加强信息交流
【原文欣赏】
沟通与交流的核心方法是语言——口头语言或书面语言。最简单的方法是我们所观察到的、具有明显意义的动作或行动（虽然这不是有意识的）。在许多合作活动中，以各种方式发出信号也是一种重要方法。另外，不论是在原始文明，还是在高度复杂的文明中，以心传心也是一种重要的沟通交流方法。我认为，沟通与交流并没有普遍地为人们所认识。沟通与交流之所以很必要，是由于语言固有的局限性和人们使用语言的能力差异。在专门的培训和经验以及个人联系的持续方面，一个极为重要的要素是：不通过语言就可以了解对方的能力。而且，不仅仅是了解环境和条件，还要了解对方的意图。
沟通与交流技术是任何组织的一个重要组成部分，是许多组织面临的一个极为重要的问题。如果没有恰当的沟通与交流技术，就不可能把某些目的作为组织的基础。
【读后感】
有一只青蛙生活在井里，这里有充足的水源。它对自己的生活很满意，每天都在欢快地歌唱。
有一天，一只鸟儿飞到这里，便停下来在井边歇歇脚。
青蛙主动打招呼说：“喂，你好，你从哪里来啊？”
鸟儿回答说：“我从很远很远的地方来，要到很远很远的地方去。”
青蛙很吃惊地问：“天空不就是那么大点吗？你怎么说是很远呢？”
鸟儿说：“你一生都在井里，看到的只是井口大的一片天空，怎么能够知道外面的世界呢！”
青蛙听完这番话后，不以为然，它想：“世界就是这么大呀！”
后来，井水干涸，青蛙渴死了。
坐井观天是一个人们早已熟悉的寓言故事，故事中的青蛙由于不了解外面的信息，便以为世界只有“井口那么大”，从而不愿跳出井口，寻找另外的生活，最终落得被渴死的下场。在现实生活中，仍然有许许多多的“井底之蛙”，他们陶醉在自我的狭小领域中扬扬自得。信息实际上也是知识，拥有某方面信息就是拥有某方面知识。
加强信息交流，交流彼此之间的想法、认识和经验，既能减少摸索的时间，也能碰撞出思想的火花。能使复杂的问题变得简单起来，个人的力量变得强大起来。
《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》：不断学习，自我升级
作者彼得·圣吉出生于芝加哥。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明、阿吉瑞斯、雪恩与熊恩等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。
1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。在短短几年中，它被译成二三十种文字风行全世界，不仅带动了美国经济近十年的高速发展，还在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。美国《商业周刊》也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。
《第五项修炼》被西方企业界誉为“21世纪的企业管理《圣经》”。主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。《第五项修炼》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。
舍本逐末，神奇公司不神气
【原文欣赏】
二十世纪六十年代中期，美国一家电子公司——神奇科技公司以独特的高科技产品（新型电脑）创业。由于科技创新，刚开始销售业绩实在太好了，以至于积欠交货的订单到了第二年便开始愈积愈多，甚至在持续扩大产能（更多的工厂、更多的轮班作业、更多先进的技术）的情形下，仍不能满足快速成长的市场需求，原先允诺顾客的交货期因此较原定（八 周）延迟了许久。
最高管理当局知道必须扩大产能。但经过六个月的研究，他们才决定将制造作业由一班制改为二班制，并借钱来建造一座新的工厂。在没有努力扩大产能，做好按时交货的同时他们却把大把的钱直接投入行销。由于该公司只采取自己人员直销产品的方式，因此势必要雇用和训练更多的销售人员。到了第三年，该公司销售人力增加了一倍。
尽管他们在销售方面做了这么大的努力，但第三年结束的时候，销售仍开始下跌。到了第四年，销售业绩下降到了危机的边缘。业绩下滑，神奇公司仍然把所有的脱困手段压在销售上“销售！销售！销售！”他们把绩效低的人员开除掉，提高销售奖励、增加特别折扣和新的促销广告。
销售业绩确实上升。行销经理再次被拥戴为英雄，神奇科技公司的订单再一次迅速上升。然而一年以后，交货期又开始拉长，起先为十周，然后十二周、十六周。大家重新开始辩论是否该扩大产能，结果还是批准增加一座新工厂。但是文件才刚签署，新的销售危机就开始了。销售严重地下降，行销经理因而被革职。
任何一家公司失败了，人们总是指出特定的事件来解释失败的原因；诸如产品的设计不良、管理者不称职、好手被挖角、竞争过于激烈、景气逆转等。然而，都未能看出不能长久持续成长这更深层的原因。
【读后感】
有一天，动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以，他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天，他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天，长颈鹿和几只袋鼠闲聊。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话。”
即使围栏再高，但忘记关门的话依然解决不了问题。落实工作也一样，最为紧要的是要找到问题的关键。如果不能探究根源，所想出的办法大多只是隔靴搔痒，不能起到釜底抽薪的作用。眉毛胡子一把抓，结果往往是事事着手，事事落空，即使事情能做成，也要付出很大的时间和精力。与此相反，有的人不管遇到多棘手的问题，都能够以最快的速度抓住问题的要点，并采取相应的方法，这样，再棘手的问题也能很快解决。
在工作中，没有人不希望能最快、最有效地解决问题。但有的人能做到，有的人却做不到。这其中原因有很多，而是否懂得抓要点、抓根本，是关键。
作为职场员工，要从纷繁复杂的事态中看到问题的关键和关键问题。万不可舍本逐末，跌入问题的汪洋大海，随便抓一个问题了事，这样的话只会越忙越乱。
治病讲究对症下药，解决问题也是一样的道理，要找对关键点，抓住问题的症结。当你在工作中遭遇难题，一筹莫展的时候，不妨让自己冷静下来，仔细分析一下问题，找到症结，对症下药，问题就可以顺利解决。
纵观全局掌握重点
【原文欣赏】
从看部分转为看整体。
从把人们看做无助的反应者，转为把他们看做改变现实的主动参与者。
从对现况只做反应，转为创造未来。
如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，都失去了整合的诱因与方法。
要在其他人只能看到片段的事件而被迫不断做出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。
【读后感】
在系统思维中，整体与要素的关系是辩证统一的。整体离不开要素，而要素只有在整体中才成为要素。从性能、地位和作用看，整体起着主导、统帅的作用。因此，我们在观察和处理问题时，必须着眼于事物的整体，把整体的功能和效益作为我们认识和解决问题的出发点和归宿。
查尔斯于1970年加入了凯蒙航空公司从事业务工作。3年以后，美国西南航空公司出资买下了这家公司，查尔斯先后担任了市场调研部主管和公司经理。在他的领导下公司发展成北美第一流的旅游航空公司。
查尔斯的经营才能得到了公司高层领导的高度重视，他们决定对查尔斯进一步委以重任。航联下属的一家国内民航公司购置了一批喷气式客机，由于经营不善，连年亏损，到最后连购机款也偿还不起。1978年，查尔斯调任该公司的总经理。担任新职的查尔斯充分发挥了擅长重点思维的才干，上任不久，就抓住了公司经营中的问题症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。查尔斯将正午班机的票价削减一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。此举一出，很快就吸引了大批旅客，载客量猛增。查尔斯任经理后的第一年，国内民航公司即扭亏为盈，并获得了丰厚利润。
查尔斯认为，如果停止使用那些大而无用的飞机，公司的客运量还会有进一步的增长。一般旅客都希望乘坐直达班机，但庞大的“空中巴士”无法满足他们的这一愿望，尽管DC-9客机座位较少，但如果让它们从斯堪的纳维亚的城市直飞伦敦或巴黎，就能赚钱。而是原来的安排是DC-9客机一般到了哥本哈根客运中心就停飞，旅客只好去转乘巨型“空中客车”。查尔斯把这些“空中客车”撤出航线，仅供包租之用，辟设了奥斯陆一巴黎之类的直达航线。与此同时，查尔斯的另一举措也充分显示了他的把握事物重点的能力，这就是翻新旧机。
当时市场上的那些新型飞机引不起查尔斯的兴趣。他说，就乘客的舒适程度而言，从DC-3客机问世之日起，客机在这方面并无多大的改进。他敦促客机制造厂改革机舱的布局，腾出地盘来加宽过道，使旅客可以随身携带更多的小件行李。查尔斯不会想不到他手下的飞机已使用达14年之久，但是他声称，秘诀在于让旅客觉得客机是新的。西南航空公司拿出1500万美元(约为购买一架新DC-9客机所需要费用的65％)来给客机整容，更换内部设施，让班机服务人员换上时尚新装。公司的DC-9客机一直使用到1990年。靠着那些焕然一新的DC-9客机，招徕越来越多的旅客，当然，滚滚财源也随之而来。
查尔斯是一个能够善于全局思考，系统思考，并把握事物关键的人。系统思考这也是我们解决问题必须要把握的一个重要原则。
纵观全局在于能够看清复杂而微妙的结构。以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于看清全貌，并掌握其中关键。
见树木又见森林的工作艺术
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美国近年的总统中，卡特大概是埋首处理国事最多者，然而卡特总统被许多人看做是一名成效比较不彰的领导者。在他卸职的时候，支持他的人只占22％，是自从二次世界大战结束以来，包括尼克森在内，所有总统之中最低的一位。
卡特是复杂性的受害者，他渴望知道所有问题的第一手资料，这使他淹没于细节之中，对于这些细节的整体面反而没有一个清楚的视角。事实上卡特并非一特殊的个案。当今在公共部门或私人企业中，大部分的领导者都会迷失在细节中，而忽略了重大问题背后整体的症结所在，更遑论去找出真正巧妙、正确、持续有效的策略。
虽然“见树又见林”的谚语自古就提醒世人观照全局的重要性，但是往往当我们后退，试图扩展视野时，看见的仍是许多树木。我们总是挑取个人偏爱的一、二项，然后把注意力集中在这几项的改变。
我们最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪些事情不必太重视。
【读后感】
彼得·圣吉认为，今天的世界复杂性日益提高，造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的资讯。管理者所面对的是资讯过多而非不足。最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪些事情不必太重视。
向琨是一家公司的职员。一天，老板让向琨准备好第二天与某公司董事长会谈的资料，并拟写一份会谈提纲。然而接下来的时间里，向琨却忙于完成另外的几件事：寄出几封信，发出几份传真，接待一个没有预约的会谈，打几个无关紧要的电话，给老板的一位朋友买了束鲜花，为他贺喜。终于把一切安排妥当，此时已经到了下班的时间。晚点走吧，又三番两次被一个个无关紧要的电话打扰，于是他决定回家加班。吃过晚饭，他又忍不住要看一场球赛，看完后已是晚上11点，于是提笔拟写提纲。结果，仓促准备，难免出错。在会谈的过程中，幸好老板经验丰富，这次会谈进行得还算顺利。但事后，向琨受到了严厉的批评。
有时候，我们会瞎忙，既不管事情的轻重缓急，也不管事情的执行难度，更不管事情的先后顺序，想到什么就做什么，毫无章法。在我们周围也有许多这样的人，走进办公室就开始忙于工作，从早忙到晚，一天下来总是觉得身心疲惫不堪，却又不知道自己这一天干了几件要事。
只有养成做要事的习惯，对最具价值的工作投入充分的时间，工作中的要事才不会被无限期地拖延。这样，工作对你来说就不会是一场无止境、永远也赢不了的赛跑，而是可以带来丰厚收益的活动。