找到问题的关键处，攻其不备，就是我们常说的扼住对方的“喉咙”。扼住对方的“喉咙”的法则早在公元前就被广泛应用于战争之中。其中的杰出代表在中国就有孙子、孙膑等人。他们常常“出其不意，攻其不备”地打败敌人，因此而名扬四海，成了杰出的军事家。这个法则不仅仅只用于军事上，在说话时它也屡建奇功。下面就有一则关于扼住对方的“喉咙”的成功事例。
小刘大学毕业以后决心到大都市自寻谋生之路。一次，小刘在一家报纸的广告上看到某公司征聘一位具有特殊才能和经验的专业人员。小刘没有盲目地去应聘，而是花费了大量精力，广泛收集该公司经理的有关信息，详细了解这位经理的奋斗史。那天见面之后，小刘这样说道：“我很愿意为贵公司工作，我觉得能在您手下做事，是我最大的光荣。因为您是一位依靠奋斗取得事业成功的人物。我知道您二十多年前创办公司时，只有一张桌子、一位职员和一部电话机。经过您的艰苦奋斗，才有了今天的事业。您这种精神令我倍感钦佩。我正是奔着这种精神才前来接受您的挑选。”
社会上，所有事业有成的人，几乎都乐于回忆曾经的奋斗经历。自然，这位经理也不例外。在这里，小刘巧妙地抓住了关键之处，切中要害，引起了经理的共鸣心理。因此，经理乘兴谈论起自己的奋斗经历。小刘一直在旁边洗耳恭听，以点头来表示钦佩。最后，经理只是很简单地问了小刘一些情况，就拍板说：“你就是我要找的人。”
因此，扼住对方的“喉咙”不但是一个可以广泛运用的法则，而且是一个永恒的法则。扼住对方的“喉咙”为什么具有如此的魅力呢？因为，扼住对方的“喉咙”就是抓住了对方的死穴，就会用对手意想不到的新奇手段说服对方。
（第十三节）使用压力促使对方妥协
压力既可以起到促进说服成功的积极作用，又可以导致说服陷入僵局或走向破裂。谈判高手善于把压力变成一种促进谈判成功的推动力，而不会使其导致谈判陷入僵局。
商务谈判既是一种智慧的较量，又是一场心理的较量。在商务谈判的过程中，当谈判双方就所谈问题存在意见分歧时，一方就有可能逼迫另一方，使其按照己方意愿行事。否则，就要采取行动造成一个不利于对方的结果，这就是谈判压力。这种压力往往使被压一方重新调整自己的利益，作出一定程度的妥协。所以巧妙地向对方施加压力常常成为商务谈判者逼迫另一方妥协的一种重要手段。同时，即使是久经考验的商务谈判专家也经常会遇到被对方施压的情形。
无论是施压还是受压，压力都始终存在于商务谈判的整个过程当中。可以说，包括商务谈判在内的所有谈判都是在压力中进行的。这种无所不在的压力对任何一方的谈判者都有两种截然相反的作用：一方面它可以促使谈判者调整、平衡双方利益，从而起到推进谈判走向成功的积极作用；另一方面，它也是导致谈判双方产生分歧和对抗的因素，从而使谈判陷入僵局，甚至走向破裂。
看来，在商务谈判过程中，谈判双方既可以成为施压的一方，又可以成为受压的一方，而贯穿于整个商务谈判过程当中的压力既可以起到促进谈判成功的积极作用，又可以导致谈判陷入僵局或走向破裂。那么，究竟应该如何适度地向谈判对手施加压力，又应该如何缓解对方实施的压力呢？该如何把压力变成一种促进谈判成功的方式，而不会使其导致谈判陷入僵局呢？
二十世纪八十年代末，美国硅谷一家电子公司研制出一种新型集成电路，其先进性尚不能被公众理解。而此时，公司又负债累累，即将破产。这种集成电路能否被赏识可以说是公司最后的希望。幸运的是，欧洲一家公司慧眼识珠，派三名代表飞了几千英里来洽谈转让事宜。来到这家电子公司之后，欧洲公司的三位谈判代表无论从谈判礼仪方面还是从外在态度上都表现出了极大的合作诚意，但是当谈判进入实质性的价格协商阶段时，他们提出的产品报价居然只有研制费用的三分之二！
这家电子公司当时面临的处境十分困难。如果这笔生意做不成的话很可能就会遭遇破产。看来对方正是因为比较了解该公司的处境，所以才故意向他们施加压力的。但是无论压力再大，电子公司也不可能以低于研制成本的价格转让这种集成电路。因为一旦那样做的话，电子公司的破产就更加指日可待了。更何况，该公司的领导人知道，他们研制出的这种新型集成电路一定可以为对方公司带来重大效益。虽然现在公众不太理解这种新型集成电路的先进性，但是对方公司早已经十分清楚地意识到了这一点。
一面是公司眼前的艰难处境和对方施加的重大压力，一面又是新型集成电路的研制成本和公司未来的发展希望，电子公司的领导人几乎成了夹缝中的羔羊，无路可走了。但是，越是在无路可走之时，往往越能开拓一条新的生路。他们决定置对方施加的压力于不顾，同时再通过拖延时间的方式反过来向对方施以重压。因为他们知道过不了多久，这种新型集成电路的先进性就会被人们所知，而这家欧洲公司肯定对此更是心知肚明。
经过一番认真考虑之后，这家电子公司的谈判代表告诉那家欧洲公司：“谈判先到此为止，等你们觉得自己真正有了合作的诚意之后，我们再坐下来认真对此事进行谈判。”电子公司在短时间内主动提出结束谈判是欧洲公司的三位谈判代表根本没有想到的事情，而他们来到这里的任务是必须和电子公司达成协议，而且总公司已经为他们规定了达成协议的最后期限。如果电子公司一拖再拖的话，那等待他们的结果将是非常可怕的。于是，在电子公司宣布谈判结束后的当天下午，欧洲公司的谈判代表就要求谈判继续进行。他们的态度明显“合作”了不少，而且还主动表示愿意在价格方面作出较大程度的妥协。于是，电路专利以一个双方都能接受的价格转让了。那三位欧洲人满意地回到公司复命去了。
缓解谈判过程中压力的关键是必须了解可能产生压力的条件，从而采取某种方法使压力不能形成，最终达到解除压力的目的。而在谈判过程中向对方施压也要注意两点：一是压力要强到让对方知道你的决心不可动摇；二是压力不要强过对方的承受能力。美国硅谷的这家公司正是巧妙地运用了缓解压力和施加压力的方式，才成功完成了这次交易，使公司免于遭受更大的损失。他们的做法打破了常规，是因时制宜地运用压力促成谈判成功的最佳策略。
任何谈判都是对双方意志的考验。在建立起抵制压力的屏障的同时，也要学会向对方施压，使对方屈服。具体办法有：
施加合法的压力
谈判桌上，如果能提供一些正规的政府文件，或提出一些“先例”或“原则”等，都可以成为有力的武器，用来给对方施压，而且还可以借此增加对手对你的尊敬或信任。在国内，提供“红头文件”往往是最有效力的。甚至在外商投资犹豫不决时，你能拿出相关的“红头文件”来，也足以促使外商下定投资的决心。
以数字巧妙施压
数字有一种非凡的力量，如果巧妙地利用，能发挥出意想不到的作用，会给对手造成不小的压力。
例如，为了说明电视中危害青少年身心健康的节目之多，有专家这样指出：“统计资料显示，一年级到六年级的青少年，大约有5000多个小时是在听摇滚音乐中度过的。这比他们在校六年度过的全部时间只少200小时。有人做了一项普查，平均每个观众一年从电视节目中可以看到9000个表现性行为的镜头；暴力场面更多，一般高中生到毕业时，观看电视18000小时，相当于他们课堂时间的两倍，在这18000小时中，可以看到16000起谋杀……”
这样的发言很简练，而且大多是数字。然而，这种数字的巧妙运用，远比发表宏篇大论更有说服力，更容易引起家长的深思。
“蚕食”战略
在不着痕迹中一步一步地迫使对方放弃他坚守的阵地。获得最大的利益是最有效的施压。
众所周知，在国际谈判中，德国的公司习惯于根据优质高价的原则，按“完全成本”法报出一个很高的价格，其中包括所有分摊的固定开销和利润。这样的报价一旦提出，要再下调就非常困难了。但有人就利用这种“蚕食”战略让德国公司在谈判中屈服。
某地打算修建一个炼钢厂。当地政府就这一工程实行招标，招标清单中包括一台大型轧钢机。有一位德国制造商派代理人使尽了浑身解数去接近当地政府官员，但在竞标之日，他却惊讶地发现自己并没有被包括在投标名单中。握有实权的采购官员拒绝接见代理人，也并未就此做任何解释。这给了代理人一个不小的打击。但不久，在接到英、法、日、美等国竞争者提出的报价之后，采购官员约见了那位代理人。这使代理人颇感意外。采购官员将竞争对手的有关报价单给代理人看，并补充说，如果他能提出一个比最低的报价还少5%的报价，就有可能得到订货。
其实，这是一个极狡猾的做法。该采购官员既想得到德国货，又不愿意花太多钱。所以，他不让德国公司有报价的机会，使他们感到有失去这笔巨额生意的危机，然后再给他们一个报出比其他竞争者更低的价格的机会。采购官员用这种方法让对方欲提出的初始期望值胎死腹中。
德国公司的代理人面对这颇具吸引力却又难做的生意，迟迟没有做决定。随着工程进度的加快，失去订单的危险时时威胁着代理人。德国公司不得不一点一滴地削减自己的小赚头，以此促使价格降低。最后提交了一份比其他投标者的最低价大约低10%的报价单。
然而，那位采购官员对对方报来的价位竟然无动于衷。他拒绝接听代理人来的电话，也不再约见他。这位代理人的情绪又一次低落下去。他感到自己已经丢了这桩买卖。最后，他又被接见了一次。那位采购官员对于为什么拖延了这么长的时间未与之联系表示歉意并解释说，根据国家规定，他必须等到全部的估价表收到之后进行综合评审才能作出初步决定，而另一个公司的最后一份估价表是在昨天晚些时候才收到的。很不巧，这张新的报价单比德国公司的报价低2.5%。这次，如果德方能把价格再降低3%，他们就能将这订单搞定。因为就他所知，其他的竞争者的报价恐怕不会再做变更。
当时国际市场上大型轧钢机销路不好，因为开支太大，许多国家的政府在采购这类设备的计划上不断地拖延。既然生意不好做，德国人只好同意把价格再降低3%。
那位采购官员对德国公司的降价表示满意。他说如果不出意外，政府将与德国公司签订采购合同。第二天，他们讨论支付条件。采购官员提出要用通常的分期付款方式。在通货膨胀率和利率都较高的情况下，实际上这对德国公司是很不利的。在这种强压之下，德国制造商在德国银行的帮助下不得不同意采用这种支付条件。在该条件下，德方同意提供十八个月的信贷。
这位采购官员差不多已经把德方代理人和公司逼到了极限。在即将签约之时，他准备将手中仅剩的最后一张小牌打出去。
他访问了位于柏林的制造商，并会见了该公司有关高层人士。在与公司总经理准备签约时，他问公司是否觉得提供长期信贷在财力上负担太重了。这时，德方急忙向他表示他们是多么的慷慨大方。高级职员还为他计算出了他们提供的利息的实际代价。这位采购官员从他的公文包里拿出那份合同，告诉德国公司政府不再需要长期信贷了。不过，假如该公司能以报价单上信贷的现金费用扣除来作为额外折扣的话，他还愿意让这一合同得到通过。否则，他担心日本及美国的公司会趁机……
采购官员的这最后一招虽然没有获得他所要求的全部的现金折扣，但是他给对方制造高压空气，获得了他要求的一半数额。
这位采购官员充分地使用了他的力量，运用“蚕食”战略，一步一步地让对方作出妥协，最终迫使对方服从自己提出的条件。
（第十四节）从简单的要求开始，逐渐赢得对方的承诺
在交涉的开始阶段先给对方较好的条件，从而取得对方的承诺，然后再改变自己的条件。对方一旦作出了承诺，就会因为承诺而产生出一定的义务，即使条件变得稍微不利一些，也会有难以拒绝的心理。
第一步，就是做一个好的听者。曾经有一位很优秀的管理者这么说：“假如客户很会说话，那么我已有希望成功地说服对方。因对方已讲了七成话，而我们只要说三成话就够了。”
事实上，很多人为了要说服对方，就精神十足地拼命说，说完了七成，只留下三成让客户“反驳”。这样怎能顺利圆满地说服对方？所以，应尽量将原来说话的角色改变成听话的角色，去了解对方的想法、意见，以及其想法的来源或凭据，这才是最重要的。
第二步，不要急于否决对方。例如，当你感觉到对方仍坚持他原来的想法，其原因是尚有可取之处，所以他反对你的新提议。此时最好的办法，就是先接受他的想法，甚至先站在对方的立场发言。“我也觉得过去的做法还是有可取之处，确实令人难以舍弃。”先接受对方的立场，说出对方想讲的话。为什么要这样做呢？因为当一个人的想法被别人一无是处地否决时，极可能为了维持尊严或咽不下这口气，反而变得更倔强地坚持己见，排斥反对者的新建议。若是说服别人其结果是这样，成功的希望就不大了。
某家用电器公司的推销员挨家挨户推销洗衣机。当他到一户人家里，看见这户人家的太太正在用洗衣机洗衣服，就忙说：“哎呀！这台洗衣机太旧了，用旧洗衣机是很费时间的。太太，该换新的啦！”结果，不等推销员说完，这位太太马上产生反感，驳斥道：“你在说什么啊！这台洗衣机很耐用的，到现在都没有故障，新的也不见得好到哪儿去，我才不换新的呢！”
过了几天，又有一名推销员来拜访。他说：“这是令人怀念的旧洗衣机，因为很耐用，所以对太太有很大的帮助。”
这位推销员先站在太太的立场上说出她心里想说的话，使得这位太太非常高兴。于是，她说：“是啊！这倒是真的。我家这台洗衣机确实已经用了很久，是太旧了点儿。我倒想换台新的洗衣机！”于是，推销员马上拿出洗衣机的宣传小册子，提供给她做参考。
这种推销说服技巧，确实大有帮助，因为这位太大已被动摇而产生购买新洗衣机的决心。至于推销员是否能说服成功，无疑是可以肯定的，只不过是时间长短的问题了。
我们研究被说服者之所以忧虑，发现主要是怕“同意”之后，会发生意想不到的后果。如果你能洞察他们的心理症结，并加以解决，他们还有不答应的理由吗？