但事实的情况和他说的完全不一样，他完全是在一个混沌的状态下工作：每天业务员出门干了什么他根本不知道，工作中只听业务员的汇报而很少直接去了解市场，也有所谓的“工作汇报系统”，但是那上面连最基本的访问记录都是空白的——原因是业务员觉得那些都是多余的，于是他也放弃了这项工作。
最有意思的是在当地最大的一家家电卖场，他们品牌的展台上居然有其他知名企业的产品。当别人指出他的这些错误时，他居然一副“虽然有点小错但是也不需要大惊小怪”的样子。
虽然这家企业不断吹嘘自己的营销队伍是“最优秀的，是过硬的”，但一个不关注小事的企业必然是平庸的，后来该企业销量的不断下滑恰好说明了这一点。
相比较而言，杰出企业和平庸企业的差距就在这些细节中，这些看似不起眼的小事和细节，却往往是从平庸到杰出的天堑。
魔鬼藏于细节
当宝洁公司刚开始推出汰渍洗衣粉时，市场占有率和销售额以惊人的速度向上飙升，可是没过多久，这种强劲的增长势头就逐渐放缓了。宝洁公司的销售人员非常纳闷，虽然进行过大量的市场调查，但一直都找不到销量停滞不前的原因。
于是，宝洁公司召集了很多消费者开了一次产品座谈会，会上，有一位消费者说出了汰渍洗衣粉销量下滑的关键，他抱怨说：“汰渍洗衣粉的用量太大。”
宝洁的领导们忙追问其中的原由，这位消费者说：“你看看你们的广告，倒洗衣粉要倒那么长时间，衣服是洗得干净，但要用那么多洗衣粉，算计起来更不划算。”
听到这番话，销售经理赶快把广告找来，算了一下展示产品部分中倒洗衣粉的时间，一共3秒钟，而其他品牌的洗衣粉，广告中倒洗衣粉的时间仅为1．5秒。
也就是在广告上这么细小的一点疏忽，对汰渍洗衣粉的销售和品牌形象造成了严重的伤害。这是一个细节制胜的时代，对于自己的工作无论大小，都要了解得非常透彻，数据应该非常准确，事实也应该非常真实，这样才能脚踏实地完成宏伟的目标。
美国绝大部分企业家会知道一些十分精确的数字：比如全国平均每人每天吃几个汉堡包、几个鸡蛋。之所以要了解得这么清楚，是因为他们想确保细节上多方面的优势，不给竞争者可乘之机，哪怕是一些细枝末节的漏洞。
只要保证产品在一比一的竞争中获胜，那么整个市场的绝对优势就形成了，而这些恰恰是市场拓展的精髓所在：要打败对手，惟有做到比对手更细！国际名牌POLO皮包凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细致规格，20多年立于不败之地；德国西门子2118手机靠着附加一个小小的P4彩壳而使自己也像F4一样成了万人迷。
类似的以细节取胜的经营之道逐渐成为一种流行的趋势，例如，很多餐厅准备了专供儿童使用的“baby椅”，客人吃完螃蟹后滚烫的姜茶便端送到其手中；商场在晚上关门前会播放诸如《回家》之类的音乐，让客人在萨克斯的情调中把轻松带回家……
在这么多例子中，把细节服务做到极致的是诺顿百货公司，这家由8家服装专卖店组成的百货公司，靠的就是细节服务取胜而不是削价赢利的竞争策略。诺顿百货公司的细节化服务有：
——替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；
——为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备饮食；
——替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打7折卖给顾客；
——在天寒地冻的天气里替顾客暖车；
——有时甚至会替顾客支付交通违章的罚款。
诺顿公司的总裁约翰先生在服务的细节上起到了带头作用，在高峰时间他从不占用可以多容纳一位顾客的电梯，而是从楼梯走上走下。
在诺顿百货公司的细致服务下，大批的忠实顾客都喜欢把自己称之为“诺家帮”，诺顿百货公司也因此长盛不衰。可以说，做事情就是做细节，任何细微的小事都可能成为“成大事”或者“乱大谋”的决定性因素。
抓住了关键小事的日本商人
日本人在洞察对方立场上的精明，打败了很多与他们做生意的美国人。20世纪70年代至80年代日本人能成功地侵入美国市场，并获得巨大成功，抓住关键小事是可以记一功的。
美国人一直记得这次他们自称为“仅次于珍珠港之败”的经历。下面是一个美国人的亲口讲述。
二十多年前的一天，我在飞往东京的途中，去进行为期14天的谈判。我带上了所有收集到的有关日本人的思想和心理的书籍。我一直告诫自己：“我真的要做好。”
当飞机在东京着陆时，我是第一个小跑并带着满腔热情走下弦梯的人。在弦梯底部，两位日本绅士礼貌地鞠着躬等候我。
这两位日本人帮我过海关，陪我上了一辆大型高级轿车。我舒舒服服地靠在轿车后排奢侈豪华的座位上，而他们则僵直地坐在两张折叠凳上。我豪爽地说：“你们为什么不和我一起坐呢？这里很宽敞。”
他们回答说：“哦，不用了，您是要人。您显然需要休息。”
当大轿车行驶的时候，我的一位东道主问我：“顺便问一下，您懂这种语言吗？”
我说：“你是指日语吗？”
他说：“对呀，这是我们祖国的语言。”
我说：“哦，不懂。但是我希望学一些表达方式。我随身带了一本字典。”
他的同伴说：“您担心不能按时赶上您的返程飞机吗？直到这时，我还没有考虑这个问题。我暗自想：‘考虑得多周到啊。’”
我从衣袋里掏出返程机票，递给他们看，以便这辆大轿车知道什么时候来接我。当时我没有意识到这一点，即他们知道了我的最后期限，而我不知道他们的最后期限。
他们没有立即开始与我谈生意，而是首先让我体验日本人的殷勤好客和日本文化。我花了一周多的时间来参观这个国家，从皇宫一直看到京教神社。他们还让我到一个用英语讲授的禅宗研习班去研习他们的宗教。
每天晚上有四个半小时，他们让我坐在硬木地板的软垫上，吃传统的晚餐，享受传统的娱乐。你能够想像我在硬木地板上坐那么长时间的感受吗？当我要求开始谈生意时，他们总是含含糊糊地说：“还有很多时间！还有很多时间！”
到了第12天，我们终于开始谈判。可是谈判结束得很早，我们还打了一场高尔夫球。到了第13天，我们又开始谈判，同样结束得很早，因为要举行告别晚宴。最后，到了第14天的上午，我们认真地恢复谈判。在我们就要涉及关键问题的时候，那辆高级大轿车来到楼下接我去机场。我们全部挤进车，继续谈判，以便最后解决问题。当大轿车在终点刹车的时候，我们做成了这笔交易。
你认为我在这场谈判中表现出色吗？多少年来，我的上司每提及这件事就说：“这是自珍珠港事件以来日本人取得的第一次伟大胜利。”
为什么会出现这种意外的失败呢？因为我的东道主知道我的期限，而我不知道他们的。他拖延着不让步，他们站在我的立场，正确地估计到我不会让自己空手而归。再者，我表现出的急躁情绪，无疑向他们传递了我的信息，即不管怎样，返程的时间神圣不可侵犯，好像这是离开东京的最后一班飞机似的。
当然，有太多的人不懂得如何运用这条规则，这是导致他们人生失败的一大原因。可是，也许他们至死都不知道，由于不懂得抓住关键小事，他们丧失了许多可以成功的机会，因为没有人教他们。
生死相敌的对手，这一条规则更为重要。伟大的斗士都是不会随便轻视他的对手的。
实际上，我们很明白：抓住关键小事，就是孙子兵法“知己知彼，百战不殆”的现代运用。抓住关键小事，有助于我们“知彼”，也大大有益于我们“知己”。另外，抓住了关键小事，有助于我们在工作中有更加出色的表现。
吉列惨痛的历史教训
有时候，成败之间的差距小到了极点：一个机会把握不好，就会出现盛衰之间的转变。美国吉列公司因迟迟没有把自己的不锈钢刀片投入市场，导致被竞争者抢先一步，遭受重大损失。
在1962年以前，吉列公司垄断了美国的剃刀市场。它生产的超级蓝光刀片饮誉全国，是其刀片系列中的核心，也是创利最大的产品。这种刀片是用碳素钢制成的，虽薄而锋利，但很不耐用。
1961年，英国的不锈钢刀片向美国推销，因其使用次数多，受到美国顾客的青睐，但由于输入数量不多，没有造成对吉列公司的威胁，也就没有引起吉列公司的注意。
但一派繁荣景象后面，一场吉列发展史上最大的危机悄悄孕育着。
1961年，在剃须刀的制造工艺领域中，出现了一场划时代意义的革命。在这一年里，英国的威克逊公司第一次用不锈钢制造剃须刀获得成功。这种不锈钢刀片极富弹性，不易折断，重量很轻，最重要的一点是它成本极低，而且又可以连续使用多次。这些细微之处的差别，给剃须刀生产厂家带来了前所未有的巨大震动。
威克逊公司推出不锈钢刀片后，首先在英国立即引起轰动，销量直线上升，到1962年，就完全占领了英国市场。与此同时，吉列刀片公司的老对手——美国精锐公司和安全剃刀公司，敏锐地洞察到这些细小的差别带来的千载难逢的机会，随即于1963年年初，把自己的不锈钢刀片推向市场。一时间，不锈钢刀片在美国市场上声名鹊起。很多吉列的忠实消费者也开始转向不锈钢刀片。
显然，不锈钢刀片市场份额的不断扩大，严重影响了吉列的市场地位。此时，吉列有两种选择：
第一，对不锈钢刀片不予理会，调动一切手段，加强对“超级蓝光”刀片的促销，以保住甚至扩大自己的市场份额。这样对吉列来说，是轻车熟路，无需太多气力，但意味着在不锈钢刀片市场上有可能陷入被动。
第二，立即推出自己的不锈钢刀片，这样可以使吉列已有的大部分市场不被侵占，而且用不了多大的促销费用。但这样做，将会对“超级蓝光”的市场造成强烈冲击，甚至放弃“超级蓝光”，因而需要很大的决心和勇气。
吉列经过分析决策，认为“超级蓝光”碳钢刀片与不锈钢刀片相比，存在两方面的突出优势：其一，“超级蓝光”碳钢刀片的质量优异，并且很稳定，而不锈钢刀片刚刚面世，质量水平不够稳定。其二，不锈钢刀片的目标消费者是中低水平收入者，而“超级蓝光”碳钢刀片主要面向高消费者。
在经过这番分析后，他们认定：“超级蓝光”的市场地位不会动摇。因此，犯不着“杞人忧天”，于是，他们最终采取了第二种决策，先不理睬不锈钢刀片，全力巩固自己“超级蓝光”的市场地位。
然而事实证明，这是一个极端错误的决策。经调查发现，如果不锈钢刀片能连续使用八次，而刀口不钝，一般消费者就会选择不锈钢刀片，而一般不锈钢刀片的使用次数均在15次以上。而吉列公司完全没有注意这个细节，由此，不锈钢刀片的推广，将氢碳钢刀片的大部分顾客抢过去。