一位企业领导主管人事应该善于发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，充分发挥自己应有的才能。因此，敢于授权是一位企业领导必须坚持的管理观点，否则就会将权力独揽，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。
此外，每个公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有些领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗？其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予了他的过高评价！假使要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去必要的磋商，虽没有出现问题，但纯属侥幸，或者因为身具丰富的经验和高超的技能而已。这些领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意志而对部属妄下断言。
简单地说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。唯有如此，主管才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地授权。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反的，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一下属都属于快速型的，那么要尽可能选出办事较谨慎的人，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。
8．不能没有人监工
聪明的领导在工作中都懂得授权，但这种授权绝对不意味着放弃控制。美国一位著名管理学家曾说过：控制是授权管理的“维生素”，授权管理的本质就是控制。
也就是说，在善于授权的同时做到精于控制，才是领导的厚灰之道。身为领导，要想使自己的公司不断成长，生命持久，就必须参透“一手软、一手硬，一手放权、一手控制”的授权之道。只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换；授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13％，诺基亚则占35％；股票市值一年内缩水72％；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会；在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
高明的管理者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马重新拉回到最正确的轨道上来。
但是，许多管理者却常忽略这点，结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员，被提升为管理者后，上级就不在过问他们的工作，任凭他们自生自灭。
所以，管理者在把权力下达给合适的员工后，要想让他们有出色的表现，还需要有效的控制，确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。这意味着，在授权后，管理者除了需要说：“现在，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！”
更明确一点来说，管理者交代一项任务给员工后，并不代表他的责任就已经完成了，还应该负起另一项重要职责——给予员工适时的帮助和指导。
9．得力干将要亲自选
作为管理者，懂得了授权的重要性，还要知道如何下放权力才最合适、最安全。说白了，也就是如何选择授权对象的问题。把权力授予自己最欣赏、最信任的人当然是最好的选择，但更重要的是，这个人一定要你自己来选，这样才更便于以后的控制。
那么，亲选得力干将的时候，需要注意些什么呢？
一、得力干将要选忠实执行领导命令的人。
一般来说，上司下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。但这并不是说下属对领导的命令不可以有自己的见解，如果下属的意见与上司的意见有出入当然可以先陈述他的意见。陈述后，上司仍然不接受就要服从上司的意见。一个能忠实执行领导命令的人说明他对领导是忠心的，授权当然要授给忠心的人。
二、得力干将要选知道自己权限的人。
即便你很受领导重视，也不能忘记自己的身份，必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上司请示。越过顶头上司与上级领导直接交涉，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
三、得力干将要选上司不在时能负起留守之责的人。
有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了自己应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家，或是办公时间内借故外出，长时间不回。按理说，上司不在，下属就该负起留守的责任。当上司回来后，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
四、得力干将要选不会事事请示的人。
下属对上司不可有依赖心。事事请示不但增加上司的负担，也不利于下属成长。下属必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这才是上司期待的好下属。
五、得力干将要选勇于承担责任的人。
有些主管在自己负责的工作内发生错误并造成损失时，总是举出一火车的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。主管负责的工作，可说是由上司赋予全责，不管原因何在，主管必须对错误负全责。如果上司问起错误的原因，他顶多说一声：“是我领导不力，督促不够。”一个主管必须有“功归部下，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
10．用你的信任“套牢”他
一旦你决定了要授权于下属，就一定要信任他，只有这样，才能让下属放手去做事，并且忠于你的命令和指导。所以，一旦选择好能让自己相信的下属，就不要零零碎碎地授权，可以一次授予的权力，一次就授下去。
曾经，某杂志以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领发放调查问卷，结果收集上来一箩筐意见，历数老板的种种致命缺点。其中，骄傲自大，刚愎自用，不懂得充分授权和信任员工被提到的次数最多，超过了对老板个人能力、公司管理各个方面，甚至员工个人利益。是的，没有信任，又何谈授权？一些管理者表面上是把权授出去了，可是仍事事监控，或者关键的地方不肯放手，这都是不信任的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？
比尔·盖茨说：“我采取的领导方式就是：放任，不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥每个人的创意和潜能。”
北欧航空公司董事长卡尔松，在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是：把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于找到一个合适的人选。
卡尔松问他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几周后，他们再次见面，卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。”
卡尔松兴奋地插嘴说：“太好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。
卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道：“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”
卡尔松立即说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你们的能力。”
大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全部。卡尔松还看到：这个人还省下了150万元经费中的50万元，一共只花了100万元。
由此可见，管理者的一个基本责任就是了解员工的价值，然后在信任的前提下，放手让员工去做。要知道，不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，严重影响到他的工作效率。相反，信任则可以激发员工内在的潜力和创造力。
杨丛文在一家中型计算机公司就职，一天，他将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心情放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
杨丛文先是大吃一惊，然后信心十足地拿起计划离开了，大约两个月以后，他的计划取得了很大的成功，经理专门在会议上表扬了他，公司也给了他一定的奖励。不久之后，杨丛文又将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的，看看，现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”
当然大部分管理者之所以不信任员工，除了怕他们的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，因而造成损失。但是如果没有失误又哪里会进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过，既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误。
信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授权了，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误。对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办下级的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑下级等等。凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
经营之神松下幸之助说：“用他、就要信任他；不信任他，就不要用他。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。