当前的亚马逊似乎已经无所不能，强大地霸占着互联网行业的霸主地位，即便是苹果等品牌也无法取代其在零售业的领头羊角色。很难想像，下一步贝索斯还会做什么，这或许只有贝索斯自己知道。
无所不能的亚马逊十几年来，亚马逊的发展一直都受到众多业界人士的赞许，为什么一个从车库里发展起来的在线零售企业可以最终雄霸互联网界呢，贝索斯是如何给予亚马逊非同凡响的竞争力呢？
亚马逊一开始并不是个无所不能的公司，它单纯地践行着贝索斯儿时的那个梦想，它的定位是个区别于线下实体书店的在线书店，贝索斯之所以这么做的原因是，现有的线下书店似乎满足不了那些和他一样的读者越来越丰富的阅读需求，不论是书目的数量还是图书销售的灵活程度都有不少欠缺。鉴于此，贝索斯所创造的亚马逊说白了就是希望建立一个从读者需求出发的网络图书城，它可以做到无所不包，且服务和速度都颇有新意。随着公司业务的不断扩张，亚马逊的造诣似乎还不仅限于此，贝索斯给亚马逊的定位也在不断扩张，从网络书店成为了雄霸电商界的伟大的在线零售公司，它所涉及的行业也渐渐多了起来。俗话说：“万变不离其宗”，尽管亚马逊涉猎的领域慢慢扩大，但贝索斯的经营理念却始终未变，应该说亚马逊的扩张野心并没有让贝索斯失去初心，贝索斯所固执追寻的那些经营哲学也是亚马逊无所不能的重要原因之一。
贝索斯有个习惯，就是每年在公司发布财务年报时，都会把1997年给股东写的信附在当年的财报后面，这么多年贝索斯都坚持这么做，为的是提醒自己牢记当年创业初期的经营哲学。
1997年贝索斯除了给了股东写了一封沿用多年的书信以外，还论证出了亚马逊的雇员政策。他曾经这么说：“我们将继续聘用和留用那些思维活跃的、才华横溢的人员，我们还将部分采用股票期权（Stockoptions）来犒劳这些辛苦工作的员工。因为我们知道，亚马逊的每一次成功都在很大程度上取决于能够留住这样一支积极工作的团队，这其中的每一名成员都必须价值观一致，协同合作。这样的工作团队就理所应当成为这个公司的所有者。”贝索斯说到做到，在近二十年的时间里，他已经用自己的实际行动回报了诸多为亚马逊作出巨大贡献的高管和员工。
截至今天，亚马逊在贝索斯创业理念的带领下，已经变得无比强大，这种强大是可以用数据来说话的。2010年，亚马逊的销售额已达342.04亿美元，公司的市值已达约950亿美元（截至2011年7月18日的数据）。大多数的企业家在企业扩张到这个阶段时，通常都会认为如此具有吸引力的亚马逊平台，无形中让求职者的人力资本增值，再加上IT行业的人才流动性本来就高，作为CEO完全没有必要去给自己的员工股权。但贝索斯显然和他们的想法不同，他始终兑现自己的诺言。无论是过去还是今天，多数新加入亚马逊的员工都会在不同的时期获得贝索斯给予他们的一部分股权，让他们和自己一起感受企业的成长和成功。贝索斯的这一做法与众不同，但也是因为这种不同却成就了亚马逊近二十年的辉煌，成为了亚马逊在各种竞争中保持持续领先的重要利器。
技术基因的零售公司亚马逊从最初的网络图书音像零售商最终转型为全球最大的在线零售商，并成为电子商务界的翘楚，不能忽视了“亚马逊网络服务”的功劳。亚马逊网络服务（AmazonWebServices，以下简称AWS）除了为了亚马逊自身的在线销售提供服务平台，它的服务能力还延伸到了其他供应商服务当中去，这些供应商可以借助亚马逊的流量和仓储资源，在亚马逊的销售平台上销售自己的商品。贝索斯最初构想AWS只是由于亚马逊自身的库房设施、数据储存器和技术平台等资源出现了闲置，为了更有效地调动闲置资源，节约成本，贝索斯把这些闲置的资源租借给其他需要的供应商，这样一来AWS的服务网络就建立起来了，一方面节省了自身的成本，另一方面也为其他供应商节省了开支。到2010年，AWS服务的总营业收入占亚马逊总收入的比重虽不足3%，但不可否认的是，AWS已经成为了亚马逊B2B服务的重要组成部分。
在开发了B2B服务之后，贝索斯和他的亚马逊近几年来的动作更多的集中在开发针对个人消费者的B2C网络服务市场，主要是面向使用终端的用户提供音乐、照片、视频和文件等等服务。B2C的技术开发中最杀手锏的应用便是电子书阅读器Kindle，贝索斯的意图是将Kindle作为推广自己海量图书音像资源的工具，并借此建立一个类似苹果的iTunes一样的图书音像生态系统。
拥有如此庞大的内容服务体系，贝索斯是不会轻易放过全世界最大的市场——中国的。2004年8月，亚马逊以约7500万美元的高价收购了卓越有限公司，组建了新的卓越亚马逊公司，贝索斯的在线零售业务正式宣布进军中国市场。和美国的网络服务体系相似的是，卓越亚马逊在线销售的产品超过150万种，并提供高效率的免费配送服务。
尽管贝索斯一再声明自己的亚马逊是在互联网技术发展后诞生的电子商务企业，但比起苹果和谷歌等业务单纯为电子产品或是软件的技术性能的研发的公司，亚马逊更像是个大的零售商，无论是之前的图书音像，还是现在种类繁多的百货日用品等等，它的核心业务还是零售，贝索斯所做的技术开发都是为了服务亚马逊的零售业务，充其量亚马逊只能算是一个有着丰富技术基因的在线零售公司，但贝索斯在这其中乐此不疲，即便亚马逊的利润率远远低于苹果和谷歌的28%和35%，仅有4.11%，甚至还低于线下的零售商沃尔玛的6.05%。
不过，华尔街却不因为亚马逊的利润率低就低谷了亚马逊的能量和成长进化的可能性，截止至2011年7月18日，华尔街为亚马逊给出的市盈率是94倍，在这点上，亚马逊远远超过了线下零售老大沃尔玛的12.5倍。之所以华尔街如此看重亚马逊的业绩，就因为贝索斯和他的亚马逊不但很好地消化了传统零售业成功的特质，像是低价、产品丰富、方便快捷等等，还应用了互联网技术为满足客户需求找到了一种全新的方式，并尽自己最大可能地挖掘互联网的数据优势，降低供应、流通当中的损耗。很明显，亚马逊的营销模式为将来大规模销售数字化产品奠定了重要的基础。
贝索斯在技术研发上的投入应该是称得上是零售行业中最慷慨的一位CEO，亚马逊的每一次规模扩大都和技术有关，这显然不同于其他零售公司的投资规模扩张模式迥然不同。2010年，亚马逊的净利润是11.52亿美元，贝索斯在技术和内容开发上的支出就高达17.34亿美元，这样的数据几乎可以让大多数零售业的CEO感觉不可思议，但贝索斯仍然在这一年的年报中强调：“我们要将发明创新植入亚马逊的基因，技术才是我们得以提升用户各方面体验的基础工具。”
技术竞争的本质实际上是人才的竞争，贝索斯认定亚马逊招募的人才必须是一流的，他曾在年报中说到：“行业内合格人才的竞争一向都非常激烈，尤其是软件工程师、计算机专家和其他技术人员的竞争。”
人才争夺的压力有贝索斯这么个CEO，亚马逊的员工可一点都不轻松。在面试应聘者时，贝索斯最常说的一句话就是：“在其他公司你可以选择长时间工作，勤奋地工作和聪明地工作，只不过在亚马逊，你是不能三选二的，必须三者兼备。”
事实上，亚马逊的商业经营模式决定了它的员工必须具备上述贝索斯所提出的特征。亚马逊是个兼具互联网企业和零售企业特征的企业，那么它的员工也要兼具零售业的扎实和勤勉和互联网行业的活跃性和技术性的思维，应对问题时要有快节奏的响应。不管是亚马逊的哪个职位，大部分的员工都具备这样双重的特质。卓越亚马逊日用消费品产品总监杨明就曾经这样评价过一个卓越的采购职位：“在亚马逊，系统的自动化和智能化程度很高，它可以帮助员工做很多事情，像是一个普通的采购经理他所负责的SKU（库存量单位，即库存进出计量的单位）就会有成千上万种，还要负责订单协调、补货和供应商沟通等诸多事宜。这么多的事情就要有一个具备综合素质的人才能完成，至少他必须要有数据分析能力、业务的整体判断能力和快速学习的能力。”
卓越亚马逊的高级招聘经历玛忆拉也说过，如今的亚马逊已经是一家跨国的全球型在线零售企业，它在招录新员工时有若干特殊的“硬指标”，也可以说要进入亚马逊就必须跨过这些“高门槛”。这些“硬指标”的出现只因亚马逊不认同“人海战术”。贝索斯不认为数量优势就代表团队的精良，亚马逊开发了大量的分析工具，所需要的业务人员是可以操作利用这些工具，就销售、流量和用户偏好进行精准的分析，并就此分析某一项业务的发展趋势的人才。同时，卓越亚马逊还对应聘者的英语沟通能力有一定的要求。玛忆拉曾回忆说，2010年她所招聘的所有总监级人员几乎都有在外企工作的经历。
然而，卓越亚马逊在建设自己的人才体系时也正巧遭遇激烈的人才竞争。玛忆拉是2010年2月进入卓越亚马逊的，主要负责前端零售组织的招聘，她所组建的团队的主要工作是客户下定单之前的环节，例如采购、产品目录上线、网络营销和库存管理。她的团队在招募以上人才时，很明显地感受到近年由于行业内部扩张而导致的人才的供应不足，这种压力是前所未有的。玛忆拉回忆自己招募团队时称：“以招募采购人员为例，我们的公司不但希望找到那些有高素质，并具备传统零售行业经验的人，还希望从不同的招聘渠道，像是品牌公司、出版行业、快速消费品行业、服饰或是鞋帽类等供应商或是外贸公司那招到优秀的人才。”从2010年卓越亚马逊招募的高级经历、总监一级的中高层来看，人才的来源渠道很广，其中还包括一些来自管理咨询公司和供应链服务企业的人才。
不过，玛忆拉也提到了在招募人才中常常遇到多个公司同时“猎才”的局面。她自己就不止一次遭遇和其他电商企业同时选中一个人才的情况。当下人才的激烈争夺使得被视为电商行业的“黄埔军校”的卓越亚马逊，它的员工也往往是其他电商企业所“惦记”的对象。
在电子商务界，把亚马逊称作是培养人才的“黄埔军校”一点不为过，一直处在领先地位的亚马逊无论是供应链管理、数据挖掘还是其他方面的运营经验，都领先其他公司许多，那些在亚马逊工作过的精英们自然被其他电商运营企业视作一块宝贵的无形财富。再则IT行业本身就存在人才流动快、流动频繁的特点，平均人员的流动率是15%，电商行业的流动率会更高一些，普遍在20%-25%左右，有的甚至高达30%。可见，在全民电商创业的背景下，亚马逊要留住大量的团队精英，保持自己持续稳健的增长实属不易。
在这种每天都有自己的中层或是更高层的人员接到猎头电话的局面下，亚马逊定着巨大的人才竞争压力，居然还维持了相对稳定的人才梯队，这不得不说是贝索斯人才策略的巨大成功。就拿卓越亚马逊为例，2010年，玛忆拉所负责的9人团队就为卓越亚马逊招募到了超过320名的新员工，这已经大大超过了2009年的120人，这对于一直在业界保持低调的亚马逊来说，已经是非常了不起的成绩了，玛忆拉的团队用他们的努力为卓越亚马逊的业务扩张打好了基础。之所以可以完成如此大的成绩，玛忆拉的背后所仰靠的是贝索斯所实行的全面薪酬福利计划。
“90%以上持股”
传统人力资源理论认为，一个公司要吸引和留住人才的做法无非就是企业文化、薪酬福利和成长空间。
先来说说企业文化。企业文化中最重要的是匹配度，人力资源部门能做到的便是尽可能地向员工展示本公司的文化。玛忆拉提到，卓越亚马逊在招聘新员工时，所有的面试会集中在一个上午或是一个下午全部完成，HR和业务线直属领导分工不同，避免重复提出相同的问题。一般45分钟到1个小时的面试会给应聘者预留10到15分钟的回答问题的时间。通常会在一到两周的时间内给应聘者发去offer给出答复。如此高效率的招聘效率，呈现给应聘者的就是一个高效、快速、健康运转的公司形象，一系列人性化的做法都是迅速锁定人才的一种绝佳方式。
再来说说发展空间。卓越亚马逊的组织架构相对比较扁平，其中有很集中的4个核心业务，每个业务领域都能够提供良好的培训机制。无论从事哪个核心业务的员工都有足够的纵向提升空间，就横向发展来说，只要有需要员工还可以获得转岗的机会。经过十几年的发展，亚马逊在世界各地的公司都已经依据总公司当然人才梯队模式搭建起了高度标准化的成熟平台，人才的跳跃式发展纵然不太可能，但对于人才的发展培养，它也有自己的一套十分成熟的提升模式。
剩下的就是薪酬福利了。卓越亚马逊在招募人才中，非常重视为员工提供全面的薪酬福利，以保证员工体面的生活。据玛忆拉透露，在电商行业中，她有信心卓越亚马逊为员工所提供的待遇绝对属于TOP级别，可以高于75%的电商同行的待遇。就算是把卓越亚马逊归类为IT公司，那么她也有信心说自己公司的待遇也属于中上等。
亚马逊公司在薪酬福利方面的另一个做法是经常就薪酬同自己的员工进行实际的沟通。无论是亚马逊的人力资源部门，还是卓越亚马逊，它们都不希望突然接到一份很突然的员工辞呈，原因是自己提供的薪酬与其他公司竞争没有优势。为了避免这样的情况出现，亚马逊会定期和员工进行薪酬沟通。
还有很重要的一点就是亚马逊从创立初期到现在都一直奉行贝索斯提出的“全员持股”的企业理念，无论是哪个级别的新进员工都基本上会直接获得一定数额的股票，这是实实在在的亚马逊公司的股票而不是期权。卓越亚马逊曾在在自己的官网上宣布：“公司的每一位4级及以上的员工都可以享有限制性股票计划。”