“赏与罚”是把双刃刀，做领导要想驾驭自如，就得有赏有罚，号令严明。因此，领导者要牢牢掌握赏与罚的尺度，该赏的赏，该罚的罚，努力做到赏罚分明，千万不可胡乱施舍。
前功不应抵后过
赏罚分明，是古今中外的领导铁则。但是，对于从前曾有过功劳的人，如果在日后犯了严重的罪过，是不是可以顾及以前的善行，而免除或减轻其处罚呢？
统治者常喜欢以某人过去的功劳抵偿目前的罪过，以表示自己的宽大念旧恩。然而这种行为却严重破坏了法制精神，削弱了领导力度，是领导者最容易犯的错误之一。
就法制精神而言，法律面前人人平等，没有贵贱也没有特权；即使过去曾有善行或功劳的，也同样不应因此享有特权，以此为自己减免罪责。过去是过去，现在是现在，功与过是两回事。统治与领导努力所为的都是未来，因此，用过去去限制或影响未来都是极为不当的。
诸葛亮治蜀时，对于罪行虽深、但恶意不大或情有可原的罪人，常免除或减轻其刑罚；而对罪行虽小、但恶意重大而不知悔改者，必加重处罚。他这样做不是赞成以功抵罪制度，而只是着眼于犯罪者犯意的强弱而已。
另外，很多贫穷弱小的国家，常表示无法给予有功者足够的酬劳作为奖赏，以致无法有效地鼓励功臣创造丰功伟业；其实这大多都是借口。奖赏最重要的是荣誉，是属于精神上而非物质上的。领导者只要是真诚地表示对有功者的感谢，即使只是口头上的奖赏，也仍使有功者心悦。
著名的美国IBM公司奖赏业务人员时，不仅用奖金，而且常租下整座体育场，使有功者在万千员工面前接受褒奖和赞扬；以此表示对商战英雄的热烈欢呼，这比任何奖金，都更容易吸引员工去争功立业。同样，对于有意怠劳者也给以严厉的警告与相应的处罚。
因此，处罚犯罪行为，虽然可以参考过去的言行以为判罚的标准，但在原则上仍应该着重对现行的恶意程度的判别。
以赏代罚可出勇者
作为领导者，管理企业总要有适当的激励手段，有赏有罚才可以引导百姓认识是非，所以赏战成为历代兵法中的重要组成部分。以赏代罚包括几个方面的意义：一是对于作战勇敢者要赏，以鼓励其勇气；二是对做事正直者要赏，以鼓励其正气；三是对企业忠诚者要赏，以鼓励其忠心，凡此种种要赏在明处，树立榜样，这才能达到赏战的目的。所以，善于赏战者，教士兵辨是非、辨忠奸、辨勇怯，即是激励的战术又是教育的战术。
罚是伤人的方法，因此往往很难奏效。而以赏代罚则不同，它是用一种诚意给人以实惠的合作方式，既可调动积极性，又可使人不产生抗拒的逆反心理。所以，如果“罚”不奏效，你不妨用“赏”来鼓励教育的方法来达到目的。
凡是善于管理的人，都懂得适用赏战之法，以调动人们的积极性，从而达到自己预期的目的。下面几个例子正是关于赏战的有趣故事。
一、奖赏后学
当别人特别是地位年龄低于自己的人，当面指出自己的失误时，最聪明的做法是称赞对方。
明代徐阶三十岁不到就担任了浙中督学的职务。一次，有个考生在作文中用了“颜苦孔之卓”的典故，意思是颜回对孔子学说的深奥苦于理解。徐阶用笔给这句话批了“杜撰”两个字，将文章列入第四等。这个考生拿书卷向徐阶请示说：“先生对我的教育诚然是应该的，但这个典故出自扬雄的《法言》，实在不是学生杜撰。”徐阶听了考生的话后，马上站起来说：“本人侥幸早些获得了功名，没有好好地做学问。今天感谢你的这番指教！”于是，他将考生的成绩改取为“一等”。许多人听说了这件事，纷纷称赞徐阶宽宏的度量。
相反也是在明代，一个考生因用了“为舜也父者，为舜也母者”的句子，被主考官批为“不通”，因而得第四等。当考生指出这两句出自《礼记·檀弓》篇时，主考官大怒说：“偏是你一个人读过《檀弓》？”反而把学生从第四等又降至第五等。事情传出，人们无不嘲笑此考官的为人。
且不说先后两个考官的做法对考生前程的影响有何不同，就对他们自己而言，前者从善如流，不仅没有因一时的失误给自己带来丝毫损失，还博得了胸襟广阔的赞誉。而观后者，为了面子，明知自己错了，还恼羞成怒地斥责别人，结果更让人笑话。所以当别人已指出自己的错误时，不妨学习前者的智慧和度量。
二、奖赏荣誉
美国一家纺织厂激励员工的方法十分特别。这个厂原来准备给工人买些价钱较高的新椅，放在工作台上休息用。后来经理想了一个新花样：规定如果任何人超过了每小时的生产定额，则在一个月里都将“赢得”椅子。颁发椅子的方式也很奇特，工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的生产工人进来坐在椅子上。然后，在大家的鼓掌声中，老板将员工推回车间。本来这是一桩小事，但却能让员工从中生出竞争心和荣誉感，这一做法实在让人敬服。
三、以奖换心
纽约一家一流印刷公司有位技师，负责维修公司里数十台打字机，以及其他昼夜不停运转的机器。他抱怨工作量太大，工作时间太长，工作又枯燥无味，所以要求一位助手帮助他。
为了纠正这位技师的态度和观念，而又不伤害他的自尊。该公司的董事长万德先生既没有像一般老板那样给他另派助手，也没有降低他的工作量和时间，然而却使他对工作非常满意。原来万德先生给这位技师配了一间专门的办公室，在门口钉上“维修科科长”的牌子。这么一来，他就不再是普通技工，摇身一变而升为维修科科长了。他被其他同事承认具有这一方面的能力；满足了他的自重感，这样一来他将过去不满的情绪统统忘掉了，而且更加卖力地工作了。
犯法当罚必须重罚
有时候，属下犯的错误非常严重，作为管理者必须执行某种形式的惩罚。当必须惩罚时，不要犹豫，拖得越久，对应该受惩罚的人来说，侥幸心就越大，而你的日子就更难过，也越容易使别人误解你的惩罚不公平。
假若你惩罚的目的只为防止未来，那你应谨记主要是防止未来因素，而不必太过严厉，通常要附带某种形式的纠正行动。
在17世纪的英国，拦路打劫的惩罚是处死。而到了今日，同样的罪只不过是几年徒刑而已。不过，按照比例来算，拦路打劫的事反而更少了，原因是在今天被抓到的机率也要高得多。
在美国，抢劫的比率却越来越高，其中的原因很多，不过绝不是因为惩罚降低了。美国的抢劫罪从来不是死刑，如今抢劫增多，乃是因为破案率还是和以往一样低。
惩罚的一个重要含意不只是为了惩罚而惩罚，而是要达到惩罚的目的。
在拉丁文字根里，“惩罚”的意义就是“教导”。惩罚的轻重全视领导者想“教导”对方的程度。假若你要团体中的成员尊重他们的领导人并尊重自己，要求他们做事达到最高标准，这就要靠慢慢教导，并不是一蹴可就的。你无法做到平日放松，而一下就要求严格。
华盛顿曾说过：“使人达到适当的服从，并不是一朝一夕可以成功，甚至也不是一月一年之功。”华盛顿明白，要培养一个团体的高标准纪律，乃是件极其艰苦的工作，需要花费很长的时间才能达成。
但他还未说出另一件事，那就是一个团体的纪律已经败坏，要想重整比新建还要难上几十倍。这就是为什么有些军事将领和民间主管被调职的原因。因为旧主管不能维持团体高度标准的纪律，只有换新主管来扭转乾坤，建立坚强的纪律。
假若你的团体纪律已在走下坡，那你该怎么办？首先你应该建立一个以自己为高标准的模范。你别指望你自己做不到，而要求属下维持高标准的纪律。
另外，找出某个范围来，先集中全力整顿这方面。譬如说，你的团体每天午餐时间是规定一个小时。多年来大家全是拖拖拉拉地不遵守，有的人不但超过一个小时，甚至快两小时还未回到办公室。
假若你是新来的领导者，你可以同时作许多新的改革，将这种现情况令人无法接受的理由全部列出来。譬如说：这对公司是一种欺骗，是不敬业，客户商谈业务会找不到人，团体形象遭到破坏，为按钟点计酬人员及年轻经理人做不良示范等等。
然后你应下决心惩罚那些再不遵守公司规定的人。这可以用罚薪或是留待查看等方式，到必要时甚至不惜开除。关键是要注意绝对公平合理。同时也应将整个情况衡量一下，大家都将午餐时间拖长，是否有它的原因？要如何来处理？你考虑事情是否完全周到？
等一切都准备好以后，你可以召集全体人员，当面告诉他们这个问题和解决的办法，你还应该有回答任何问题的心理准备。假若你明白你自己要讲的是什么问题，属下才会明了你是对的，然后他们才会支持你。事实上你会发现到，看到你这样做，那些平日守规矩的人一定很高兴。他们会觉得多年来有很多人都拖延午餐时间，相对来说，等于是掠夺了守规矩的人的时间，加重了他们的工作负担。
反过来说，要是操之过急，在纪律松弛已久的情况下，突然严格管束会引起太多的怨恨。这种怨恨反而会影响你的改革，引发其他许多问题。
但是，不管你要作什么样的改变，一旦开始实行，就要往正确方向实施，当罚必须罚。
如何掌握赏与罚两大法宝
英明的君主驾驭臣下，靠的是两根大棒：刑和德。杀戮叫做刑，奖赏叫做德。作为臣下，无不害怕被责罚而喜欢受奖赏，所以君主只要掌握好刑和德这两根棒，那么群臣就会害怕他的威严，而去争取奖赏。可是世上的奸臣则不是这样：对于自己憎恶的人，能够借助于君主而惩罚他，对于自己喜欢的人，能够借助于君主而奖赏他。有些国君不是把赏罚的大权紧紧抓在自己手里，而是听任大臣专擅赏罚，结果使全国的臣民都害怕这位大臣，而不害怕君主，离开国君的治国主张而投奔大臣，这就是君主丧失赏罚大权的危害性。老虎之所以能够制服狗，凭借的是它那锋利的爪牙。如果让老虎放弃它的爪牙让狗使用，那么老虎反而要被狗所制服。君主，靠的是用刑、德来制服群臣，同理，君主放弃了刑、德大权而让臣下去掌握，就等于是君主反而被臣下所控制。例如，田常上请奖赏的大权，由他掌握在群臣中施行，下面用小斗收进、大斗放出的办法向老百姓施舍，齐简公就这样放弃奖赏大权而交给了田常，最终简公本人被田氏杀掉。宋国大夫子罕对宋君说：“奖赏赐予，这是人民的喜庆事，您亲自掌握；杀戮惩罚，这是一件得罪人的事情，由我来担当。”于是宋君把惩罚的大权交给了子罕，最终宋君被劫持。田常仅仅掌握了奖励的权力，就把简公杀掉了；子罕仅仅掌握了惩罚的权力，就把宋君劫持了。在历史上，有许多大臣兼掌奖赏和惩罚两个大权，那么他们国君的处境，肯定比齐简公和宋君危险多了。那些庸碌愚蠢的君主，刑、德大权一齐旁落于大臣手里，而能够安居其位，这种事是从来没有的。