刘关张桃园三结义，共同创立蜀汉政权让世人羡慕不已。同样，刘备因为关张二人坚持伐吴，葬送蜀汉国力也让世人为之感叹。到底什么样的人才可以一起共事？选择一个合适的合作伙伴，对于生意人来说，其难度并不低于选择自己的爱人。朋友归朋友，生意归生意。友情可以是绊脚石也可以是垫脚石，关键在于选择。
好朋友并不意味好伙伴
如果你想开创一份事业，而你身边的好朋友正好也有相同的想法，这时，你们是否会一拍即合呢？
好朋友的诱惑在于朋友之间的那种心心相通，在于“有福同享，有难同当”，在于“两肋插刀”的气魄。有这么多诱人的因素摆在面前，仿佛只要有了好朋友，一切问题就解决了。好朋友可能是同学、战友、打小一起和泥长大的玩伴。互相之间没有利害冲突，可以随心所欲地说东道西，聊天喝酒。更难得的是好朋友彼此知根知底，没有面对陌生人的种种不便。
正因为如此，一般人在开创或拓展自己的事业时，总是想找好朋友一起做。
按理说，当你和好朋友走到了一起，为了共同的事业一起努力，大家一起赚钱，这是一桩好事。但这里面有一个谁领导谁的问题。兄弟之间还可以有一个大哥，但好朋友之间就难分彼此了，平时觉得意气相投，直来直去惯了，可工作就不能这样了。总得有个人说话更有分量一些，但一个人一个想法，一个人一套思路，憋在心里，日久天长就会产生摩擦，产生隔阂，最后好说好散还好，就怕弄得钱没赚到，反倒丢了朋友。
让朋友们甘于平庸，千万不能指望有什么奇迹发生。但是，假如你非要与朋友共事，并且坚信不会造成任何有损于友谊的不良后果，那也可以，但你必须有足够的心理准备去承受失败。说一个最简单的例子，比如桃园三结义的刘、关、张，友谊可谓轰轰烈烈，千古流芳，但他们共事的结果是什么呢？一事无成而已。这里面更可怕的潜台词是刘备太倚重两个兄弟，结果诸葛亮对关、张二位就纵容了，关羽在华容道放了曹操，按军纪关羽该斩，但看在刘备的面子上，这事连提也不能提了，耽误了多大的事啊。
一个人有好朋友多半是为了更好地生存，更好地成就一番事业。而古今中外能够有所作为的人恰恰是那些不指望朋友的人，同样是三国，曹操一代奸雄，秉性多疑，没有一个朋友，但偏偏是他打下基业，别人只能望其项背，自叹弗如。结论是：好朋友并不意味好伙伴。
优势互补才能彼此互惠
在与朋友的交往中，人们常常受方位的邻近性、接触频率的高低性和意趣的相合性影响，使得交往的领域变得十分狭窄。
其实，决定交往对象范围的主要因素，应该是“需要的互补性”。如果你发现自己某方面个性有缺陷而又对某人这方面的良好个性十分羡慕和敬佩的话，那么你为什么不可以而且应当主动找他谈谈，用自己的感受与苦衷去引发他的体会与经验呢？如果你觉得自己与某人的长短之处正好互补的话，为什么不可以通过推心置腹的交往来各取人长，各补己短呢？
选准对象，抓住时机，主动“出击”，以己之虚心诚意去广交朋友，这对博采众长，克己之短，完善自我是很有好处的。这一点在与朋友的共事上十分重要。
着名的微软公司在用人上有一个特别重要的成功因素——注重互补性。这在微软创业团队中的另外一个传奇人物身上体现得十分突出。这个人在微软的早期并不是特别重要的人物，但现在他却是微软公司的首席执行官——史蒂夫·鲍尔默。他同样是盖茨的同学，是盖茨在哈佛大学同一层宿舍楼的好朋友。1974年，18岁的鲍尔默在哈佛念二年级时，认识了同楼里一个瘦瘦的红头发学生盖茨。对数学、科学和拿破仑的激情使他们成了神交，鲍尔默和盖茨搬进同一个宿舍，起名为“雷电房”。
1980年，即比尔·盖茨创建微软的第六个年头，盖茨聘请小自己一岁的好朋友鲍尔默担任总裁个人助理，也就是他自己的助理。在盖茨的游艇上以5万美元的年薪和7％股份的合同聘用了鲍尔默。当时微软才16名员工。鲍尔默是第17位员工。鲍尔默成为微软第一位非技术的受聘者。从此，鲍尔默就开始了他在微软至今已长达23年的激动人心的创业生涯。
鲍尔默是早期微软公司中唯一的一个非技术出身的员工。他对计算机没有兴趣，也不具备基础技术知识。但他与盖茨一样对数学都有着共同的兴趣。鲍尔默与盖茨不同的是，他善于社交。鲍尔默穿梭于哈佛的每一个角落，他似乎认识哈佛的每一个人。鲍尔默有句口号，“一个人只是单翼天使，只有两个人抱在一起才能飞翔。”
接下来，这位“救火队长”几乎在所有部门——招聘培养高素质的管理人员，管理重要的软件开发团队，同英特尔和IBM等重要伙伴打交道，控制公司的营销业务并建立了庞大的全球销售体系。身材魁伟、习惯咬指甲、大嗓门、工作狂的鲍尔默的天赋之一就是激励才能。性格狂躁的他与性格偏内向的盖茨成为完美搭档：那些与鲍尔默进行过谈判或是完全进行对抗的竞争对手，都了解他的强人作风。
在微软成长为一家大公司之前，盖茨事必躬亲，不管是工资单、计算税利、草拟合同、指示如何销售微软的产品都是他一个人亲力亲为。但这些方面并不是他所特别擅长的。盖茨专长于技术和对市场的长远预见。随着公司规模的不断壮大，微软在人员配备上的缺陷也就暴露了出来。为了使软件做到完美，微软开始需要具有各种特殊技能的人才，而不仅仅是编程高手。微软开始需要产品规划人员、文档编写人员、实用性专家，以及使他们协同工作的聪明的经理、能够回答客户问题的技术人员、能够帮助客户更快上手的咨询专家等等。
盖茨开始为管理上的琐事而烦恼。于是他随即意识到微软需要不懂得技术的智囊人物，就像史蒂夫·鲍尔默，与微软的开发人员共同工作使微软的软件成为成功的产品。事实上，把鲍尔默引入微软是比尔·盖茨做出的最重要抉择之一。于是，鲍尔默在盖茨的劝说下，从学校退了学，进了微软公司，最终成了仅次于盖茨之外的第二号最有影响的人物。1998年7月，鲍尔默正式担任微软总裁。2000年1月，鲍尔默更上一层楼，正式担任微软CEO。
鲍尔默是天生激情派。他的管理秘诀就是激情管理。激情管理，给人信任、激励和压力。无论是在公共场合发言，还是平时的会谈，或者给员工讲话，他总要时不时把一只攥紧的拳头在另一只手上不停地击打，并总以一种高昂的语调爆破出来，以至于他1991年在一次公司会议上叫得太猛太响亮，喊坏了嗓子，不得不进医院动了一次手术。
鲍尔默的出现无疑为微软增添了更多的活力与激情。而且他在管理方面的得心应手让盖茨终于得以从捉襟见肘的管理状态中逃脱了出来，成为一名专职的程序员。
这位更擅长团队管理和公关的微软新掌门一上台，就向媒体公开了“重组微软”的核心价值观：用激情主义在合作伙伴、客户和业界同仁中塑造微软诚信的商业新形象。二十几年发展起来的组织机构被全盘打散重组，将产品研发和营销功能组合为各以目标客户为中心的六个业务部门，几个主流产品线从研发到销售连成一气，每个部门由同一位副总裁负责；另外有一个统管市场营销和服务的集团副总裁扮演鲍尔默从前的角色，对这6人协调指挥，并兼管客户服务。
如果说盖茨是微软的“大脑”，那么鲍尔默就是微软公司赖以起搏的“心脏”。盖茨与对手对簿公堂之时，鲍尔默主持了微软的大部分工作，撑起了微软的一片天，当盖茨正醉心于计算机软件研发之时，鲍尔默却成为他的市场战略家，微软公司的销售工作在鲍尔默的主持下几乎是一步一台阶，彼此的优势互补使得微软的年利润增长率达到28％。
此外，头脑敏锐的鲍尔默始终眼观六路、耳听八方，根据市场变化即时调整战略决策。
鲍尔默总裁酝酿了一年，1998年底宣布了全盘改组方案，重组的结果是副总裁的位置减少了一半。而微软公司随之也再一次公布了创纪录的营业额和利润。所以，微软公司所取得的巨大成就与鲍尔默的贡献是分不开的。
不难看出，盖茨成为世界首富靠的并不是运气，而是在创业的过程中选择合适的合伙人，通过与性格、能力互补的朋友共同创业，盖茨将对方的优势运用得恰到好处，用到了具有巨大财富的市场。这样搭档选择，创业中途决不会陡然夭折，而且创业成功的几率也增加了数倍。在互补的发展过程中，盖茨最终如愿以偿戴上了软件帝国的皇冠。
为了通过朋友去获得“互补”的最大效益，我们应当打破各种无形的界限，根据自己生活、事业上求进步的需要，积极参加相应的交往活动，主动选择有益、有效的朋友，与这样朋友一起共事才能彼此互惠，创造出辉煌的业绩。
志同道合才有共同目标
一个人要实现自己的理想必须找到志同道合的朋友一起来完成，毕竟个人的能力有限，精力有限。只有和志同道合的朋友共同完成工作，才能不断地实现自己的理想。历史上几乎所有能够成就大事业的人，必然有一个或者几个志同道合的朋友在帮助他。
不要把自己的能力估计得过高，而要充分考虑到和志同道合的人共同努力来实现目标。