反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧。有的下属反对自己是因为自己的思想方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人一方面要团结他，一方面要旗帜鲜明的指出他的问题，给予严肃的批评和教育，切不可拿原则作交易，求的一时的安宁和和气。总之，领导要冷静的分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
这是一个正直、成熟的领导的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨的是领导挟嫌报复、处事不公。领导必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞那套“顺我者昌，逆我者亡”的官场作风。只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走上一条道上来。
一个单位内部有亲疏之分，领导与被领导之间也是如此，无论你承认与否，这是不可否认的一个客观存在。因为在一个单位中总有一部分同志由于思想、性情、志趣与自己接近，容易产生共鸣，获得好感、赢得信任。这种亲近关系常会无意中流露出来，而那些经常反对自己的人，在一般人看来是不讨领导喜欢的，无疑与领导的关系是“疏”的。一个领导与被领导之间的“亲疏”，是下属最为敏感的问题。如果一个领导对亲近自己的恩爱有加、袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分裂。滋生派性。正确的方法应该是亲者从严、疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。
下属总有自身难解决的问题，需要领导去协调、去解决。作为领导理应关心他们的疾苦，决不可袖手旁观，置之不理，尤其是主动帮助那些平常反对自己的人（这是沟通思想的好机会）。只要符合条件、符合政策，就应毫不犹豫地帮助他们解决实际问题。哪怕一时没办到，但只要你尽了努力，他们也会铭记在心，备受感动。
记住，只要你付出真情，自然会得到回报，他们就会变反对为支持。那么你所领导的单位就一定会出现一个众志成城、忠诚团结的局面。
当心被下属炒鱿鱼
在管理的过程中，要注意对人才的培养，让人才与单位融为一体。
人既是感性的又是理性的。员工既希望能够受到关怀，又希望发挥自己的能力为单位创造点什么。如果这些愿望得不到满足，那么员工便会感觉到失望，或许领导能够发给很高的薪水，但在有些时候，高薪也留不住人，更何况有时管理糟糕到危机单位生存的时候！
美国的哈伯雷公司是一家顾问公司，其业务主要是信息咨询和规划设计等。因为公司效益不错，三位创立人决定用高薪来引进人士，以扩大公司规模，因为高薪和公司令人喜悦的发展速度，许多人才被引了过来，他们都希望在哈伯雷公司一展身手。
可是，三位领导对新雇员并没有做出太多的安排，他们把全部精力放在行销工作上，去寻求新合同。他们把精力全都放在一个与沙特阿拉伯人的合作中，刚刚进入公司的人明显地感觉到被冷落了。
公司领导把建议书及时提交沙特阿拉伯人，然后他们开始等待着开标的结果。这个过程持续了好几个月，公司的动力开始减缓，人们开始对工作不抱什么热情了。可是三位创立人对此毫无觉察，心思完全放在了投标一事上。接着有一些人才开始离去，他们也带走了一些客户。这种情况开始多起来了。哈伯雷公司三位创立人有一天清晨醒来，忽然发现他们那一个美丽的梦破灭了，他们没有中标，当他们回过头来注意公司的时候，发现公司也只剩下了一个空壳。最大的客户也跟着离职员工走了。这一次，领导被员工炒了鱿鱼。
为什么会有这样的结果？公司不像一个家庭，它没有温暖，没有亲情；公司更像一个旅馆，领导们来了又去，员工们来了又去，没有交流，只有失望。这样的结果是必然的，人去楼空，公司解体。
追求成长的公司应当有一个明确的发展战略，这个战略是公司得以吸引人才的一个主要因素。管理者要根据员工的个人特色来分配以相应的任务和工作，管理者根据事业发展进程来与员工进行及时的交流，听取他们的意见想法，并对不足之处进行指正。对于表现良好的员工要给以鼓励同时引导大家向他们学习。而员工则是把公司的发展看成了与自己的前途休戚相关事情，为此，员工在积极工作的同时，就自己的工作中遇到的问题，以及对公司发展的看法和其他想法，与上级实行无间的交流、反馈。
一个无形的纽带把整个公司给紧密的联系起来，这个纽带使公司中不再是机械的运动而是温情与活力的家庭般的运行，积极性与旺盛的生命力使公司朝着既定战略踏实地进展，这个纽带就是积极管理所形成的公司精神和公司文化。
相反，如果人们领导的期望不能够得到回应，领导与一般员工的距离拉远了，参与感不能够得到维持，人们发现自己积极、创造性的去工作的态度没有得到任何支持和理解，一种烦躁伴着不安感和失落感充斥着员工的心灵，这时候即便是高薪的诱惑也失会去威力，人们便采取了另觅知音的做法。
有谁愿意在“闲人”职位上常久滞留，使自己因公司而不能够得到能力的发挥呢？流失人才，便等于扼杀公司的生命。
强扭的瓜不甜
领导经常遇到这样的事，本公司急需的技术骨干或是重要岗位的员工，突然提出要跳槽，到效益更好的公司去。这些员工是公司的精华，一旦流失，公司的损失很大。于是领导坚决不放，辞职都不允许，于是想走的人与老板大吵大闹，有时甚至闹到剑拔弩张水火不相容的地步。
如何处理这种事呢？领导首先要明白，人才流动是每个公司都面临的客观环境，随着形势的发展，人才流动将有更大的自由度。发达国家的人才流动是很频繁的，不必赘述。我国很多开明的领导也欢迎人才流动，所以，当求职者问你调入后能否再出来时，你的回答应是：当然可以。
其次，对公司来讲，人才流动也是好事。整个社会的人才流动起来后，公司可以到广阔的人才市场去挑选人才。然而，人才流动毕竟会给公司带来较大的压力，要留住人才，公司就要有凝聚力，就要重视人才，为人才成长创造一个好环境。领导的注意力要放在如何增加公司的凝聚力上，而不是用行政措施不让人走。有些人跳槽是为了钱，但也有相当一部分人跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥。当然，这里指的人才流动是合理流动，对于掌握公司机密的人才流动，公司是要遵照相关法规加以限制。
第三，对于执意要走的员工还要搞清他走的动机。是因为和领导、同事关系不融洽，离家远，还是因为公司的效益差，这些问题领导一定要搞清楚，再做说服劝导工作。如果公司在用人方面确有失误，可以坦率地承认并立即改正。任何公司不可能把所有事考虑的那么周到，承认错误，正好表示爱才的坦诚，可以劝告其眼光放远点，着眼于公司的前途，希望他增加点责任感，与公司同舟共济，共渡难关。
如果做了许多工作，对方仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行。因为强扭的瓜不甜，留人留不住心，人才潜能发挥不出来，只能产生副作用：一是个人不好好干，甚至吃里扒外，把单位的技术资料外传；二是搅乱人心，影响其他人。有些公司反而采取升级的办法，对要调离者降职、调换工作，企图杀一儆百，最后发展到意气用事，公司为不放人而不放人，个人为调走而调走。
其实，这正好南辕北辙，要调走者一心要走，舆论也会日渐同情他，因为人才一般对公司作出过贡献，现在和公司闹僵被贬，大家心理上会感到为单位卖了半天命落到如此下场而寒心，害怕自己有一天因为调走或什么事情得罪了领导，和他一样下场。这实际上也挫伤了不走者的积极性，损害了公司的形象，是得不偿失的。对执意要走的人，给他开个欢送会，给他留个好印象，兴许他还杀个回马枪呢。
天涯处处有芳草
俗话说：“人往高处走，水往低处流”。追求自身的发展，寻求自己的价值，是人之常情。人们各有不同的才能、特长，而且“尺有所短，寸有所长”，即使总体能力差的人也有其长处（例如盲人失去了“眼睛”这个极为重要的感官，但他们的听觉、触觉比常人有很大的发展，替代和弥补了视觉的不足）。一个人在某职业岗位不顺心、不成功、不尽如人意，一般来说反映的是他“不适于这个岗位、而更适于那种职业”。因此，改变环境，寻找到合适的职业，就可能使一个不成器的人成器、成材！无怪乎人们会说，某某人在这个岗位上是个“虫”，换个地方就成了“龙”。“人往高处走”的实质，是“人往‘适处’走”。古人说：“良禽择木而栖，明臣择主而事”。要调换职业，必须要对新的职业目标有所选择，并对新的职业岗位有深入的了解，有所比较，慎重而果断地做出决策。
职业流动的首要问题是确定职业流动的目标。一个人在职业流动时要去某个工作单位他看中的是这个单位能给自己提供那些优于原单位的条件，诸如工资薪酬、住房、职位、职称、发展机会、科研条件、福利待遇等。这些就是人们进行职业流动的倾向性目标。一个人的职业目标状况如何，从根本上取决于自己的职业价值观。职业流动者按照自己的条件，衡量可供自己考虑的工作单位，看其符合不符合自己的要求。与此同时，这些单位也要选择流动者，看流动者的条件是否符合自己的要求（如专业、年龄、性别、工作阅历、专长等）。这个“选取单位”阶段，与一般的职业选择过程中双方的互相挑选是相同的。流动者在这一阶段，要花费很大的时间、精力。
当一个人找到自己感兴趣的单位之后，还要详细了解和分析这个单位有无发展前途、对自己的专长能否发挥等个方面情况。一个人准备流动，其所在单位是否同意辞职、调离，采取什么方式和交换条件进行挽留，是否存在流动障碍，这也是一个人能否实现职业流动的现实因素。当一个人准备流动，并且具备新单位能接受、本单位能调出的条件时，还要对两各单位进行比较，看各自的利弊，从而判断流动以后对个人职业生涯的发展究竟有什么益处、有多大的益处，最后做出流动与否的判断和决定。
领导应在这时耐心劝说。必要时许以相应的利益，以挽留人才，但不必强留也不必给以太多的许诺。因为是否流动是他个人反复比较的结果，你为什么还死扭住不放呢？
用人不能小肚鸡肠
针对人才去留，近年来国外公司提出了人才内部营销的观点。所谓内部营销是指公司成功地雇用、训练并尽可能激励员工很好地为本公司服务。公司只有通过为员工提供培训、教育、晋升、福利、归属感等员工所期许的东西，才能让员工贡献其智慧、忠诚。在知识经济时代，这一点显得更为重要。因为领导不能像控制体力劳动者那样控制智力劳动者。一个看上去忙忙碌路的知识工作者并不一定是最有效率和效益的人，他们的贡献往往是无形的。管理者的强逼硬压对激发知识工作者的智慧往往弊大于利，只有激发其内在的积极性才能真正令其投入工作之中。
还有一些领导虽然并不死抓住人不放，但他们也采取了某种小肚鸡肠的做法：你想走可以，但走了之后就别想回来。他们认为，这样做可以使那些想走的人不赶轻易冒险，能起到某种震慑作用。但从长期看，这样作恶果多多。首先，一旦下定决心走的人，就会变成公司顽固的敌人；其次，敢于冒险走的人之中，许多恰恰是更具冒险精神和创新精神的人，这种特质正是公司不断超越自己、谋求发展所特别需要的东西；第三，因基本生存或安全的恐惧而勉强留下的人，不会真正投入到公司的发展之中去。一位管理顾问说：“人员流失并不完全是坏事，我们吸引了最优秀的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你最终能困住人才，那却是愚蠢的。”某些公司之所以成功，关键就在于公司敢于让人才自由选择其价值实现方式。那些以员工的利益作为人力资源开发的核心，从员工个人发展和成功的角度去看待人才去留的公司，才是真正以人为本的公司，只有这样的胸襟才能实现人才的良性循环。
事实上，流失的人才也是一笔宝贵的财富，在他们离开本公司后，继续保持与他们的联系，把他们变为拥护者、客户或商业伙伴，不但是一种退而求其次的做法，从长远看，会有许多无形的价值体现出来。一位公司的经理曾说：“留下的是战友，出去的是朋友”。国外某公司用“校友”一词称呼以前的员工，并创立校友网络。
开放的人才制度，让人有一种自由感，自由对一个人，尤其是知识型工作者是非常宝贵的。当有了这种自由后，他们能放心地投入于事业之中，而且自由、宽松的环境本身就更易于员工能力和创造性的发挥。
开放的用人制度会让领导时时警觉起来，如果没有好的用人机制，人才就会走掉。这种担忧会让领导不断努力优化其人力资源体系乃至各项制度和管理方式，从而促进事业的良性发展。
营造卓越的环境
现在所有地方都呼唤人才，尽管中国每年培养的高级人才越来越多，但据最新的瑞士洛桑国际管理研究院的报告显示，在世界100多个国家和地区中，2005年中国的科技竞争力排名仍比较靠后，究其原因，关键是要给人才创造一个良好的环境，留住人才。