目标管理所提出的工作任务的需要时，领导在考虑对他的使用时，就只能部分利用他的特长，同时“兼用”他的特短了。这样用人，对于被使用对象来说，无疑是做出了一些个人牺牲，对于拥有人才资源发掘权的领导来说，同样也付出了不可小估的群体代价。针对这种情况，精明的领导就必须善于掌握适当的“度”，使这种人才浪费控制在可以忍受的限度内。当本地区、本单位的目标管理对人才特长的需要，已经造成对人才特长的可利用部分明显等于或不小于不利用部分时，领导就应该忍痛割爱，立即停止对这个下属的勉强使用，及时将他交流到更能发挥其特长的地区和单位去。倘若每个领导都能做到这一点，并且在全国范围内建立起这样一个有利于人才合理流动的调节机制，那么，我国现有的人才资源，必将得到进一步挖掘。当然，作为人才个体来说，也应该理解领导的苦心，愉快的服从组织上的调配，自愿到更能发挥自己特长的岗位去工作。
（3）难以吻合。不管下属有多大的本事，身怀多高的绝技，只要他不能满足目标管理的需要，这个下属在本地区、本单位就是一个“多余的人”。倘若领导出于好心，碍于情面，硬要为这个下属增设一个相应的机构，那么，这个增设的机构，也是一个“多余的机构”。在这样的环境中工作，可想而知，下属是很难展其所长的。
面对这种情况，领导只有一个解决办法：尽快将这个“多余的”下属，交流到最能够发挥其特长的地方去。要知道，在甲单位是多余的人，到了乙单位，也许就成了最受欢迎的人。促成此类好事，何乐而不为呢？
在现实生活中，扬其所长原则的贯彻实施，还会遇到许多意想不到的复杂情况。面对这些复杂的人和事，作为一个有胆识、有谋略的领导，必须坚持以下两条：①根据目标管理的需要选用下属的特长；②根据下属特长的发挥状况寻找最合适的岗位。只要做到这两条，就能以不变应万变，始终牢牢掌握用人的主动权，导演出一幕幕精彩生动的活剧来。而通过这一幕幕活剧的上演，广大观众也能看出“导演”自己的风格、修养、水平和个性，这才是令人钦佩的用人艺术。
培养“鲇鱼”式人物
日本民间文学中有这样一则故事：早期渔民为了捕捞到大量的沙丁鱼，常历尽艰辛到远海。且每次远行都能让渔民们满载而归。但是，回到港口后，大量的沙丁鱼却死掉了，死鱼的价格远远赶不上活鱼的价钱，这样一来，远行的巨大收益就蒙受了很大的损失。因此，沙丁鱼在长期运输中的存活问题长期困扰着渔民们。后来有人想了一个点子，在装沙丁鱼的船舱里放进几条鲇鱼，由于鲇鱼生性好动，生存能力强，它们在鱼舱里不停地游撞，迫使沙丁鱼也纷纷不停地游动四处躲避鲇鱼。结果，在不断的逃避运动中，沙丁鱼延长了寿命。就这样，活鱼回港的大难题解决了。
受此启发，日本的一些公司专门从社会上招聘几位“鲇鱼式”的人物，希望通过他们的加入能够改变组织内惯有的惰性，为组织发展增添动力，结果不出所料，这些新人物的加盟，真的使组织内部形成了竞争向上的气氛，原来相当平静、沉闷的组织，充满了生机和活力。后来管理上以这种做法，即有意识的在组织内部使用几个“鲇鱼式”人物，利用其干劲，创造竞争气氛，以增加群体活力和组织发展的动力，被称为人事管理中的“鲇鱼”效应。
经管理心理学研究者调查分析发现，从行为表现上看，“鲇鱼式”人物多是具有创造性的个体，他们的行为常会具有以下特点：
冲动性：他们常常表现出精力旺盛、才华横益的状态，且具有高度的工作欲望。不过有时这种欲望过强了，所以，也会表现出控制不住自己的不安与焦躁。
冒险性：这种好奇的愿望，与对新经验的欲望、对成就的欲望追求有关联。这种欲望常促使他们向未来、未知的世界挑战，并且培养自己发现问题与解决问题的能力即创造力。
独立性：他们倾向于采取与众不同的观点与行动，在行动中不喜欢他人的过多干涉与关心，并按照独立的思路去解决问题。有时会把领导或他人的好心帮助看作是不必要的关心，是对自己能力的不信任。
灵活性。他们具有容易适应环境变化的能力，具有容易接受新事物、新观点的倾向。性格开朗，心态开放，爱好广泛，能接受各种价值观念，善于从失败和错误中学习。
持久性：这是一种精神上的耐久力，他们精力旺盛，富有生命力。在需要长期努力的科学技术研究或艺术创作中，具有坚强的意志力，且与冲动性不矛盾。
自控性：主要指控制自己感情的能力。与这种能力相一致的是他们承认自我、并容纳自我，热情而不失幽默感。
自发性：这是一种按自己意志积极行动的倾向。他们具有这种自主性，所以，思想活跃，行动积极，努力实现自己的创造活动。
领导需要更多的“鲇鱼式”人物，因此，作为人事管理者来说，要了解这类人物的特点，在组织中甄别出、并重视用好这类人物，从而达到人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用的理想境界。让下属顺势成长
在美国，有一位树根雕刻家，善于利用树根的天然形状，顺势雕刻成栩栩如生的人和动物。这门独特的艺术，给研究人才成败的专家予以有益的启示，人才也与树根一样，千姿百态。不论是选拔人才的伯乐，还是人才本身。都应具有树根雕刻家的眼光，善于根据人才的特点，顺势成材。
关于顺势成材，严格的说，当指人才本身；对于伯乐，应称之谓顺势育才。在人才通向成功的征途上，顺势育才往往与顺势成材相辅而行。
著名田径运动员朱建华，原是一个苍白而瘦削的的孩子。他虽具备了跳高运动员的素质——腿又细又长，却不喜欢运动。可以设想。若无教练的发现、培育，任其自然发展，今日之朱建华，很可能是位文弱的书生。
顺势育才的典型有一个共同的特点：在伯乐发现之前。对已具有的成材之势，自己竟无觉察。显然，在这种情况下，若无伯乐的顺势育才，所谓的顺势成材也就无从谈起。退一步说，即使本人有所觉察而顺势成材，若无名师的培育，难免多走歪路，甚至难以达到可以达到的水平。人才的成功，虽主要在于人才的自我努力，一般表现为顺势成材，但顺势育才往往以前提或条件的方式为其辅佐，具有特殊的重要意义。顺势育才作为培育人才的一种方法，可简称为顺势法。
那么，如何运用此法而顺势育才呢？有些人将运动员视为体育界的特例，甚至归结为某些人的得天独厚，望势兴叹。若有这些看法，就会在无形之中束缚自己识势的眼力。其实，各个领域都有可塑之才，只是表现的形态不尽相同罢了。以科技界为例，居里夫人的非凡的好奇心、达尔文的精细的观察力，皆是先天禀赋与后天锤炼的综合效应，尤以后者为重。有了这样的认识，就能增强识势的眼力，敏锐地发现那些具有其成才之势的潜在人才。
然而，正在成长中的人才，毕竟有别于任人雕刻的树根，具有自我雕刻的意识和能力。对这个根本性的区别有较深的认识。才有可能真正领悟顺势之奥妙，有效地运用此法而育才。“羊腿骨”等成才之势，在未被本人认识之时，是静态的，任其自然，还会自我蜕化、消失；当本人认识之后，则呈动态，化为顺势成材的动力，并在成才的实践中逐步给予发展、提高。
顺势，当顺动态之势。善用顺势法育才的领导，一旦发现某人所具有的成才之势，应尽快让本人意识到自己的所长。也就是说，潜人才所具有的成才之势，由育才者的敏锐发现转化为被育者的自我意识。与此相应，两者的有机结合，方能实现这个转化。让长处变得更长
公司效率越高越好，谁也不否认这一点，要达到这一点，就要使工作能够对应下属的特长，因此要扬其所长。
扬其所长，难在对特长的认定。在认定下属的特长时，传统的用人方式，总是自上而下地由领导做出抉择。现在用人之道则讲究给使用对象提供更多的自我抉择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说，领导在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自己的评价，由下属来认定自己的特长和特短。当下属的自我认识和领导对他的认定之间出现明显的认识误差，并由此而产生行为误差时，领导应该在条件允许的情况下积极为下属提供自己选择最能发挥特长的工作机遇。
在许多情况下，被使用对象的特长和“特短”，并非始终如一，静止不变，而是在复杂的内外在因素影响下，各自呈现出明显不同的发展势头。有时候。其特长可能继续保持领先地位；还有时候，其特长进展迟缓，已成强弩之末，而其“特短”，却急起直追，后来居上，很快成为新的特长。因此，一个有远见的领导，应该能够运用发展变化的观点，来科学分析下属的各项基本要素，然后根据每项要素的发展势头，提前选择最有可能成为下属新的特长的某一项基本要素，以此来作为使用下属的决策依据。
敢于选用下属有争议的特长，是精明领导在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致，认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的特长和特短作出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个审慎的领导，决不轻易否定一个下属的特长，就像决不轻易否定下属自身一样。在某种意义上说。敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长，正是精明的领导比平庸的领导显得技高一筹的一个重要方面。
扬其所长，体现了领导对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，但绝不是“恩赐”。对于有些立志高远的下属来说，当他认定自己的某一特长具有很大的发展潜力时，即使外在因素阻抑他发挥特长，他也会克服重重困难，顽强发挥自己的特长的。在这种情况下，不让他扬其所长是不可能的。与其违背下属的心愿，任其曲线发展，逆境成材，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成材。只要领导在这一点上表现出起码的开朗、豁达和厚爱，下属的特长必定能释放出惊人的能量！
当下属尚未意识到自己具备某一特长，但周围的人群都已经公认他具备这一特长时，领导有责任及时提醒下属，并及时采取措施，由领导出面“强迫”他发挥自己的特长，用他的所长去完成特殊的任务。