5信息流
信息流也叫网络传播，它将极具震撼力、内容丰富的信息传输给任何一个拥有电脑和网络浏览器的人。凭借它，人们可以在互联网或者公司内部网上快速传输音频和视频文件，用户不必苦苦等候文件下载就可以看到视频画面或者听到声音。
6视频会议
视频会议是一种召开现场会议的方法，它为处在两个或者两个以上不同地点的人提供面对面的会议。这种技术利用计算机网络把音频和视频数据传输到所有的会议地点。视频会议同样也提供远程共享其他媒介的方法，包括录像带、书写板和PowerPoint等计算机程序。视频会议提供了面对面沟通的所有独特好处，而不用支付召集异地人员集中到一个会议室的直接和间接成本。在会议中，与会人员可以展示与工作相关的物品，比如器械或者产品，这样就可以发现其他人是否在认真听取会议观点和信息并做出适当的反应。与会人员还可以被分成两个或多个小组，同时对问题展开讨论，推进决策进程。
显然，组织和团队拥有许多可以用在企业内外沟通与合作上的工具。当然，最大的难题是如何利用这些工具实现利益最大化，最终实现组织的沟通能力最大化。
有鉴于此，组织应该采取一个更加平衡的沟通计划，做到投入小、效果佳，而且与各种关系相适应。比如，刚建立的关系应该安排更多的面对面的交流，这些充满非言语信息的沟通，能够建立信任和融洽关系。关系稳定以后，其他沟通方式可以用来替代面对面的互动。然而，即使是牢固的关系如果长时间没有进行面对面的沟通，也会逐渐疏远。
一个有效团队的特点
团队是一个由不同背景、技巧和能力的人组成的高度沟通的群体，他们具有共同的使命感和明确的目标。
一个有效团队的特点是：
1工作气氛是非正式的、舒适和轻松的。
2工作目标是各成员明白、接受并具约束力的。
3各成员有充分的机会参与工作的讨论，而每人的意见也得到聆听和尊重——其中包括了事实和个人感受。
4大部分的决策是取得各成员的共识后而产生的，而各人对此决定也普遍地接受。
5不同意见的出现是正常的，各人也乐于接受此现象，并且尽力解决彼此的矛盾，而非压制它的出现。
6批评是常见的、坦白而具建设性的，个人攻击的情况极少发生。
7领导的角色会根据不同环境、不同成员的结合而转变。
8具备自觉性和自我控制能力，能不时检讨工作以趋完善。
为了建立这样一个有效的团队，必须做到以下几点：
1拟订清楚、明确的共同目标。
2找出每位团队成员所具备的知识和技能。
3鼓励每位团队成员参与决策过程。
4聆听各有关意见，视反对的声音为正常。
5当有更佳的主意出现时，能够转变既定的决定。
6确保每人提出的意见都经众人的考虑和判断。
7寻找最佳的方案，而非只依大多数的意见。
8对成员间的矛盾和牢骚能迅速处理。
9营造互相支持的工作气氛，让大家即使在不同意见出现时，也能为共同订下的目标努力。
10经常回顾团队的工作表现，使之不断有所改善。
只有这样，团队成员间才会关系密切、和睦相处，为了一个目标共同奋斗。
打破沟通“冰点”
团队沟通的过程中会产生“噪音”，其实就是指所有对理解造成干扰和影响的障碍因素，它就是沟通障碍的“冰点”，会在沟通过程中造成信息失真，影响信息沟通的有效性。沟通噪音存在于团队沟通过程的各个环节，给沟通造成了许多失误。跟一般沟通噪音类似，信息沟通噪音从内容上分主要有内部噪音和外部噪音，从过程上分主要包括发送噪音、传输噪音、接受噪音、系统噪音、环境噪音、背景噪音等。这些噪音会造成沟通的障碍，规避这些噪音是成功沟通的必要环节。
香农——韦弗的信息沟通模型告诉我们，信息从信源到达信宿，中间途径三个环节：信息发送端、传播介质端和信息接收端。这三个节点即是影响信息“准确性”传播的关键所在。也就是说，要解决信息传播的“准确”和“有效性”，关键在于监控好这三端的信息传播噪音。
1信息发送端噪音
在信息编码的过程中，发送者信息的“准确性”将首先接受考验。这种考验主要来自两个方面，一是作为信源体，也就是发送信息的人，他在将自己的要求和理念的表达过程中出现了偏差，源信息的表现形式与他的真义相去甚远；二是出于主客观等各种因素的影响，他是有意不想让信息在组织间传播，即使被迫发送，也是一种歪曲后的事实。在信息输出过程中，如果信息发送者有意操纵信息，修改信息，甚至篡改信息，这可称为“信息过滤”。
由于“编码”端口的信息噪音多是由一个组织群体的主观意念所造成的，因而在具体的监控和解决过程中，应诉诸于倡导组织内的文化沟通来进行疏导。沟通的有效性与企业文化直接相连，没有管理者认为持续改革内部沟通不重要，关键还是在于实际执行。在一个团队员中，管理者不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行动者。如果管理人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？
2传播介质端噪音
信息沟通必须要借助一定的媒介，由于不同的介质在传递不同的信息上表现的效果会有很大的差别，因而借助媒体的信息传播，不可避免地在传播过程中就会出现信号的扭曲和弱化，这些噪音都会直接或间接地影响到后续的译码环节的信息质量。
有效规避“媒介噪音”的方式很多，如可根据各种媒介的受众定位、信息有效覆盖范围、媒介在受众中的资信度等指标进行针对性的改进。在沟通过程中，“媒介噪音”的干扰的排除一般是组织调整来进行规避的。组织机构的调整与重组，首要的就是辅助公司更重要的战略实施和核心竞争能力来实现。
3信息接收端噪音
沟通信息再经由媒介的输送后，通过接受者的解码就可转换为信息传达给信宿了。但这个译码的端口仍然存在噪音，这主要是接收者对信息的选择性反应。
选择性是指在沟通过程中，信息接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去接收信息。这样只要信息接收者坚持自己个人独立的立场，那么他们会根据自己的偏好和利益来选择自己所需要的信息。
信息噪音是构成沟通的主要障碍，在建立良好的团队沟通的过程中，我们可以尝试各种有益的方式方法来规避这些噪音。在知识经济的今天，信息共享的理念已经深入人心，只有把握好沟通过程，正确地规避其中可能出现的信息噪音。才能更好地利用沟通使组织有效完成执行的目标。
团队沟通的缺陷
事实上，目前在许多大型企业中，部门间的沟通并没有打破相互间的障碍，很多企业中仍存在部门间各自为政、相互推诿、信息封锁等现象，这些现象不仅制约了部门成员能力的发展，同时也制约了企业整体能力的增强。
从企业的发展实践看，在初级阶段，由于企业规模较小，业务的分工程度较低，企业内部事务基本上都由业主统一决策或亲自实施。随着企业的发展，业务流程开始发生分割，由于技术或经济等问题上的统一性促使沟通的重要性逐渐显现，沟通有效性问题也就逐渐成为大多数企业所面临的现实性问题。从理论上的分析以及对企业实践活动的考察来看，一般企业存在沟通缺陷原因主要有以下几方面：
1错误地将个人沟通需求等同于部门沟通需求
肯尼恩·阿罗在其研究中认为，简单地以个人偏好次序达到社会偏好次序是不可能的。根据这一研究，企业在实际运行中，某些个人认为沟通新人的事务对于部门整体利益来讲是不需要的或有害的，而从部门角度出发的沟通事务往往也并非如沟通执行人所愿。因此，这种客观事实必然会产生部门间沟通的潜在障碍，那么，对于实践中存在职员抱怨部门领导缺乏整体观念导致个人意愿难以实现，以及在部门间沟通时出现沟通执行人消极怠工的现象，也就不难理解了。
2企业规模的扩大致使沟通效率低下
由于现代企业是按照“法约尔的组织原则”设计的，等级原则始终贯彻其中。随着企业规模的逐渐扩大，部门开始逐渐远离高层，因此，这些部门对于企业的整体概念将变得逐渐淡化，自我中心的观念逐渐增强，层次超低越是如此。同时，沟通的通道逐渐加长，在高层直接约束力减弱的情况下，部门间沟通的效率改进也就甚为困难，特别在今天大部分企业采取独立事业部的情况下，沟通的难度因利益纠葛而显著提高。比如，宝洁公司曾经实行多品牌竞争战略，则同一性质产品的多个品牌部为争夺公司资源和客户而产生的对立行为直接导致该公司沟通效率的显著下降。同时，由于等级观念的存在，在缺乏上级部门的支持下，部门间按照所谓的“法约尔跳板”式沟通在某种程度上是得不偿失的，这在某种程度上也制约了沟通效率的提高。另外，由于沟通是影响管理跨度的一个原因，管理跨度的缩小导致了层次的增加，反过来，层次的增加又导致了更多的沟通问题。
3职权分裂导致沟通成本提高
在企业发展实践中，由于种种理性或非理性的原因，在分权过程中易于造成职权分裂。人为地、有意无意地阻碍了沟通行为的产生，即使在提请上级部门进行协调得以解决时，部门间沟通成本也是相当高昂的。
4信息与权利混淆
谁掌握了信息，谁就有沟通的主动权。在信息不对称以及人们获取信息能力有差异的现实环境中，信息作为一种稀缺资源来讲是不难理解的，即信息意味着某种权利，或者权利意味着掌握获取信息成本的降低。因此，在传统官僚企业中，权利与信息的同一性也就因此可以得到一定程度的解释。由于这种同一性，在某种程度上又与组织的设计不同步，由此而致的混乱所引起的沟通欠缺问题比比皆是。
主动沟通
这是一个注重业绩的时代，但部门间没有良好的沟通协作是很难有整体效益的。某公司在这方面出了点问题，该公司销售部与市场部两个部门之间的沟通和协作存在的问题始终让管理层苦恼，他们对工作推诿、推卸责任、互相诋毁、互相扯皮。作为领导对两部门之间存在的矛盾也有一些了解，但并不是很清楚，那么两部门沟通不力的原因是什么？如何改善它们之间的沟通与协作呢？
大部分企业都有自己相对完善的组织结构，都有自己的销售部与市场部，都有不同的职能预期、不同的职责权限、不同的实践情况。两个部门互相依赖又互相制约，在实践中矛盾也有不少。为了揭开两部门沟通协作不力的面纱，让我们对这个问题有一个系统的认识，请先看两部门沟通协作不力在实践中有哪些表现。
1市场信息互通方面
销售部是企业接触市场的最前沿，对市场很了解。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息。市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很少了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道、品牌目标及主体策略。
2营销方案制订方面
在多数企业中，促销方案或者营销策略的制订被认为只是市场部的事情。在方案制订过程中，市场部不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与。市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况。
3销售运作与反馈方面
两部门沟通协作不力造成方案制订与销售执行脱节。
这样做的结果是：市场部抱怨销售部执行能力低下，销售部投诉市场部方案愚蠢。一个是方案制订者，一个是方案执行者，一旦出现有关方案的问题，争议总是无法避免的，管控不力就会形成两部门之间的矛盾，甚至积累延续下去，损害企业利益。
造成两个部门没有很好沟通协调的一个重要原因，是企业上层领导对销售部与市场部的职能没有一个系统的、准确的认识，造成在组织结构建设中存在漏洞，两个部门的职责权限划分不明确，不是出现交叉现象就是存在空白领域。这就为销售部与市场部在市场运作和销售实践中发生摩擦提供了温床，有了功大家抢，有了过互相推。