无志之人常立志，有志之人立长志。找到自己的立足点，并以此为基点看清前方的道路，做好出发的计划是每个成功的人都曾经做过的事情，贝索斯也不例外，他没有超能力，只是一旦找准了方向，就笃定了自己的信念。
笃定长期战略贝索斯借助互联网掀起的热潮，在创业的前三年就把亚马逊变成了IPO的香饽饽。早在1997年，成立才三年多的亚马逊在纳斯达克上市的时候，融资量就高达5400万美元，亚马逊的市值也一下子增值至4.3亿美元。
不过很快，投资界就不再看好亚马逊了，这其中很大一部分原因是因为他们不看好贝索斯的经营哲学。贝索斯在1997年就提出了亚马逊的关注重心在于公司的长远价值，而不是短期利益，贝索斯甚至还在致股东信中特别强调了这一点，这显然和大多数公司的做法完全不同，那个时期大部分公司都习惯去满足股东的眼前利益。
那一年的致股东信里，贝索斯把自己心中关于亚马逊发展的战略管理理念透露给了亚马逊的各位股东，这一理念从那时起就成为了指导亚马逊发展最重要的管理理念，直到现在，延续了将近二十年。在那封信里，贝索斯说到了关于亚马逊发展的几个核心要点，例如：创造长远价值为公司发展的核心；客户至上；选择最大化未来现金流要比选择最优化GAAP报表来得更为重要；创建并留住极具创造力的工作团队；适应公司快速增长的流量、销售、服务水准，提高公司基础设施的配置；公司之所以可以获得更高的收入、更多的利润、更快的资金周转率和资金回报率都和它所出的市场地位有关等等。
也就是从那一年开始，这封致股东信就一直被附在每年贝索斯致股东信的后面，这足以说明他对自己这些经营理念的执着，也说明了贝索斯在经营上过人的远见。十几年来，贝索斯对于亚马逊经营哲学的坚持和执行力创造了亚马逊的辉煌，可即便是在亚马逊最困难的时期，无论是亚马逊市值蒸发，还是业绩趋缓，贝索斯也仍旧坚持自己的判断，从未怀疑。这一切都因为贝索斯是个乐观的人，他也一直这么自我认定，因此他总是能很乐观、很积极地面对挫折。亚马逊发展到今天，其中有8年都处于亏损中，就算是在这些时间里，贝索斯也从未动摇过。
其中，互联网业泡沫最严重的2000年，亚马逊也遭遇了很大的挫折，亏损额高达14.1亿美元。那时不但亚马逊股票下跌了80%，贝索斯也遭到华尔街的一片质疑，贝索斯就在这样恶劣的环境中，也始终坚信着自己的经营哲学。这一点在2010年贝索斯的致股东信中可见一斑，他引用了华尔街金融大师本杰明·格雷厄姆的名言：“就短期利益而言，股市就好比是个投票机器，而从长远来看，股市就是个称重机器……对于亚马逊来说，最好的做法就是把长远的眼光着眼于用户的利益。”所以，即使处于亏损中的亚马逊仍然把长远利益作为公司的着眼点。基于这点考虑，亚马逊把主要精力放在了三个领域，即传统网络零售业务系统支持、流式视频和其他媒体业务和产品开发。除此以外，亚马逊的业务重心还包含了云计算服务技术基础构架，及其相应的技术投资和业务扩张。
长远利益和眼前利益二者天生就是一对矛盾体。贝索斯敲定了亚马逊将专注于长远利益，势必要牺牲公司的短期利益。为此，亚马逊经历了长达八年的亏损期，贝索斯把大量的资金投入到了物流、网络服务的构建中，直到2003年，亚马逊才开始盈利。随后，贝索斯又推出了KindleFire平板，亚马逊又将自己的大量盈利用于开发此项项目，2011年亚马逊的净盈利甚至不如2010年，同比减少了45%，仅为6.31美元。只不过这一次，贝索斯似乎从一开始就为这一项目的亏损做好了长足的准备。
推出KindleFire终端，在贝索斯看来，这本身就是个需要足够耐心去慢慢开发的项目。贝索斯曾经对外表示过，Kindle项目的开发对亚马逊的盈利影响巨大，这一切都源于其巨额的投入，或许有不少投资者会因为近几个季度亚马逊持续下滑的业绩而失去信心。但Kindle项目在长远利益上给亚马逊能够带来什么，或许只有贝索斯和他的团队心里才最明白。亚马逊成立初期就在贝索斯的工作团队中工作过的埃里克·贝斯特(EricBest)就说过，贝索斯是个极有远见的人，一旦他认准了什么，他就会不惜一切代价地投入资金和资源，所以，贝索斯所作出的所有决定都不应该被怀疑。
探索和创造新战略互联网产业作为上个世纪刚刚兴起的产业，曾有人为之疯狂过，也有人为之失去梦想，尤其是在互联网经济泡沫时期更是有不少人对此提出怀疑的看法。同样经历过那一困境的贝索斯和他的亚马逊也受到过不少外界的质疑，很多人在互联网经济不景气的时候就提出，亚马逊不过是一场“一次性的奇迹”，很快像沃尔玛这样的大零售商就会把亚马逊击垮，贝索斯和他的企业就会因此成为历史。时至今日，亚马逊的零售业发展显然已经让此前的那些人统统闭嘴，线下的零售大鳄纷纷在它的冲击下感到了前所未有的危机的来临。只可惜，质疑的声音从未中断，随着苹果公司的iPad产品的推出，亚马逊在图书音像市场上所受到的一系列冲击又成为了外界质疑贝索斯和亚马逊的最佳依据，但贝索斯仍旧是贝索斯，他还同以往一样淡定，因为他的亚马逊是靠业绩数据来说话的。
今年上一季度亚马逊公布的财报显示，公司的利润已经高达2.99亿美元，同比增长68%。再来看看亚马逊的图书销售量，上一季度电子书店的图书销售量也高达刚创立时的十倍之多，而Kindle的用户数量更是突破千万。贝索斯一再强调苹果的iPad并非自己的KindleFire的威胁，因此，在面临iPad在电子图书音像市场上分一杯羹的形势下，贝索斯仍旧泰然自若。
不过，外界的反应显然不可能如贝索斯那般淡定，iPad和KindleFire的竞争成为了众多媒体最近追踪的热点话题。《财富》杂志就曾就这个话题对贝索斯做过一次专访，专访的主题便是在这样的市场竞争条件下，贝索斯和他的亚马逊将如何迈向未来。在这次采访中，《财富》杂志的记者几次问贝索斯iPad的问世和KindleFire的降价之间是否存在必然联系，他都否定了这一说法。贝索斯仍然坚持KindleFire和iPad之间有着本质的区别，它们所定位的消费群体并不相同，它们的市场定位也不相同，这是两个截然不同的产品类型，相较于iPad，KindleFire是为了读者而准备的。
贝索斯认为提到KindleFire就不得不提到亚马逊推出的Kindle电子书阅读器。KindleFire是一个搭载了Kindle阅读器的终端平板，它所奉行的依旧是亚马逊电子书点的营销战略“一次购买，随处阅读。”使用KindleFire可以更好地感受到Kindle便利快捷的阅读体验。但同时Kindle并不专属于任何一个终端设备，只要读者手中有一个电子终端，无论是PC，还是iPad，iPhone，或是选择使用亚马逊的KindleFire，只要有了Kindle电子书阅读器，就可以随时随地通过自己认为最为便捷的方式进行下载和阅读，Kindle的使用并不限制电子终端。贝索斯的这种策略，很明显与苹果的iPad的市场定位有着天壤之别，KindleFire不过是个用来推广电子书阅览器的电子终端，是个低价位的读者阅读终端罢了。贝索斯的做法只是在为读者服务的使命感的驱动下作出的，他的KindleFire并不是为了创造一个属于亚马逊的影音娱乐帝国，更多的是为了方便读者使用Kindle阅读电子图书的需要，这才是贝索斯的理由所在。
在贝索斯的世界里，为自己的电子图书在线营销提出一个新的经营战略是他作出任何决定的根本依据。Kindle的问世改变了书籍最初的“模样”，但本质并没有改变。贝索斯利用一种更为快捷，更为统一的方式，让读者更快地进入作者笔下的世界。而这些在不知不觉中践行着贝索斯的营销策略。
就贝索斯的营销理念而言，亚马逊将在他的打造下成为世界上最以客户需求为中心的公司，所有的业务和营销都要围绕着用户的需求展开，所以，无论什么时期，无论亚马逊的营销战略做多大的调整，这个核心是不会发生转移的，而大部分的经营战略也都是针对这一核心提出的。在回答《财富》杂志提出的关于亚马逊的公司定位问题时，贝索斯就多次提到，这个圈子里有太多公司开展业务只从技术出发，因为他们只看到了自己的技术特长，却从来不问自己的客户需要什么，而亚马逊选择了一条同传统公司不同的道路，公司所有策略的出发点都是客户的需求，再在客户需求的基础上进行技术研发。可以说，贝索斯的战略研发的核心在于客户需求。
在掌握了客户的需求之后，接下来贝索斯和亚马逊要做的就是通过不断的创新尝试来尽可能满足客户不断提升的需求。贝索斯曾经说过，一家公司从失败和成功中所学习到的东西同样多。他认为，只有持续不断的试验才能在真正意义上减少创新所投入的成本，毕竟大多数的试验都会以失败而告终，但要获得发明创造，在单位时间内做尽可能多的试验是唯一的途径。只有做得够多，经历过足够多的失败，才能有成功的结果。亚马逊是个很注重创新的公司，贝索斯希望自己的公司生产出的产品不被人称作“跟风产品”，这无疑需要经过一次又一次的尝试，一次又一次的失败，最终才能获得创新的可能。创新和尝试这是贝索斯和他的亚马逊在经营战略上的重要途径，也是贝索斯创立亚马逊这么多年以来最乐衷的事情了。
当然，贝索斯作为一个商人，成本是他所必须时时考虑的一点，创新和尝试的成本有时会超出一个公司的资金承载能力，那么如何一方面降低试验的成本，一方面还可以保证创新能力，这就是贝索斯在制定公司发展战略时不得不考虑的一个问题。在这个问题上，大多数的公司就提出了“密切跟踪”的商业策略。所谓的“密切跟踪”实际上是一种在业界十分普遍的商业策略，它大致的意思就是让自己的竞争对手先去“踩地雷”，也就是说让对手先进行类似的试验，大部分情况下试验都会失败，而这些失败的经验才是自己要时时关注的，密切追踪的，直到成功的迹象出现，哪怕只是那么一点点，都要及时的跟进。而对于贝索斯来说，他并不认同这样的做法，尽管“密切跟踪”对于大多数公司来说是个安全妥当的策略。贝索斯也认为“密切跟踪”确实安全，但在互联网界如要做到密切跟踪某一家公司的试验成果，显然困难不小。与其去如此费力费心地追踪他人的试验，不如尝试一下自我探索和创造。这样的想法和贝索斯一向注重长远利益的理念不谋而合，贝索斯需要挑战，而这种挑战是从自我尝试中来的，因此，摒弃了跟风的亚马逊选择的是自我探索的战略，这对贝索斯来说有趣得多。
路在自己脚下成功者善于做的就是审时度势，亚马逊之所以可以拥有如此大的能量，和它的掌门人贝索斯有着一双敏锐的观察市场的眼睛有关系。贝索斯时时提醒自己的员工要注意那把“空椅子”，似乎从表面上看起来他的策略重心是落在了服务他那上亿的客户上，但实质还是关注市场，只要那个空椅子上的人有一点点变化都会引起他极大的兴趣。贝索斯在亚马逊内部就非常强调管理者要学会在市场的变化中寻找机会的能力。作为管理者，必备的素质就是把市场吃透，哪怕是一点点的风吹草动也要管理者用放大镜去细细观察，这样才是积极了解市场的姿态，才会练成洞察市场变化的“火眼金睛”。在亚马逊内部，贝索斯很是以身作则，他要求管理者做到的，他都自己先做到了，他的每一次创新和改革都是从市场趋势中发现的机会，见微知著，从而为亚马逊的提升保驾护航，可以说，亚马逊的每一步前进的方向都牢牢地把持在他手上。
彼得·德鲁克说过：“管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。”成功的企业家不是预言家，但他绝对是最能把握未来发展方向的人，贝索斯就是这类人，他仿佛是个固执的人，但他的固执总是和亚马逊的未来发展紧紧联系在一起。或许今天有人不理解贝索斯的做法，不久的将来他就可以用自己的业绩来证明自己的选择是正确的。不留恋过去，从创新中发现合适的机会，立足现在，掌控未来，这是贝索斯身上最值得其他企业家学习的可贵之处。
对于大多数的中小型企业，或是刚刚起步的企业来说，管理者是否能够以从市场中发现机会为企业发展的前提，几乎决定了企业未来的走向和成败。曾有在亚马逊工作过的员工曾经回忆说，贝索斯时常对他们说的一句话，就是亚马逊的未来发展是有规律可循的，掌握这些规律，做出正确的决策，主动创造企业的未来，这是管理者必须做的事情。可见，假设贝索斯没有对亚马逊的未来规划做一个明确的方案的话，那么企业只会如无头苍蝇一样在市场上无所适从。互联网企业本身就是一个更新换代极为迅速的行业，贝索斯的睿智让这种更新换代的压力几乎没有在亚马逊身上出现。而这一切都源于贝索斯对形势做出的判断，他了解自己的亚马逊，了解这个市场，甚至是他的每一个客户，能做到这一点的企业家是可怕的，拥有巨大能量的，那又何愁不能引领一个大型企业走向成功。大型企业如此，中小型企业更是如此，在竞争力和资金保障都不是那么充足的基础上，管理者的一个小小的错误都可能带来蝴蝶效应，企业很可能因此蒙受灭顶之灾。因此，贝索斯独到的眼光和准确的定位给众多的企业家们上了重要的一课。