直接更换CEO对于贝索斯这种视亚马逊为自己事业生命的创始人来说，实在太过困难。尽管有人质疑贝索斯长期执掌亚马逊会不利于留住其他希望有朝一日成为掌门人的高管，但贝索斯的很多做法确实也是在挑战僵化。一方面他很重视他的客户对亚马逊提出的意见和建议，从亚马逊创立的第一天开始，贝索斯就养成了一个习惯，只要是客户发来的邮件他都亲自一一回复，就连那些表达愤怒的邮件他也觉得是“非常好”的。这些在他看来热情洋溢的邮件都被他化作了改革上的动力。此外，他手下有一个“吃不掉两个披萨”的小型团队，他们是最能够推动亚马逊内部宏大变革的动力所在。
提高工作效率管理学理论一贯认为管理者的工作效率和部门的工作效率是紧紧联系在一起的，只有得到他人认可的效率才是真正高校的，能力也才是卓越的。贝索斯很明白这个道理，他为亚马逊做的每一件事情几乎都是遵循这个管理学定律进行的。他知道大多数时候影响亚马逊真正效率的往往并不是他的下属职工，因为自己的员工再不情愿，他们身为亚马逊的一员也必须为了亚马逊的客户服务，对于在线运营商亚马逊来说，处在平行工作关系中的生产环节或者说是商家，以及商品销售以后的流通环节才是真正制约亚马逊工作效率的关键。贝索斯从亚马逊成立的第一天开始，就很重视这两个领域的建设，贝索斯着力为亚马逊的每一个商家构建了完善的平台，哪怕只是一个很小的商品生产公司，同时也为每一个在亚马逊购物的消费者提供全方面的产品物流服务，这两项几乎可以称作亚马逊的金字招牌。经过10多年的努力，贝索斯可以不再为这两个领域的工作和服务质量而操心了，数字可以说明一切：2011年12月，亚马逊几乎完成了一个不可能完成的任务——在圣诞节前把99.99%的商品都送到了客户家中。尽管如此，贝索斯仍然一再强调：“除非做到100%，否则我们不会满足。”
关注外界贝索斯曾经说过：“亚马逊要成为有史以来最以顾客为念的公司。”同时他还针对自己公司的特点提出亚马逊的三个目标，那就是要更便宜、更多选择和出货更迅速，这三点中的每一点都是处于一个普通消费者的考虑，而非亚马逊组织内部的问题。实际上，从创业之初到现在，贝索斯都在积极地考虑亚马逊所处的外部环境的变化，诸如最初读者的需求，于出版商的争夺，争取作者的出版权到后来的服务体系的建立和云计算平台产能的转让，都是出于外界资讯变化而考虑上马的项目。因此可以肯定地说，真正影响贝索斯做出决策上的反应的是外界的因素，反过来，管理层的决策也只有被外界认可才是行之有效的策略。毕竟外界才是一个企业产生最终成效的地方，企业内部是不会产生结果的。贝索斯就是这么个“疯子”，他可以连续亏损好几年，却耗费几个亿去建造自己的仓库，也可以赔本赚吆喝的推广自己的硬件终端“KindleFire”，还可以不顾股东的利益一味坚持他的长期投资，等等。这些从亚马逊内部看来十分疯狂的做法却从一个侧面说明了贝索斯重视外界环境的特点。亚马逊创立十八年来，贝索斯经历了两场可怕的经济危机，却始终用自己的坚持换来了一个“会吃掉全世界的公司”。
贝索斯不止一次地对媒体说过，一个成功的CEO不只是简单地掌握外界的发展趋势，而是要学会在这些趋势之下判断会发生什么样的变化，这才是所谓的前瞻性。他正是这么做的，或许有人可以说他不顾眼前，但必须承认他对未来的估量能力的确不容小觑。
如夸父一般追日年轻人需要有目标，需要有梦想，就好比是夸父追日一般，一个富有朝气的企业也应该如此。“现代管理学之父”彼得·德鲁克指出，一个运行正常且仍然具备发展潜力的企业，必须具备两个东西，一个是效率，另一个就是目标。他认为“即使是最为健康的企业，效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更遑论成功。”因此二者是不可偏废，缺一不可的。
亚马逊显然是个目标明确，同时又效率极高的公司。这一切都拜贝索斯这个神人所赐，18年来他总在不同阶段给亚马逊寻找不同的现实目标，再把大目标分解成多个小目标交由不同的部分，不同的团队来实现。当然，他不会忽视效率的问题，因为每个目标的实现是需要高效的团队来实现的。在亚马逊还只是一个在线书店的时候，贝索斯给亚马逊所设定的目标是做“出版界的亚马逊”，也就是让人们彻底改变原有的购书习惯，接受新型的消费和阅读模式。为了实现这个目标，在创业启航阶段的贝索斯应该说是费尽了脑子。在亚马逊还没有真正上线零售图书的时候，贝索斯就建设了三个工作站，还邀请了300名免费试用的顾客来体验自己的网站服务。与此同时，贝索斯手下的团队也迅速投入了网站建设和数据库的建立等工作上，随时根据体验顾客提出的意见来修改亚马逊的网站和相应的程序。3个月的时间内亚马逊完成了最初的数据库测验，这速度应该说是惊人的，换句话说，贝索斯只用了3个月的时间就为世人揭开了亚马逊神秘的面纱，更让人难以置信的是，贝索斯用更短的时间确立了亚马逊的优势，不论是优于传统书店的价格优势，或者是便捷的送货服务，亚马逊都有很强大的人力和物力的支持。贝索斯的目标在这一刻实现了，而且是高效地实现了，他所依赖的是一个充满活力且目标明确的团队，以及他对工作效率的执着。此后，这个建立在庞大健全的数据库上的亚马逊很快就蜚声国际，此时的贝索斯又开始有了新的想法。
贝索斯不愧为是一个优秀的管理者，他很清楚自己前一步做了些什么，下一步又该做什么，自己的上一步对下一步又有什么影响等等，这都是因为他是个比谁都了解自己的客户的CEO。在完成对亚马逊第一阶段的定位之后，贝索斯还打算把亚马逊打造成电商界的巨头。光光只是销售书籍和音像制品显然难以满足网络世界人们生活的需要，更不能满足贝索斯对客户需求的探索。亚马逊的下一个目标渐渐在贝索斯的心中成型了，那就是把亚马逊变成一个世界最大的网络购物中心。有了明确的目标，贝索斯的头脑就又开始忙碌起来了。从1998年起，亚马逊相继成立了多个附属商店，还收购了药店、宠物或是家庭用品的网站来丰富自己的商品资源，2000年又和网络快运公司合作，提高了亚马逊的送货能力，至此，亚马逊在贝索斯的计划之中一步步向外扩张。截至到目前，世界上有3万多个零售网站和亚马逊网站相链接，这些网站每售出一件商品，亚马逊就可以从中抽取15%的佣金，贝索斯的构想已经让亚马逊就从网上书店演变成了一个活力充沛的电子商务之王。
随后，不论是Kindle电子阅读器的推出，还是云计算平台的设计，或者是KindleFire终端的研发，贝索斯都在很短的时间内，在充分考虑了客户体验的基础上完成了一个又一个目标，这些小目标背后的总目标就是追求极致的客户体验，包括高效、快捷、便利、廉价，这都是贝索斯从一个消费者的角度去考虑的，也是亚马逊必须实现的。应该说，拥有一个切实高效的目标管理确实会让企业减少很多盲目性，获得更大的发展空间。试想如果贝索斯如果只是停滞在最初创业时的网络书店的设想的话，那么电子商务行业的现状就不是大家现在所看到的这样，或许还有无数的企业家在为此努力，而贝索斯和他的亚马逊也就是其中不算太起眼的一员。有人说贝索斯已经在追求客户体验的道路上走火入魔了，这句话可能略显夸张了，不过贝索斯确实在这个目标的指引下奉献了自己所有的智慧，让亚马逊登上了商界的顶峰。这是管理者正确的管理方式，同时也是目标管理的最基本要求。
在贝索斯的脑海里，关于管理的概念必须是重视目标的，这样才能不受专长、技术和组织的制约，真正做出成效。至少亚马逊的例子已经说明了他这一概念的成功，因为他实实在在地为客户体验而着想。正是如此，贝索斯才把亚马逊的每一项工作和目标联系起来，发现了亚马逊的意义，这也是亚马逊的每一次决策都显得那么卓尔不群，与众不同。
没有最好，只有更好常常有企业用“没有最好，只有更好”来作为自己的广告语，实则是为了激励自己的企业。一个企业家如果只是安于现状，却不思进取的话是无法自己和自己的企业有多少潜力，也不会知道将来自己将有多好的表现。贝索斯是个极度不满足的人，他的亚马逊在外界的很多人看来似乎总是在前进，而始终没有终点。从人的角度来说，贝索斯的一个接一个的目标是对自身价值定位的一次次更高的追求。
就如上文所说的那样，贝索斯对“更好”的追求已经到达了极致，他用一种对现状永远不满足的心态，来跟上市场的变化。有人特意总结了这18年中间，亚马逊在不同领域所有的举动，就会发现贝索斯的极致追求着实铸就了一个不一样的亚马逊，这样的亚马逊是既不放弃长期目标，却也在长期的过程中不忽视每一个细节，不放弃每一个现实目标的可能。贝索斯在贝索斯内部强调过要实现长期的目标，必须有强力有的保证，这样的话明天才会优于今天。
贝索斯是个极重视效率的人，他所说的效率是和客户导向联系在一起的。贝索斯要求亚马逊的网站速度一定要快，高速的网络浏览速度才不会减少客户量。对于互联网企业来说，网速是个至关重要的变量，贝索斯自然不会不知道这个道理。他几乎容不得自己的亚马逊在网速上有一点点的延迟，哪怕那只是微小的0.1%。在贝索斯看来，亚马逊网页有一点点延迟都会给客户带来不快乐的体验，所以他几乎用非常苛刻的标准来要求亚马逊的技术部门。
贝索斯的效率还表现在亚马逊总在挑战“浪费”。这里的浪费并不仅仅指公司内部成本的降低，更在于他要为亚马逊所有的客户营造出一个低价的销售平台，让更多的客户通过此平台获得低价却便利的商品和服务。为了做到这一点，贝索斯开始严格控制亚马逊的营销成本，他要求采购部的员工每天都携带砂纸，为了是不蹭坏一些易损坏的商品，他更要求自己的物流公司要做到100%配送准时，否则他就不会感到满意。不浪费的做法让贝索斯感到十分满足，他可以从此最大限度地压低亚马逊的成本，而他心目中最为重要的客户就可以在同等付出的情况下获得更多的体验。
创新不计成本，这是贝索斯令众多市场人士最难以理解的一种做法。但凡企业都要求利润，有谁会对企业创造的利润置若罔闻，却去追求那些看起来有些“虚无缥缈”的目标。可以说，追求好的客户服务并不是唯一一个可以完全解释亚马逊成功秘诀的理由，创新也是其中的很重要的原因。纵然在线下也有像Target和Costco这样的公司也十分重视自己的客户服务和创新能力，但不管怎样他们的做法都赶不上可怕的亚马逊，因为亚马逊已经用自己的销售额证明了它才是这一领域的霸主。
对于贝索斯而言，有数据支持的客户导向管理方式让他有足够的勇气去冒险和革新，还很自信地相信自己所走的路是正确的。他以一种独特的企业文化来支持亚马逊的创新。就拿KindleFire硬件终端的研发作为例子，贝索斯之所以考虑要推出这样一款平价的平板电脑终端，目的是为了让他上亿的客户在最短的时间内可以享受到Kindle电子阅读软件给他们带来的图书或是音像制品的便利体验。为此，贝索斯并不像苹果一样，总在考虑自己的外观或是硬件的性能，他只是孤注一掷地要求亚马逊的工程师们尽可能地增强硬件终端的可体验性，却不计成本地压低KindleFire的成本。推出这样一款硬件终端几乎耗费了亚马逊很多年的时间，并投入了大量的资金去完善其中的硬件的部分，为的是让硬件在最低的成本之上完成最为完美的体验。这就是贝索斯，这就是亚马逊的创新设计，他和众多的互联网企业CEO不同，他所关注的只是创新的结果，至于成本，不过是为了更好而付出的努力罢了。
在面对互联网经济的泡沫时，亚马逊的重新构架也是贝索斯提出的一个提升公司品质的绝妙做法。很多时候，人们看到的亚马逊的优势还是集中在网络销售，特别是书籍销售商。当互联网泡沫来临时，线上销售的很多弊端慢慢呈现，贝索斯明白从前一味地认为线上销售优于线下零售业的观点不全然正确，于是他开始筹划让亚马逊去吸收线下零售商的优势，重新架构亚马逊的销售体系，这一做法直到现在还在延续。
管理学理论中提到，管理者首先要是高瞻远瞩的，有敢想敢做的勇气，其次要积极地挑战风险，这才是一个追求更高、更好的管理者的表现。贝索斯带着亚马逊走过了18年，这18年来不断的有老客户在怀念某一个阶段的老亚马逊，也同样有很多人在期待一个新的亚马逊的出现，而这些愿望总会在某个阶段被贝索斯所实现。如果说在这个行业谁可以飞得更高的话，那么非时时要求自己往前的贝索斯莫属。