亚马逊创立的过程总是伴随着各种质疑，贝索斯并未因此而停止他建造亚马逊帝国的梦想，他总是在各种质疑的声音中改写着人们对传统经营理论的信仰，以至于某一天，这些曾经质疑过亚马逊和贝索斯的人们回头再看看，从前认定的“吹牛大王”如今已经成为了互联网界的英雄。
利益在于平衡利益永远是商人所追求的，任何一种经营的目的都在于最大限度地获取利益。因此在生意场上，无论是什么样的合作都要依靠利益来维持。一般来说，在合作范围之内的人都会尽可能地去维护彼此的利益平衡，若是其中有一方对利益的分配表示不满时，就可能会破坏原本的利益均衡局面，那么一切和这个合作关系网有关的人都将被拖下水。简单说，平衡被破坏，谁都不可能从中获取利益。
依托信息和知识经济发展起来的电子商务也同样如此，独占市场显然是不现实的，最明智的商人采取的办法是“利益均沾”的做法，只有合作才能保证有长久的利益，如果只顾自己的利益，而无视对方的合作关系，那这种一锤子买卖的合作关系是难以维系太久的。
贝索斯创建亚马逊初期，有不少业界人士并不认为他单纯用电子商务的方式来经营图书业务会有多少获利。但贝索斯却不这么认为，从他萌生创建亚马逊的第一天开始，他就从未停止过依托互联网技术以及相关的网络平台来拓展自己的“书店”业务的想法。无论是最初最简单的互联网平台，到最后的3G网络技术、网络云平台和Android平台等等，一系列网络后台服务层面的技术都不是亚马逊原创的，而是借助与他人的合作来提升自己的品牌服务质量，实现两者的利益双赢。这点从KindleFire的成功推出就可以证明了，亚马逊公司和Android操作系统均实现了利益的最大化。贝索斯的做法已经充分说明了一个明智的商人必在各种不同领域的合作中获取自己利益的同时，也考虑他人的利益，这样的合作才能持久和稳健。除了技术层面的合作以外，贝索斯在另一个领域的合作也给亚马逊的发展打开了新的局面，那就是和书籍作者的版权合作，贝索斯牺牲自己的利益让利给作者，让作者直接从电子商务中获益，维持了亚马逊和作者之间的利益平衡，并这无疑才是真正让传统书店和书商出版社最终败在亚马逊之下的重要原因。
从商之人都是追求利益之人，毫无利益可言的生意是没有人愿意做的。当亚马逊从一个仓库发展成为大型零售商之后，很多涉足这一领域，原本和亚马逊有着合作关系的零售商就开始对亚马逊的“称霸”感到不安，这一点是显而易见的。例如美国折扣连锁店Target就在最近停止了在亚马逊的系统上运行自己的网站，还将这项业务收回自营，还有英国零售商MarksandSpencer也同样收回了自己的自营权。其实早在2006年，玩具反斗城就在法官裁定其销售来自亚马逊其他商家的玩具违反合同后，就不再使用亚马逊作为自己的网店运营商。
这些事情的爆发其实都和商家本身的利益有着莫大的关联，作为一个互联网界的霸主，亚马逊如今要比其他公司小心谨慎得多，因为很可能小小的一点利益分配不均就会给双方造成合作的破裂。西雅图华盛顿大学的教授苏雷什·科塔(SureshKotha)曾经提出这样一个问题：“在激烈的市场竞争当中，你如何去创造一个让别人看来你自己不是唯一一个赚钱的人，同时还要兼顾发展一个良好的行业生态系统呢？”在他看来：“如果你变得太过于强大，并且他人已经感受到你已经开始挤压他们的话，他们就会一一离开，即便是曾经的合作伙伴。一旦发生这种情况，这个行业的生态系统就将开始慢慢失去发展动力。”苏雷什教授的观点正好说明了亚马逊的状况，只要亚马逊强大了，给了其他合作伙伴压力的话，即使这种压力并不事实存在，只是对方臆想的，也容易导致合作的失败或是关系的破裂。
商场就是如此残酷，因此要保证合作得继续延续，贝索斯要思考的就是如何在保证自己市场地位的同时，顾及所有合作伙伴的利益的同时实现。贝索斯就说过：“我可以告诉你，每天我们所有的竞争对手都在看我们的销售情况并进入我们的领域，我们只能忍着。”“人们在有利益冲突时总会抱怨，但是你还是必须跟他们做生意。”于是，贝索斯就像个外交家一样，在众多对手和合作者之间斡旋着各种利益纠纷，以最终保证亚马逊利益的最大化，甚至有的时候他还不得不牺牲一部分亚马逊的利润收入来小心翼翼地保住这个健康成长的行业生态。
电子商务的圣经《圣经》是基督教的教义，是基督教教徒最为崇敬的一部书籍，人们通过它来认识神，认识自然，认识自己。因此，人们常常以某一行业的“圣经”来代称某一行业里最重要的那部书。如果有一部书可以当之无愧地被称作某一行业的“圣经”的话，那这部书势必在这一行业有启迪后人的作用。有人曾经说过，如果将贝索斯每年写给亚马逊所有股东的信件编辑成册的话，那这些信件的辑录就应该是电子商务界的“圣经”。事实确实如此，作为当今电子商务界最成功的先行者，富有远见的贝索斯的每一次策略，每一次决策都对将来要从事电子商务的年轻人来说具有很强的启示作用。
从车库里起家的贝索斯和他的电子“书店”亚马逊在最初的几年，总是有很多人怀疑这样的公司能走多远。在那个电子商务还不是很普遍的年代里，弗里德曼就曾经在《纽约时报》上撰文这么写道：“亚马逊是注定要失败的，谁都可以在自己的卧室里再建一个亚马逊。”可是这些怀疑都没能动摇贝索斯的长期计划，他依靠自己稳健和扎实的作风，在不到20年的时间里把亚马逊发展成了当今世界上最大的电子商务公司，亚马逊熬过了那些个让人怀疑的亏损时期，预言中的失败不但没有降临在贝索斯和他的亚马逊身上，而且日益壮大的亚马逊让那些曾经抱怀疑态度的人彻底闭了嘴。如今的亚马逊已经在电子商务界成为了一大巨头，它的业务也从最初的单一的网络书店拓展为网络零售商。而这一切都要归功于贝索斯扎实而创新的想法，而这些想法都被清晰地记录在了他每年给亚马逊股东的信件当中。
所以说，贝索斯的这些信件是电子商务界当之无愧的“圣经”。不同的人去阅读它都会有不同的感悟，不同的人通过自己各异的实践背景去阅读贝索斯的这些信件就会从不同角度明白成功者何以获得如此大的成功，而失败者又为何总是屡屡失败。
乔布斯离世后，最具梦想家和哲学家气质的CEO的头衔落到了贝索斯头上，显然，人们已经认同了贝索斯在电子商务界的地位和他的营销策略。当下电子商务已经越来越成为人们生活中的重要部分，当人们对电子商务以及贝索斯的亚马逊的看法趋于理性的时候，就请好好读读贝索斯的那些书信，即便不是金玉良言，那也可能在适当的时候给大家一起启发。
下面就节选其中的几封贝索斯写给亚马逊股东的信件，让大家细细读一下。1997年亚马逊的客户已经达到150万，营业收入比上一年增长了838%，总收入高达1.478亿美元，亚马逊公司已经进入高速发展期。这一年贝索斯致股东的信称得上是最具代表性的，信中所体现出的贝索斯的理念和思想此后一直贯穿于亚马逊的发展中，贝索斯也常常将这封信件附于后来每年的致股东书之后，时时给股东作为参考之用，足见这封信的代表性和重要性。信中，贝索斯提出经营亚马逊的核心理念是以创造长远价值为核心，他写到：“这种价值直接来自于我们巩固并拓展自身目前市场领导地位的能力，我们的市场领导地位越强大，我们的商业模式越具有竞争力。强大的市场领导地位将带来更高的收入，更多的利润，更快的资金周转速度，以及相应的强大资本回报率。”可见，长远价值是贝索斯穷尽一切追求的价值。此后的很多年，不论是亚马逊处于高速发展的阶段，还是2000年互联网泡沫破裂的阶段，“长远价值”这一词汇都频频出现在贝索斯致股东的信件当中。
纵观亚马逊近二十年代的发展史就会明白，贝索斯之所以能在困境中坚持下来的根本原因还在于他一直秉持的理念，他所看重的是长期效益，也就是贝索斯不止一次在致股东信中提到的长远价值，若只是固执于眼前的利益的公司是无法长期保持市场的领导地位的。贝索斯和亚马逊在这近20年的时间里身体力行的就是这样的经营哲学，才能保持长时间的盈利。
贝索斯是个很冷静的人，即使是他的亚马逊进入了快速扩张的阶段，他仍旧很清楚地知道下一步亚马逊需要的是什么。快速扩张的服务量势必需要充足的后台能力作为支撑，才能保证业务量的进一步增长。正是清楚地看到了这一点的贝索斯果断在亚马逊的物流、后台平台、供货商维护和产品品类扩张等多方面进行多方投入，提出下一步的目标，以期保证亚马逊在服务和保障双方面的协调发展。贝索斯很早就预见到了自己的网络“书店”在迈向规模效应的道路上是需要有优质的物流、仓储、信息系统和足量的采购来保驾护航的。所以，在亚马逊的销售额才刚刚达到几亿元人民币量值的时候，贝索斯就开始了这方面的准备。这也是贝索斯对长远价值的行动解释，他确实了解那些现在还未在场的消费者的需求，也就是这一点证明了贝索斯具备哲学家和梦想家的头脑。
再来看看1999年贝索斯给亚马逊股东们写的信。这一年的股东信同样让人惊讶不已，贝索斯在这一年就已经预见了互联网产业未来的发展，他首次提出了将来的电子商务的发展机会在于无线设备的发展。站在今天的人们再一次读贝索斯的这封信的时候，不得不佩服他的预见性，他居然在互联网发展的初期就预料到未来的消费者更多的消费行为是发生在家里，或者其他的一切可能的地方，而非单纯的办公室，而这些都依靠无线网络技术的发展和使用。
从现在的趋势来看，宽带互联网的普及，以及智能手机的应用，使得大多数人习惯使用移动客户端来体验电子商务的便利。如果告诉你有人在十多年前就已经提出了这样的想法，那种佩服之情必然会油然而生，而这个伟大的具有预言家气质的人就是亚马逊的CEO贝索斯。
时间走到2000年，这是一个让互联网公司伤心欲绝的一年，也是互联网发展历史上最困难的一年。那一年美国有210家.com公司倒闭，亚马逊作为一个家主营电子图书业务的公司也难以幸免于难，公司的股价在一年内跌幅超过了80%，由亚马逊重金投资的living.com和pets.com两家公司都在这一年相继关闭。互联网的泡沫破裂也波及到了贝索斯的亚马逊。
从这个意义上说，贝索斯在这一年的致股东信尤其值得细读研究。电子商务大的经营环境遭到重创，一切关于电子商务的悲观论断又重新抬头，所有资源都不利于亚马逊的发展时，贝索斯却对自己的股东说：“不论用哪种标准来衡量此时亚马逊所处的地位，都要比其他以往的任何时候更加有利。”究竟在那个困境当中，贝索斯为他的亚马逊做了什么，贝索斯在想些什么呢？
此刻的贝索斯想的最多的就是如何酝酿一场公司管理模式转型。在贝索斯的眼里，这样的困难时期恰恰是让他和股东们冷静下来，苦练公司内功，管理模式转型的好时机。贝索斯反思了前期亚马逊大举扩张并购中的问题，亚马逊的经营重心是电子商务，而此前的不少并购都为亚马逊并入了大量的传统企业和新兴企业，尽管在规模上壮大了亚马逊，但传统企业在面对电子商务行业时，由于缺乏经验，多半无法真正和亚马逊的本体企业完美地融合。因此，贝索斯经过冷静地思考过后，指出企业的“圈地运动”固然重要，但“圈地”并不是单纯地扩大自己的经营规模，它更需要的是磨合的时间和难度。企业并购只是一个起点，更重要的是并购后如何实现资源的完美整合，这才是一个漫长而艰巨的过程。
2000年贝索斯在自己的致股东信中，给出了一个完美的理由说服所有股东同自己，还有亚马逊一起共渡难关。他很清楚明白地告诉股东们，亚马逊是个成熟的品牌，它的客户关系稳定，有技术创新能力，另外后台的服务系统，例如仓储物流设备齐全，财务上也有一定的优势，最重要的是有一批热情似火的亚马逊人，他们的决心就代表了亚马逊能够立足于这个新兴行业，并长期成为这一行业的领头羊的决心。
贝索斯曾经提出过一个词——“用户体验”，这个词直至今天还被世界上所有的电子商务公司奉为圭臬。现在国内的不少电子商务公司也把这个概念视为自己经营中的重点。现在大家都知道，互联网购物比起线下的实体购物，顾客的忠诚度要低很多，越是这样，越要保持骨科的重复购买率，就必须重视保证卓越的顾客体验，而这种体验恰恰是无法用财务数据量化的，大多数时候都是一个包含着复杂感情因素的数据，但却是这个数据却关乎公司的发展前景。