我们常说：’我们做不到”，因为我们只接触到一般人，一般人都以他们眼下的成就为荣。
1982年美国哈雷摩托车的主管前往日本本田摩托车设在俄亥俄州的工厂访问，结果令他们大吃惊。当时本田在美国重型摩托车市场拥有40%的占有率，是哈雷最强劲的对手。因为骑摩托人都认为本田的摩托车不但价廉，而且比哈雷耐用好骑。
哈雷当时只想学学本田用来打败他们的科技，但是他们在本田厂内却看不到电脑，也没有机器人，没有特别的作业系统，而只有少量的纸上作业。他们看到除了30名职员领导着420名装配工人外，再没有别的了，只是这些员工对工作显得很满意。
本田的赢，赢在它会活用常识，而这也是哈雷可以学习的地方，5年以后，哈雷生振旗鼓，在美国重型摩托车的市场占有率从23%倍增到46%。一切都是因为俄亥俄之旅使哈雷的态度有了革命性的转变，从美国式的好勇斗狠变成卑微可亲，到处求知的形象。在一年之内，哈雷采用了最好的人事管理制度和品牌策略，这些使哈雷得以脱胎挽骨。
要想出人头地就要学习。各行各业的从业者想成为未来的霸主，就必须有外出向同行学习的胆量。他们必须铁面无私地评估自己的目标和能力，然后模仿学习，调整适应，甚至如果肯努力的话，有时还能超越他们原来学习的对象。
各行各业都有模仿的对象。没有苏格拉底就没有柏拉图；俄国冰上曲棍球队学加拿大队；马谛斯取法高更的绘画技巧。
向赢家求教的效果是十分惊人的。以眼镜制造商“西柏视力”的前董事长东尼为例。虽然从未碰上哈雷那样的破产危机，但还是因为肯向赢家学习而获得彻底的改变。他学习的数十家对象包括礼来药厂位于加州圣地亚哥的子公司“先进心脏导管系统”公司，他发现耐心，再加上以顾客为导向的作业管理，才是置身世界领袖之林的途径，这使他的经商理念完全改观。
创业者应谨慎地拟定自己的学习计划，下列学习的9个步骤可供企业主参考：①找出问题所在；②选择能替你解决问题的公司；③做好事前准备；④出门拜访；⑤归来后简要汇报；⑥化学习为行动；⑦将所学传遍全公司；⑧以成绩向老师证明；⑨重复循环。
吸取他人经验是第一步，愈学愈会发现强中更有强中手。把企业中每一个环节的表现与各地的同类表现相比。制造福特“金牛星”轿车的工程师在设计400多个元件时，立志要使这些元件成为“同级冠军”，在福特看来这个目标他们达到了77%，但是还在继续改进其他部分。日本制造商现在已无法在设计上超越福特，但是在生产时间上仍然占有优势。
创业者变成赢家之后更要潜心学习。美国康州诸瓦克的史都李奥纳，是全球管理最好的超级市场之一。史都李奥纳有一辆巴士，公司就利用这辆巴士定期载员工出去参观别的同业，有时还到400英里远以外的超级市场参观。他们把这种实地参观叫作“一个点子俱乐部”。每个员工至少要找到一处别家超市比李奥纳强的地方，而且要提出如何可以迎头赶上甚至超过的点子。
观摩与比较，通常会促使一家公司采取并实施最有效的改进措施。立即树立原认为不可能，但实际上是可能达到的目标，摩托罗拉于1981年订不似乎难以达成的目标：在5年内将品管统计方法改进十位，结果在1983年底，他们就比预定期限提早两年达到这个目标。摩托罗拉的副总裁诺克斯说：“我们现在明白，一个人必须树立高远和不可能的目标，以前我们年成长率维持在15%，如果我们将成长率提高到20%，大家会多流一些汗，达到公司的要求，但不会在作业方式上有真正的大改进。如果现在我们说要达到10倍的协长，那么大家就知道这样非得痛下苦功不可了。”
任何人都能找到赢家并加以模仿，也许创业者可以从自己的最佳供应商或最佳顾客开始。美国第一芝加歌公司发起一项品管运动的时候，他们知道这跟许多著名的大公司3M、IBM、雨屋、福都有关系，于是主要去向这些公司求助。有些公司甚至向他们的日本关系企业学习。小公司刚开始可以先向美国飞递公司或施乐这些供应商学习，其实，大部分杰出的公司都很乐于助人，但是，如果你的对手不肯帮忙，没关系。整理出公司内需要协助的部分，然后找一家不是竞争者的其他行业的企业。这样的企业同样可以给你带来启发和指导，关键看您会不会学。