只有心存远大志向，才可能成为杰出人物。但要成功，光有心高气盛远远不够，还需要从小事做起。如果你一直不被人重视，不妨降低一下自己的目标，从最基层的事做起，终有一天你会拥抱成功。
永远超过老板的期望
在工作中，如果你完成的每一项工作都达到了老板的要求，那么很好，你可以称得上是一名称职的员工，你不会失业，或许还可以得到晋升，但你永远无法给老板留下深刻的印象，永远无法成为老板的重点培养对象，也永远无法在公司中达到你事业的顶点。只有超过老板对你的期望，你才能让他的眼睛一亮，才能让他在遇到一些高难度工作的时候想起你，给你一个锻炼的机会。
当你和一批新员工一同跨入公司时，老板对每个人的期望都是一样，这时有些人达不到老板的要求，大部分人能刚达到老板的要求，只有极少数人能超过老板的要求。那些不能达到要求的人将很快被淘汰，大部分人将继续自己平淡的工作，而那极少数人将会被单独叫进老板的办公室，老板会在正常工作之外给他们分配一些挑战性的工作，随着老板对他们的期望越来越高，给他们的机会也会越来越多，他们也能在这种环境中迅速成长。
一家外贸公司的老板要到美国办事，且要在一个国际性的商务会议上发表演说。他身边的几名要员忙得头晕眼花，甲负责演讲稿的草拟，乙负责拟订一份与美国公司的谈判方案，丙负责后勤工作。
在该老板出国的那天早晨，各部门主管也来送行，有人问其中一个甲：“你负责的文件打好了没有？”
甲睁着那惺忪睡眼说道：“今早只有4个小时睡眠，我熬不住睡去了。反正我负责的文件是以英文撰写的，老板看不懂英文，在飞机上不可能复读一遍。待他上飞机后，我回公司去把文件打好，再以电讯传去就可以了。”
谁知转眼之间，老板驾到。第一件事就问这位主管：“你负责预备的那份文件和数据呢？”这位主管按他的想法回答了老板。老板闻言，脸色大变：“怎么会这样？我已‘计划好利用在飞机上的时间，与同行的外籍顾问研究一下自己的报告和数据，别白白浪费坐飞机的时间呢！”
天！甲的脸色一片惨白。
到了美国后，老板与要员一同讨论了乙的谈判方案，整个方案既全面又有针对性，既包括了对方的背景调查，也包括了谈判中可能发生的问题和策略，还包括如何选择谈判地点等很多细致的因素。乙的这份方案大大超过了老板和众人的期望，谁都没见到过这么完备而又有针对性的方案。后来的谈判虽然艰苦，但因为对各项问题都有细致的准备，所以这家公司最终赢得了谈判。
出差结束，回到国内后，乙得到了重用，而甲却受到了老板的冷落。作为一名优秀的员工，不管是在时间，还是质量上，任何时候都要超过上司的期望，提前准确地把事情做好，因为你也许不一定会明白自己的拖延会给公司带来多大的麻烦和损失。成功的人士都会谨记工作期限，并清晰地知道，在所有老板的心目中，最理想的任务完成日期是：昨天。
真正优秀的人总比常人多走一步路，及格是远远不够的。有一位公司经理已经70多岁了，还经常来往于世界多个国家，处理各项事务，而且乐此不疲。他总是告诉年轻人说，他还可以做得更好，正是这种精神成就了他的事业。
一名杰出的员工应该与这位经理一样，不但要求自己满意、别人满意，而且要超过别人对自己的期望，并随着企业和自身的发展把内心的标准提得越来越高，不断求取新知识，不断成长，不断改进。因为一个总能在“昨天”完成工作的员工，一个总能把工作做得比老板预想的更好的员工，将会征服任何一个时代的所有老板。
不要让自己成为“破窗”
在日常生活和工作中，我们经常会发现这样一些类似的情况：
一个人带头摘取商店门口摆放的鲜花，其他人就群起而效仿，将数个花篮中的鲜花一抢而空。
桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念。
有些人犯了错误，通常都是这样为自己辩解：“XX都是这样干的！”或者“上次就是这样做的！”
这些生活中常见的情况向我们道出了一个著名的理论：破窗理论。而破窗理论的产生基于一项有趣的实验。
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项实验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期仍安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。
以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。破窗理论给我们的启示是：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。防微杜渐，说的正是这个道理。
美国有一家以极少辞退员工著称的公司。一天，资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，他就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板安放收取起加工零件来更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。
事到此时，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的不规则形状的总裁室，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润公司可以换个人、换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的公司灵魂的东西。
这个小小的故事向我们提出这样一个警告：一些影响深远的“小过错”通常能产生无法估量的危害，没能及时修好自己“打碎的窗户玻璃”也许能毁了自己的职业成果。所以，作为公司的一员，为了避免如此“悲剧”的发生，我们应该：
——不要做“破窗”的第一人。“破窗”第一人者，打破有序，制造无序之人也。
——自觉遵守公司规章制度，按程序办事，不做“旁路”程序的事。因为工作程序的制定一般都反映了对员工的约束机制，考虑了成本效益因素。违反程序，其结果往往是造成无序，破坏约束机制，增加成本，有害于公司，也有害于自己。
——养成遵守工作程序的习惯，并使其成为个人的道德水平的体现。同时，不以“别人不按程序，我为什么不能”为理由放纵自己，而是坚定立场，反对违反公司规定、浪费公司资源、浪费社会资源的行为。
在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动：
——清理：清楚地区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。
——整顿：将不要的东西贴上“红牌”。将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。
——清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”。办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”。
——清洁：减少“红牌”的数量。
——修养：有人继续增加“红牌”；有人努力减少“红牌”。
“红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，创造舒爽的工作环境，并进而养成企业内成员做事讲究的心态，久而久之形成习惯，大家遵守规则，认真工作。许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义，而且劳师动众，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这应该是破窗理论比较直观的一个体现。
更重要的一个方面可能在于，企业管理层对待随时可能发生的一些叫、奸小恶”的态度。特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”，小题大做的处理是非常必要的。具体来说，在处理方式上，企业的小题大做要遵循这样的原则：
——对员工中发生的“小奸小恶”行为，要引起充分的重视，小题大做，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿，积重难返。特别是对违犯公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。
——要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。
和“烂苹果”员工说不
罗德曼是NBA著名的球员，在他的职业生涯中，他先后效力过5支球队——底特律活塞队、圣安东尼奥马刺队、芝加哥公牛队、洛杉矶湖人队和达拉斯小牛队。除了在湖人队和小牛队罗德曼是混饭吃之外，在前三支球队，罗德曼都是有足够的能力“不辱使命”的。
1986—1993年，罗德曼在底特律活塞队度过了7个赛季：虽然在兰比尔等人的教导下，他打球不够光明磊落，并且为自己赢得了“坏孩子”的称号，但他当时是在尽最大的能力为球队做贡献。“……我对当年的底特律活塞队还是抱着特别的感情。我们拥有一切，对我而言，那支队伍相当的特别，因为那是我崛起的地方，也是我学习如何参与比赛的地方。”所以，底特律活塞队时期的罗德曼，是球队团结稳定、积极向上的一个因素。然而，当1993年，罗德曼转会到马刺队的时候，事情便发生了改变：虽然罗德曼的到来使球队变得更加强大，但他的特立独行、惟我独尊让马刺队吃尽了苦头。
他最“不耻”三类人，或者说他把三类人看成自己的敌人：首先是戴维．斯特恩——NBA的总裁。因为斯特恩要维护NBA的形象，不允许罗德曼为所欲为，对罗德曼的很多行为都会给以处罚。这让罗德曼很不爽，他认为斯特恩干涉了自己的自由．所以他就要和斯特恩对着干；第二类人是马刺队当时的主教练希尔以及球队总经理波波维奇。因为，他们希望驯服罗德曼，使罗德曼听从指挥，在球场上更大地发挥作用。但当时的罗德曼已经获得了两个总冠军，自视极高，他甚至希望教练听从他的指挥，这种矛盾便不可调和了；第三类人是戴维。罗宾逊等球员。罗宾逊是马刺队的绝对核心和精神领袖，工资比罗德曼高很多。但罗德曼认为罗宾逊是高薪低能，在关键比赛中总会“拉稀”。反而自己这种能“左右”比赛胜负的选手不受重用，挣得钱还很少。事实上，罗德曼无论在活塞队，还是在马刺队，即使在公牛队，他挣得钱都不与他的名声成正比。
在这种思想指导下，罗德曼成为球队中的不稳定分子，也可以说是一个破坏者。在1994—1995赛季季后赛的第二轮比赛中，马刺队对阵湖人队。第三场比赛中，罗德曼在第二节被换下场，当时他很不满，在场边脱掉球鞋，躺在记者席旁边的球场底线前……暂停的时候，罗德曼也不站起来，不到教练面前听讲战术……后来，马刺队输掉了那场比赛。当时，摄像机一直对着罗德曼，播出后马刺队的管理层大为光火，联想到罗德曼平时的所作所为，他们认为罗德曼已经影响到了球队的团结，于是决定对罗德曼禁赛。在随后的比赛中，马刺队团结一致，将湖人队淘汰出局。
对于团队中的破坏者，最英明的决策就是将他清除出去，或者限制他的行动。从结果来看，马刺队对罗德曼禁赛的决策是正确的。