如果说贝索斯对客户总是慷慨大方的话，那么他对自己的员工和自己的公司就真是“抠门”了。他反对亚马逊公司内部的浪费，哪怕是一点点，都要强调节俭，他要为客户提供尽可能低价却高质量的服务品质，因此，亚马逊成本中的每一分钱都被贝索斯用在了刀刃上。有人把贝索斯的团队称作是“吃不掉两个披萨”的团队，正是源于贝索斯自己的一句话：“如果我的团队能吃掉两个披萨，那就真的太多人了。”
向浪费宣战贝索斯最喜欢对媒体说的一句话就是亚马逊已经向浪费宣战，亚马逊要做的就是减少不必要的成本，为客户提供尽可能低的价格。
高效在贝索斯看来实际上就是低成本的另一种说法，尽管外界总有批评者在批评贝索斯的做法实在太过廉价，但这已经是亚马逊文化中很重要的一个组成部分了，更重要的是，贝索斯把亚马逊的效能和低成本两者紧紧地捆绑在一起，已经是密不可分了。2009年，贝索斯就在自己写给股东的信件中提到，亚马逊要向浪费宣战，在这封信当中，贝索斯引用了一个日语词——無馱，它的意思就是浪费。信中贝索斯提到亚马逊要战胜無馱，这是公司的一场“圣战”，而且“极为鼓舞人心”。
贝索斯的低成本理论或许最直接的就体现在亚马逊的仓库利用率和商品分拣两个方面。在这两点上，亚马逊所做的事情几乎让人咋舌，亚马逊的仓库利用率几乎每年都在提高，2011年几乎又比2010年提高了23%，这使得亚马逊又“重新用上了600万平方英尺利用率不高的空间”。在某一次采访中，贝索斯还对记者说道，亚马逊下一年度在美国的商品分拣将有新的动作，它会首先为联邦快递等物流公司分好包裹种类，快递公司在收货的时候就可以省掉分拣的程序，从而避免浪费时间，提高货物的送达效率。这一做法让贝索斯感到颇为自豪。
亚马逊的低成本理论的执行还落实在了员工管理上，贝索斯对亚马逊的各项费用的支出管理相当严，例如亚马逊公司内部几乎不用彩色打印机，还是偏好使用传统可靠的黑白型打印机；员工出差都不坐头等舱，都选坐经济舱出行；各类实验的执行团队都尽可能地小等等。这些似乎让亚马逊的高管们感到了很大的压力，也时常听到亚马逊的经理们抱怨，却从未见到他们因此而不适应。截止到2011年，亚马逊最顶级的五位高管年薪都不高于17.5万美元，就算是贝索斯本人的年薪也只不过是8.148万美元，这个数字从1998年起就没有太大的变化了。这个数字在这个把人才视为珍贵资产的互联网行业几乎是不太可能出现的，但贝索斯和亚马逊确实在这么做。实际上，2010年亚马逊光是在股票上的收益就达到了至少7.5亿美金，这或许和高管们的收入实在不够成正比，不过贝索斯把这些来源于股票和期权的收入都平均分配给了自己的员工，每个亚马逊领导团队中的人都有超过2000万美元的未到期期权。这也是亚马逊员工适应亚马逊管理制度的一个重要原因。
不论是短期还是长期来看，只要是贝索斯仍旧执掌亚马逊，那么就注定亚马逊还会和“無馱”作战到底。前亚马逊工程师史蒂夫雅格就在2011年10月发表了一篇长达4500个字的帖子，详细地描述了自己对亚马逊的印象。在他任职期间，他认为亚马逊公司内部的装修，给员工提供的食品以及薪酬都表现出了极大的不满，这也是他自己跳槽的根本原因，另外在亚马逊工作期间，他还偶尔被公司派遣去做一些脏活累活，等等。在这篇长帖中，史蒂夫把贝索斯形容成是“恐怖的海盗贝索斯”，还说其常常发布命令让自己的手下“如同被橡皮锤敲击的蚂蚁一样慌张”。这些形容词很是骇人听闻，这篇帖子更是吸引了超过10万的读者浏览量。一时间，原本神秘的亚马逊公司内部情况就暴露在了外界眼中。准确地说，史蒂夫的这篇帖子文字存在不少偏颇，但也从史蒂夫那些很严酷的字眼中也能对贝索斯的节俭可见一斑。这个起家于车库，成长于西雅图海滨的公司，固然如今已经搬入了西雅图总部的新楼，但它始终践行着它的创立者贝索斯节约经营的哲学。
不过，史蒂夫在自己的帖子里也对贝索斯的管理表示了一定的肯定，他认为贝索斯在推动内部宏大变革方面有着巨大的能量，这是和他的节约经营哲学分不开的。贝索斯的节约经营塑造了一个很高效的工作团队，他不允许多一点的浪费，因此每一个团队里的成员都是最合适这项工作本身的。另外，因为成本低廉，贝索斯会依据公司的需要，布置很多小型团队灵活配置，这是其他互联网企业所不能媲美的。
贝索斯与“無馱”的作战计划还在继续深化当中。2012年4月，亚马逊出资7.75亿美元收购了Kiva系统公司，贝索斯这么大手笔的动作只因为Kiva公司制造的小机器人能够把货物配送到最合适的仓库，按贝索斯的说法是，Kiva的小机器人“可以缩短物流中心的运行周期”。所以，贝索斯才“舍得”出资埋下Kiva系统公司，他的理由很单纯，就是为了让自己的亚马逊利用其最先进的配送技术，这也意味着亚马逊下一步可以“更快地将产品送到客户手中”。
淡定自若的简单哲学在亚马逊内部，所谓节约不单单是节约成本，减少各种消耗，更表现在贝索斯的经营理念上，简单就是真。化繁为简，大事化小的简单经营哲学，是贝索斯一贯十分推崇的。任何表面上看起来很是复杂的工作都有突破点，找准突破点后，整合、归纳各种资源后就会发现解决问题的捷径。如此淡定自若的哲学理念，需要企业的管理者在临大事时有充分的思想准备，镇定淡然，并向自己的员工发出积极向上的信号。若是企业的管理者不能在短时间将问题理清楚，找到最简单，最直接的解决方案的话，员工也会在杂乱无章的工作环境中感受到与管理者相同的慌乱情绪。问题思考得过于复杂的话，就会影响对最真实的，最直接的结果的判断。
贝索斯很善于做减法，不管什么问题在他手里都可以由繁到简，简单又快捷地得到解决。亚马逊的掌门人，按常理说，如此大的一个公司在他手上掌控了将近20年，以他“事必躬亲”的个性必然是各种事务缠身。实际上的贝索斯并非如此，他也是个有自己的生活，有自己的其他想法的人，并有足够的时间可以投入。很多人对此表示不解，贝索斯给出的解释很简单，当事情繁多且复杂的时候，就回到原点，问问自己最初是怎么想的。
亚马逊的管理走的似乎就是这样一条道路。亚马逊在将近20年的时间里经历了多次转型，贝索斯要关心的业务领域也在逐步扩大，从软件到硬件，每一个不同的领域都有自己独立的营销模式和管理理念，而贝索斯把这所有的一切都简单成了一个理念，即客户至上，服务至上。不管是什么项目的研发，都出这个出发点出发，因为这个理念是亚马逊创办的最初目的，也是一直以来贝索斯坚持的，相信未来，仍旧是亚马逊奋斗的目标。既然贝索斯没有放弃对客户服务的最终追求，那么亚马逊的一切事务就只要朝着这个方向努力就可以了，至于外界竞争中出现的种种诱惑对亚马逊来说都不过是浮云罢了。
企业的管理者最怕的就是忘了自己的初心，而被各种所谓专业的理论带走了最直接最单纯的念头，最后只会在专业的理论中打转，简单的问题也变得复杂了，最简单的问题都解决不了了。贝索斯正好与之相反，因此他的亚马逊总沿着一条很单纯的道路往前走，走得坚实而有力，他所奉行的节约经营之道在这里也得到了很好的体现。
中国古代曾有个关于名医扁鹊的故事或许也能说明这个问题。一天，魏文王问扁鹊：“听说你们家三兄弟都精通医术，谁的医术更精呢？”扁鹊回答，大哥最优，二哥次之，自己最差。魏文王接着问：“那为何你的名气比他们大？”扁鹊回答：“大哥治病总在病人发病前就治好了，那时候病人还什么都不知道；二哥治病是在发病初期就把病治好了，病人也不以为然；只有我医术不够精湛，要等病人发病后被病痛折磨了许久才能把病人医治好，所以人人都觉得我的医术高明。”
医生治病固然如此，企业的管理者呢？一个优秀的企业管理者要及时把问题解决在萌芽阶段，而不是等问题已经蔓延开来之后才去考虑如何妥善处理，毕竟问题出现的萌芽期或是初期，问题更为简单和直接。贝索斯对亚马逊的一线客服人员工作一向都很关心，这么做也是同样的道理。倘若亚马逊的客户对亚马逊有了什么不满或是意见的时候，如果能在客服层面得以妥善的解决，问题就直接得很多，相反，事情可能会一发而不可收拾。因此，贝索斯总是相信用最直接，最单纯的方法对待客户才是最佳的策略。
简单哲学在亚马逊的经营当中，大致可以概括为以下几点：1.工作计划越简单越好。
亚马逊从来不会给自己的员工一沓厚厚的工作计划，也不会给员工一套盘杂的工作流程。亚马逊不需要员工总在复杂的工作计划中浪费自己的时间，也不希望大把工作时间浪费在制定这些复杂的工作计划当中，贝索斯是个最憎恨浪费的老板。一旦亚马逊面对着复杂冗繁的工作时，贝索斯的做法是先制定出一个工作框架，再把分属不同部门的工作分配到各个部门去，理出轻重缓急，找到最直接、最有效的方案，从而每项工作都可以事半功倍。
2.权责合理分配有人说亚马逊中的大小事务总在贝索斯身上压着，这句话并不全面，因为贝索斯本身是个极具创造性的权力分配者。贝索斯的“吃不掉两个披萨”的精英团队就是他授权分配的一个典型表现，他不再是个“独裁者”，他总会在不同的会议中和他的小团队共同协商，从中获得灵感来改进下一步的工作，而这样“吃不掉两个披萨”的小团队在亚马逊的不同部门数量不少。
贝索斯很善于利用这些小团队来工作，他甚至总结出了一套工作方法来培训自己的高管。
理清思路，明确工作分工贝索斯细致地将亚马逊内部的工作进行了细分，明确了权责。亚马逊的工作被分成了四类：第一类，必须贝索斯自己亲力亲为的事情，这类事情一般来说都和亚马逊的决策有关系，例如制定公司的发展战略等等。贝索斯把这一类工作留给了自己，因为只有他才是亚马逊的掌门人，这是其他人所替代不了的，而且这些工作通常都关系亚马逊未来的发展道路，因此这是贝索斯分内的事务。第二类是可以授权给高管或是管理层的工作。一般情况下，这些工作是贝索斯认为可以放手交给自己的管理层，并起到一定的工作能力测验功能的工作，贝索斯通过放权对管理层进行培训，给他们提供实际训练机会。第三类是应该授权的工作，换句话说，这类工作也就是管理层或是员工分内的工作，贝索斯从未考虑过要自己亲自去着手做这些工作，因为对于员工来说，他们认为做好这些工作就是体现他们价值的途径。最后一类就是必须授权的工作。管理者最怕的就是紧紧攥着手中的权力不放手，贝索斯认为自己不应该做的事情就应该交由员工来完成，即便有的时候自己真的很希望能够自己完成，也必须交给自己的员工，让他们来完成，这样才能保证自己有效地利用时间，提高自己的效率，也同时降低了风险。
贝索斯把亚马逊的所有工作都做了这一细分，基本确定了每项工作都由什么人来完成，无形中提高了亚马逊的效率。
贝索斯下一步要做的就是授权后要权责明确，每一项工作都有每一项工作自身的要求，需要完成这项工作的人具备一定的技能。此刻就需要对工作进行认知和分析，认清工作本身，贝索斯要求自己的员工明确自己在完成工作过程中所需的思考过程，以及与其他部门之间的联系。
2.物色合适的人选权责已经明确，贝索斯就要根据每项工作的不同需要来物色不同的人选。贝索斯在选拔人才方面的标准是以他们的学历和工作能力来认定的，当然某些人才的潜力也是不容忽视的，贝索斯也会着重从以下几个方面入手来挖掘人才的潜力。
评估贝索斯为了让自己所选拔的人才在亚马逊内部人尽其才，通常都会在新员工上岗之前进行一次细致的评估，对每个人的综合素质做一次测评，为他们找到最合适的岗位。
人才的分配通过评估的人才，就要进入正式的工作环节了。换句话说，贝索斯在对人才进行了综合测试以后，就要考虑如何让这些人才在适合自己的岗位上发挥其最大的效用了。贝索斯心中最理想的状态就是物尽其用，人尽其才，也就是说，在合适的岗位上，人才为接受某项任务而感到无比的振奋，并感受到对自己的挑战性。因此，在人才和岗位的互相匹配中，贝索斯考虑的不仅仅是人才的一种能力，有时也把兴趣作为考虑的一个方面。
3．工作分析授权之后，或是给员工分配新任务之后，贝索斯要做的下一步就是给员工解释每一项工作的具体内涵，通常指阐明前提、讨论细节、制定标准等等方面的描述工作。具体描述完这些以后，员工就可以自主地进入工作状态，人才和岗位才得到最终的匹配。
3.化简不能总是依靠高科技互联网企业最容易陷入技术的怪圈，总是盲目相信追求高科技创新可以带来的利润。贝索斯并不相信这样的做法，他不认为高科技可以为亚马逊和他的团队带来一劳永逸，管理是要依靠众多因素，而不是单纯的技术。因此，贝索斯从不笃信科技创新就可以带来效益，他相信坚持自己的管理模式才是给亚马逊带来最大效益的唯一途径。作为一个企业的管理者，要常常有贝索斯一般的反思，反思自己在企业里的管理模式是不是真的可以带来最大的效益，反思自己的企业是不是过于依赖高科技？这等等问题归结起来就是一句话，企业的发展最终力量还在于人，而高科技不过是一种外在的方式，这也是贝索斯一直以来所坚持的理念所在。
时间就是效率关于贝索斯的节约理念，还有一点不得不提，那就是对时间的节约。贝索斯舍得为自己的梦想注入大量的时间和精力，但亚马逊似乎是一个从不会因为无谓的工作而浪费一秒的企业。贝索斯不但在成本上精打细算，时间上也常常操着自己的小算盘为亚马逊节省更多的一分一秒，节省出来的时间就是企业的生命——效率。