一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。
——克劳斯比
万事皆因小事起
世间最睿智的国王所罗门说过，“万事皆因小事起”，而“摩德纳的水桶”这个故事正是这句名言的一个有力例证。
1005年，摩德纳联邦的几个士兵带着这只著名的水桶跑到了隶属于波罗尼亚国的一个共和国里去了。这原本是一件不值一提的小事，但是却引起了一场纠纷，引发了一场长达十几年的战争。
克里米亚战争造成了巨大的人员伤亡和财产损失。欧洲的四大强国英国、法国、土耳其和俄国都被牵连了进来，而战争最初却是因一把钥匙而起。
土耳其宣称，耶路撒冷圣墓中的一个神龛归土耳其的基督教会所有，于是就把神龛锁了起来，并且拒绝交出钥匙。这一行为使得希腊的教会很恼火。后来，争端不断升级。于是，俄国作为希腊的保护国，法国作为拉丁教会的代表也参加了进来。形势开始变得复杂起来。俄国要求土耳其对希腊的教会进行补偿，但土耳其拒绝这一要求。由于英国传统上就有保护土耳其人的习惯，在这场纠纷中他们理所当然地站在土耳其人的一边，同他们结成联盟共同反对法国和俄国。就是这样芝麻粒大小的事情，引发了这场巨大的纠纷。
法国历史被篡改，一个强大的王朝被推翻，但它的起因却是一碗酒。
奥尔良公爵是国王路易菲利普的儿子，在同朋友一起喝酒时，奥尔良在朋友们的力劝之下多喝了几杯。后来聚会结束后，大家将要离去时，他叫了一辆马车。可是这时候马有点受惊了，把他掀倒在地上，由于失去了平衡，他脚下踩空，头朝下摔倒在人行道上，不省人事。如果不是那几杯酒，他可能不至于会坐不稳而摔下来；或者，即使摔倒在地，他自己也许还能站起来。但他再也没有起来。几杯酒使得这个王位继承人丢了性命，而他的全家后来也遭到了流放，他们家族的巨额财产也全部被充公。
无论做什么事情，小事万万不可忽视，否则就有可能付出极其惨痛的代价。
国于理查三世准备拼死一战了。里奇蒙德伯爵亨利带领的军队正迎面扑来，这场战斗将决定谁统治英国。
战斗进行的当天早上，理查派了一个马夫去备好自己最喜欢的战马。
“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”
“你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。”
“我等不及了。”马夫不耐烦地叫道，“国王的敌人正在推进，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧。”
铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。
“我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间砸出两个。”
“我告诉过你我等不及了，”马夫急切地说，“我听见军号了，你能不能凑合？”
“我能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢实。”
“能不能挂住？”马大问。
“应该能，”铁匠回答，“但我没把握。”
“好吧，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国王会怪罪到咱们俩头上的。”
两军交上了锋，理查国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战敌人。“冲啊，冲啊！”他喊着，率领部队冲向敌阵。远远地，他看见战场另一头几个自己的士兵退却了。如果别人看见他们这样，也会后退的，所以理查策马扬鞭冲向那个缺口，召唤士兵调头战斗。
他还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地，理查也被掀在地上。
国王还没有再抓住缰绳，惊恐的畜生就跳起来逃走了。理查环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌人的军队包围了上来。
他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”
他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们白顾不暇。不一会儿，敌军俘获了理查，战斗结束了。
从那时起，人们就说：
少了一个铁钓，丢了一只马掌，
少了一只马掌，丢了一匹战马。
少了一匹战马，败了一场战役，
败了一场战役，失了一个国家，
所有的损失都是因为少了一个马掌钉。
这个著名的传奇故事出自己故的英国国王理查三世逊位的史实。他1485年在波斯战役中被击败，莎士比亚的名句：“马，马，一马失社稷！”使这一战役永载史册，同时告诉我们一个不负责任的小小的疏忽会带来多么大的灾难。
很多时候，一们：看起来微不足道的小事，或者一个毫不起眼的变化，却能改变一场战争的胜负。战场上无小事，这就要求每一位军官和士兵始终保持高度的注意力和责任心，始终具有清醒的头脑和敏锐的判断力，能够对战场上出现的每一个变化、每一件小事迅速作出准确的反应和决断。我们发现，“战场上无小事”也同样适用于工作，一番事业的成与败，有时不体现在大是大非的问题之上，而暗含于一些小小的细节之中，只有当我们把小事做好的时候，我们离成功才不会遥远。
成也细节，败也细节
再来谈谈海尔的管理，对于我们把握细节有极好的借鉴意义。
面对复杂的集团人事，张瑞敏是如何管理的呢？海尔集团在整个组织网络上形成3个层次：集团总部是决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心。大家各负其责。张瑞敏只管理几个事业部的负责人，对具体业务从不越俎代庖。张瑞敏说自己只是找思路、谈思路。
但是具体事务让下属去做，并不等于最高领导者放开管理不问，天天只想什么战略、决策、谋划、创意。企业领导者对于管理必须有足够的认识，对管理之事安排妥当。他不一定要亲自去抓每一件事，但要保证企业的各项事务都有人去抓、有人去管，而且管得有条理、有效益。
张瑞敏在推行管理模式时，非常注意对度的把握。力度大一点、小一点，早一点、晚一点都会出现不同的效果。打个比方，开年终总结会。今天下午开会，中午就应当把年终奖发给大家，早发两天晚发两天都起不到作用。中午发了奖，大家情绪正高涨的时候，厂子说什么他都听得进。可厂子女口果提前两个礼拜或拖后两个礼拜发钱，总结会肯定什么效果也没有。就这么点小事，操作上大有学问。另外，他们发奖金是根据上半年工资的平均值来发，与职工每个月工作情况都有关，这就要求职工平常时时刻刻都要好好干。别的厂就不一样了，大家发平均奖，每人500元，这样干得好的就要吃亏。
因为管理这种东西，总是说起来精彩，做起来枯燥。所以领导者要想管理好企业，必须脚踏实地，吃苦耐劳地常抓不懈。企业应当拒绝传奇，因为企业不是演戏。企业不能对管理疏忽大意，更不能自找麻烦，捅出大祸来再力挽狂澜。因为企业是很脆弱的，连续跌几次，恐怕再也爬不起来了。曾经辉煌的飞龙一伤再伤，如今早巳是风光不再。姜伟总裁追求“诗意”的结果，十分悲惨。
飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一，1990年10月创立企业时，注册资金只有75万元，第2年就实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年、1994年连续两年利润超过两个亿。这个靠“飞燕减肥茶”起家、“延生护宝液”发财的民营企业，资本积累速度决不亚于海尔，其“地毯式”广告轰炸产生的品牌效应一时间也不亚于海尔，可为什么1995年一遇上保健品市场下滑就一蹶不振？
此中原因非常复杂，姜伟本人对此进行过深刻反省。在其《总裁的20大失误》里，姜伟对飞龙跌落的原因从决策、管理、市场、人才等诸个方面进行了剖析。其中第11大失误是：
“管理规章不实不细。飞龙集团发展6年中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、市场各公司重新把现有的法规完善后，要增加两方面内容，即法规实施细则和实施检查细则。”
其实，像飞龙公司等企业，其规章制度不可谓无，也不可谓不严、不实、不细。但这些规章制度往往说在口头上、写在纸上、订在墙上，就是落实不到行动上。
相比之下，海尔显得非常明智。关于海尔成功的秘密，张瑞敏这样说道：“许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西离得太远，总是觉得好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药之后马上就可以腾飞了。好的思路肯定非常重要，饭要一口一口地吃，基础管理要一步一步地抓起来。”
在海尔，细节的重要在领导人的头脑里简直就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节。
张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。
海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。如海尔生产线的10个重点工序都有质量控制台，每个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。
海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。丰田公司就是这样，非常重视细节。
丰田认为许多制造业工厂中任何时刻都可能有85％的工人没有在做工作。
5％的人看不出来是在工作。
25％的人正在等待着什么。
30％的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作。
25％的人正在按照低效的标准或方法工作。
有的人可能不同意这种论断。但是，重要的是由此可以看出丰田公司非常重视细节，并且通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率。