从巴林银行新加坡期货公司开始交易的第一天到其倒闭之日，里森一直既是首席交易员，又是后台的结算主管。这两个至关重要的岗位，都由里森一人把持，为其越权违规交易提供了方便。当1994年8月，内部审计人员指出该期货公司没有实行岗位制约的严重性时，巴林银行集团高级领导层漠然视之。在长达几年的时间里，内审部门没有及时发现该公司长期以来使用“88888”账户进行越权违规交易，以及严重亏损的问提。
无独有偶，2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在形势如此明朗的情况下，德国国家发展银行居然在10分钟后，按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼5L弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，这3亿欧元将是肉包子打狗，有去无回。转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊．舆论哗然，普遍认为．这笔损失本不应该发生。因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大风险，应事先做好防范措施才对。
监督是落实的灵魂。在组织管理中，没有及时的监督与控制，一旦错过了解决问题的有效时机，小问题便会就会变成大问题。 IBM前总裁郭士纳认为：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”可见，监督不力，则落实不力。没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。
一般情况下，工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划、工作进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
对于监督的结果，好的要给予表扬、肯定，甚至奖励，总结成功经验；坏的则要及时纠正，总结经验教训，追究责任。
对于员工，不仅要接受监督，还要自查自律。作家杰克森·布朗说得好：“缺少了自律的才华，就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼。眼看动作不断，却搞不清楚到底是往前、往后，或是原地打转。”如果你知道自己有几分才华，而且工作量实在不少，却不出成果，那么你很可能缺少自律。
积极补位，填补流程中的缺位、漏位
缺位、漏位不可避免地会发生，我们应该做的是积极地承担起额外的职责，做好“补位”工作。
在企业中，职能的闲置或重叠，分工没有落实好，都会导致缺位、错位的现象。在工作中，如果有一名员工缺位、漏位，那么就很有可能带来等待、停滞等现象，这样就会在很大程度上降低工作效率。其实，很多组织做事效率不高，很大程度上就是因为个别人的缺位。在工作中，一旦某个环节出现缺位，那么企业效率就有难上得去。
张良是一家合资公司的普通职员，他的工作十分简单：负责收发和传送文件。当公司里出现一些突发的事情时，其他员工总是推三阻四，不愿去做，而张良这个时候能够像一个候补队员一样，及时补上去。因为他愿意多做事，从来不叫苦叫累，事情完成得也很好，所以公司对他的指派越来越多，有些本来不在他的工作范围内的事，也常常会派他去做。
有些同事开始笑他，说他在被老板耍了，干那么多事也不增加薪水。可是，张良对这样的议论丝毫不放在心上。他认为杂事多，自己也就有更多的学习机会，能够得到更多的锻炼。至于薪水，等到自己有更多的经验时，自然也会增加。
后来，老板注意到了他，对于他的工作表现十分赞赏。张良接手的工作越来越多，他渐渐成了公司中不可或缺的一页。当公司需要派人去拜访重要客户或者是参加重要谈判时，他总是老板的第一人选。终于有一天，公司成功上市，而张良则以董事会秘书的身份成为公司的重要员工。
张良被老板看中的正是他的补位意识。企业的高速运转、工作的有效落实离不开有补位意识的员工。所以，具有主动补位意识的员工也是企业不可或缺的员工，也是老板可以依赖的左膀右臂。
看足球比赛，我们会发现，最优秀的射手就是最善于捕捉战机的人，他们总能在正确的时间出现在正确的地点上。优秀的射手都是会跑位的人。同样，优秀的落实员工也善于跑位，无论在什么时候，不用老板吩咐，都能出现在需要的位置上不会漏位。
我们的工作就和一场足球比赛一样，随时都会有意外情况发生，我们不应逃避工作和责任，而应积极地承担起额外的职责，做好“补位”工作。一个能够随的应对工作中可能出现的问题的员工，一定会成为老板最需要的员工。
廖基程在工厂劳动时经常看到，由于大部分零件的精密度都非常高，为了防止零件生锈，工人们都必须戴手套进行操作，而且手套必须套得很紧，手指头才能灵活自如。这样一来，手套戴上脱下相当麻烦不说，还很容易被弄坏。
为此，他常想，难道只能戴这样的手套吗？能不能改进一下呢？
有一天，他在帮妹妹制作纸手工艺品时，手指上沾满了糨糊。糨糊快干的时候，变成了一层透明的薄膜，紧紧地裹在手指头上，他当时就想：“真像个指头套，要是厂里的橡皮手套也这样方便就好了！”
过了不久，有一天清早醒来，他躺在床上，眼睛呆呆地望着天花板，头脑里突然想到：可以设法制成糨糊一样的液体，手往这种液体里一放，一双又柔又软的手套便戴好了。不需要时，手往另一种液体里一浸，手套便消失了，这不比橡皮手套方便多了吗？他将自己的这一大胆想法向公司做了汇报，公司领导非常重视，马上成立了一个研究小组，把廖基程也从生产车间调到了这个组里。经过大家反复研究，终于发明了这种“液体手套”。使用这种手套只需将手浸入一种化学药液中，手就被一层透明的薄膜罩住，像真的戴上了一双手套，而且非常柔软舒适，还有弹性。不需要时，把手放进水里一泡，手套便会“冰消瓦解”。
不要像机器一样只做分配给自己的工作。一位知名的企业家说过：“除非你愿意在工作中超过一般人的平均水平，否则你便不具备在高层工作的能力。”
人在职场，我们不但要把自己的工作做到位，而且要善于补位。只要是关系到公司利益的事，我们就应该去把它做好。这样，才能为企业节省人力和物力，提高利润。积极补位，没有哪个老板不欣赏这样的员工。
IBM公司的创始人托马斯·约翰·沃森说过：“有两种人永远无法超越别人：一种人是只做别人交代的工作，另一种人是做不好别人交代的工作。哪一种情况更令人丧气，实在很难说。总之，他们会成为第一个被裁员的人，或是在同一个单调而卑微的工作岗位上耗费终生的精力。”
树立起补位意识，不缺位、漏位，才能在落实工作中多出业绩，少出差错；才能提高落实的效率。
权责对等，打破平均主义“大锅饭”
权力是承担责任带来的好处，责任是享有权力必须付出的代价。在落实中打破平均主义是为了让责任落实到位。
春秋时期，中山国的相国乐池奉命带领百驾车马出使赵国。为了管好队伍，他在门客中找了个很能干的人来领队。走到半路，车队乱了方寸。乐池责怪那个门客：“我认为你是个有才能的人，所以叫你来领队，为什么会弄得半路就乱了阵脚呢？”那门客回答说：“我是您的下等门客。您给了我领队的责任，却没有授予我权为，出现失误为什么要责怪我呢？”
带路责任很大，乐池却没有给予门客处理问题的权力，从而导致落实不力。老板要求某个经理人承担某种责任，那么就必须明确给他授予相应的权力。授权的基本原则是：有多大的权力即有多大的责任，有多大的责任即有多大的权力；有什么样的权力即有什么样的责任，有什么样的责任即有什么样的权力；没有某种权力即没有相应的责任，没有某种责任即没有相应的权力。
权力是承担责任带来的好处，责任是享有权力必须付出的代价。享有某种权力，就应当承担相应的责任；承担某种责任，就应当享有相应的权力。
平均主义，实际上是平均权责，这样会导致权力和责任不对等。缺乏责任，管理就会产生腐败，进而衰退；缺乏权力，制度的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。
长期搞平均主义、大锅饭，干多干少一个样，干与不干一样，有权无责，有责无权，使人们失去了劳动积极性，这样的团队其执行速度、落实效率必然大打折扣。
只有权责对等，才能使每个人做好自己的事，不去踩别人的脚。没有无责任的权力，也没有无权力的责任。
有这样一个国有企业，公司年产值几十亿元，职工近4000人，企业一直沿用老的工资体系，总经理每月收入不足三千元。有人曾问他：“你作为总经理每天要考虑很多事情，又要承担多少风险，一年企业完成几十亿元销售收入，可是你月工资就几千元，你觉得平衡么？”他回答：“当然，工资不是很满意，但也没办法。”那人又问：“既然不满意为什么还拼命干呢？”他回答说，因为他是党员。“那你能保证企业中每位干部都能像你这样想这样做么？”他沉默许久，最后摇了摇头。
奖优罚劣，从而调动广大员工的工作积极性，提高落实质量、提高落实效益。
企业组织里每一个部门、职务或岗位，都必须接受三个问题的考问：一是“它”是否承担责任；二是“它”承担什么责任；三是“它”承担责任的成果，对于企业组织是否有价值。这是三个连续的、缺一不可的问题，也是构建企业组织内部责任系统的三个原则：即部门和岗位因责任而出现，部门和岗位责任必须清晰和明确，部门和岗位责任必须被“责任权力”有效地承担起来。中间任何一个问题的缺失或者含糊，都可能造成企业组织出现不承担责任的“无效的部门、职务或岗位”。
“以责定权，权责对等”，“以责定利，利责相同”，“因责授权，权为责用”，“按责定利，责尽利生”，正所谓“权在责中，利在权中”。这样一来，就能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。