管理魅力已经成为现代领导理论与实践中的一个重要范畴，树立领导的权威形象能够使管理的影响力达到某种非凡的境界。作为领导，必须能够看透员工的内心，看清其真实意图。对于那些难缠惑众的下属，要下“狠”功夫予以批评。
1．别卷入下属派系之争的漩涡
领导就是站在各种“人际圈儿”之外，秉公执事，协调关系的那个人。如果领导的重心不稳，就会卷入一片纷繁难缠的人事中。
人际交往都有亲疏远近，每个人都愿意和志趣相投、性格相近、利益相关的人交往，这类人凑在一起就形成了“人际圈儿”。“人际圈儿”这一字眼，并非标新立异，危言耸听。任何单位、任何部门的领导者，事实上每时每刻都在面临着怎样巧妙处理与各种“人际圈儿”之间的关系问题。既然这个问题存在，我们就不应该回避它，而应该认真研究妥善处理的方法和艺术。
领导人在处理这一问题时，必须首先承认以下客观事实：
一、各种“人际圈儿”的产生，既然并非一朝一夕，那它的消失，也绝不是短期内就能办到的。
二、各种“人际圈儿”既然在复杂的环境中生存下来，就必有其存在价值。
三、每一种“人际圈儿”，都能在组织管理活动中，发挥其特有的作用。
四、每一种“人际圈儿”，都能对其他“人际圈儿”，甚至对领导者自身，产生微妙的影响和牵制作用。
五、每一种“人际圈儿”，都有若干起核心作用的代表人物。这些代表人物，有的可能抛头露面，有的也可能“谦虚”地躲在人群里。
六、各种“人际圈儿”之间，既相容，又排它；既对立，又统一；既协调合作，又分道扬镳，往往呈现出复杂的排列组合格局。
七、某一种“人际圈儿”的壮大，就意味着必有另一种或若干种“人际圈儿”的削弱，这种发展趋势达到一定程度，原有的平衡关系就会被打破，随之产生另一种新的平衡关系。
八、任何“人际圈儿”都不能永远正确，如同任何人都不会一贯正确一样。
领导者要妥善地处理好同各种“人际圈儿”之间的关系，就必须对各种“人际圈儿”存在的理由和作用做到心中有数，了如指掌。然后，根据组织管理活动的需要，区别对待，用其所长，灵活巧妙地运用每一种“人际圈儿”，让他们充分发挥自己的特殊作用。
领导人应该始终居于支配全局的有利地位，高瞻远瞩，居高临下，对各种“人际圈儿”起到领导、协调、引导、监督、制约的作用。为了做到这一点，就必须遵循“不偏不倚，一视同仁”的原则，使各种“人际圈儿”都感到你没有倾向性，是他们可以信赖的领导者。
倘若领导一屁股坐在某一种“人际圈儿”的板凳上，那么他立即会招致以下一系列意想不到的恶果：
一、使自己由各种“人际圈儿”的合法领袖，沦为某种“人际圈儿”的袒护者。
二、无法再对各种“人际圈儿”发挥协调平衡作用，只能对某种“人际圈儿”发挥有限的影响作用，况且自己的所作所为，还将受到这种“人际圈儿”的强大影响和制约。
三、人为地在自己面前树立众多的对立面。
四、激化各种“人际圈儿”之间的矛盾，严重破坏整个管理机器的正常运转。
五、最终动摇自己的领导地位，导致另一位能为各种“人际圈儿”所接受的新领导者来取代自己。
由此可见，站在各种“人际圈儿”之外，不偏不倚，秉公处事，是各类领导人实行有效管理的一条重要原则。能做到这一点，就等于解决了许多难缠的人和事。
2．用事实封住牢骚者之口
下属发牢骚抱怨时，总有他们的原因，身为上司，当你受到下属的抱怨时，处理得当可以防止事态发展成更大的人际冲突，遏制难缠行为。如果你想很好地处理抱怨，最有效的办法就是让对方在事实面前自己闭嘴。
要下属不发牢骚是不可能的，通常的情况是下属发牢骚领导听不见。作为领导，若听到下属发牢骚，首先要问他们为什么会发牢骚。
一是调查清楚他发牢骚的原因，如果是因为他有能力和才干却得不到发挥，相反还受到小人的排挤，或者岗位不适当，则要给予他更合理的职务，以发挥其才能，平息他的牢骚。
譬如，莱温斯是一家大公司的一个小班长，手下管着十来号人马，虽然他每次都能把上级交代的工作完成得井井有条，但上级并不太喜欢他，甚至有点烦他，但对他又无可奈何，因为在工作上他做得很优秀。为什么会这样呢？经过调查得知，原来是每次上级部门给他这个班布置生产任务时，他总会抱怨：“我每个月就拿这么一点点薪水，凭什么要交给我这么多任务。”
后来，这事被分公司的总经理知道了，在他派人对莱温斯的工作做出详细考察后，不仅没有批评他，反而提升他为他所在部门的副经理。果然，他上任不久，就把这个原本效益不好的部门管理得有条不紊，利润也增加许多，并且他对于上级交给的任务也不再有抱怨了。
我们不妨回过头再设想一下这个故事的另一种结局。假如分公司的经理不是给莱温斯更多的责任和更高的职务，而是对他的抱怨不予理睬甚至对他开除或降级的话，则公司失去的不只是一个有才能的莱温斯，而是一大批了解他的人，因为莱温斯的抱怨是建立在自己的才华得不到重用的基础上的，抱怨只是他不满的一个信号，而并非他的缺点或本意。你只要重视了他，给他安排了合理的职务，他的抱怨自然就会销声匿迹。
第二种情况可能是，下属在性格上本来就是一个爱抱怨、爱发牢骚的人，如此，领导就应借机会教育和警示他们，使他们改正。
有些下属整天抱怨工资太低、领导看不起他，别人升迁了为什么自己就没有，而对于自己的本职工作又不能完成得很好。对于这样的下属，领导者可大声地训诫他：“你什么时候把自己的本职工作做好了再来找我。”或者，还可以采用一种更巧妙的方式：去另找一个有水平和办事能力强并且任劳任怨的人，然后把同样的任务分别交给这个人和那个发牢骚者去做。
完成之后，再把他们的结果放到一起，让大家来比较孰好孰坏，也就让那个抱怨者心中清楚，别人升迁是因为别人能力比自己强的缘故，而不是靠什么私人关系。
这儿有一个例子就说明得更加清楚。古时候，有一个生意人想买一批番薯，于是就派他的两个学徒去市场了解一下行情。学徒A去了一会儿就返回了，他一面埋怨今天天气太热，累得自己跑出一身的汗，一面向老板报告今天市场上番薯的价格，之后便骂骂咧咧地去冲凉水澡了。
学徒A冲完凉水澡坐到店面，学徒B正汗流浃背地返回到店里，他不仅向老板汇报了今天市场上番薯的价格，还把了解到的昨天和前天的番薯价格一并告诉了老板，并向老板参考说今天的价格是最低的，恐怕到明天就义会涨价反弹。老板觉得学徒B分析得有道理，于是又叫他去市场上找一个卖主来店里谈判。这时，学徒B却一指门外说：我考虑到老板你有可能要买，所以我已叫了一个卖主在外面等候了。老板到外面一看，觉得质量不错，价钱也确实比前几天低廉，于是很快地就把那个人的番薯给订了。
这个例子告诉我们什么呢？喻义很简单，就是如果你是一个领导，假设也有部下A成天发牢骚，指责领导为什么只升迁部下B而不晋升他，你就把同样的一件事交给他们两个去做，让事实来说话，让事实来堵住部下A的牢骚之口。
3．不要被投机取巧的谄媚者所蒙骗
做生意有时要投机，做人却要杜绝投机取巧。
投机型的人善于察言观色，脸皮很厚，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱。这种人即使在工作上也好讨价还价，往往对目前雇佣他们的公司也施加压力，以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会；或者他们在工作上不安分，但却热衷于往上司那儿跑，为的是和上司套近乎，不是凭工作成绩得到上司的重用和提拔，而是想通过和上司交好私人关系去得到好处。
投机取巧的人一般嘴甜、心细、脸皮厚，他即使是做错了事，也往往会把责任转嫁和推卸到其他人身上去；而一旦有了功劳，他又会极力地吹嘘自己的贡献和成绩，生怕上司不知道。还有，上司在场和不在场，他们表现也完全不一样，上司在的时候，他肯定是最勤劳的一个，连脸上的汗水他也不会去擦，目的就是想给上司一个好印象；上司一旦离开，他保准把刚才还做得热火朝天的工作往桌上一丢，待在一旁休息了。
领导者光凭自己的眼睛是很难发现的，因为这些人很会伪装自己，只有多听取其他下属的反映，才能揭开这种人的庐山真面目。
对于这种人，无疑是不能重用的，他如果在哪个单位任职，哪个单位就会被他搞得乌烟瘴气一团糟。因此，领导者一旦发现下属中的某一位是个投机取巧之人，你要毫不客气地把他撤换掉。
4．驾驭好带刺的千里马
俗话说“千军易得，一将难求”，对于企业发展来说，能得一千里马当然好，但驾驭千里马可不是那么容易的。千里马往往仗着自己才高，就目空一切，恃才傲物，他们谁都看不起，包括自己的上司。这种情况下，领导者必须掌握下属个性并运用技巧与之和谐相处。
作为上级领导，如果你碰到一种这样的下属，他们足智多谋，很有能力和魅力，同时又锋芒毕露，雄心勃勃，是个难对付的“刺头”。这种部下常常提出与你相反的意见，而往往又确实能显示出他们意见的高明。这使很多领导人对他们左右为难：用他们吧，又难以驾驭，搞不好弄得自己威信扫地，被他们取而代之；不用他们吧，人才难得，很难找人替代他们，不用可惜。
在实际工作中，有这样一些上司抱着“宁要奴才，不要人才”的想法，对这种有能力的“刺头”往往倍加压制，把他们放在不显眼的位置上，不让其显露头角，以便磨掉他们的锋芒，让他们乖乖听话。其实这种领导是最愚蠢的，因为表面上他们的权位不受威胁，威信得以维持，但是作为代价的是人才外流，众叛亲离，企业半死不活。领导是企业的代表，企业没有前途，企业领导的前途又何在？维护个人名望而不顾企业发展，可谓本末倒置。
有个成语叫“水涨船高”。一个企业家如果能够领悟其中奥妙，那么他不但不会害怕能力强的部下，而且还能够驾驭他们。敢于使用强者，不是证明自己更强吗？
中国古代民间流传的英雄，如刘邦、刘备、宋江等，比起他们周围的下属来说，显得很无能，可是他们却成功地驾驭了那些比他们强得多的人才，而他们的“英雄桂冠”又恰恰是借下属的英雄业绩得来的。请问，若没有一百零八将，宋江凭什么威震山东？若没有诸葛亮及关、张等人，刘备又何以独霸一方？部下是水，领导是船。部下能干则企业兴旺，企业兴旺则企业家光荣，即使不说“领导有方”，至少也可以说“用人得当”，这不是顺理成章之事吗？
但水能载舟，亦能覆舟。这种带“刺”的人才确实比较难用，但绝对不是说不能用，问题看你采取怎样的用法。你可以像张士贵用薛仁贵、蒋介石用张学良那样，既要用又要压，出力是你的，功劳是我的，一旦打了败仗，原因虽在我，责任由你担。但这种做法可能要翻船，同时人才也不会再为你出力。与其这样，倒不如放手使用，充分信任，为他们提供施展才华的机会，赋予他们权力，失败了由自己承担责任，成功了功劳归于他们。俗话说“士为知己者死”，一个企业领导若能做到这些，那些能力强的部下不但不会“压主”，反而会心甘情愿地接受其领导。实际上，当下属的才能充分发挥出来时，不但不会降低领导者的威望，反而会提高其威望。“大海低方能纳千谷之流”，对于能力比自己强的人，你忍让一点，尊重他们，反而能令其心服口服，同时也可以吸引更多的人才前来投奔，最终是人才济济，事业发达，至于个人名望，当然也就随之得到提高。
5．警惕只会溜须拍马的下属
对待专门溜须拍马奉承上司而毫无工作能力的人，方法最简单，降他的职或请他走人就是了。
公司里有这么一类人，专会逢迎上司，而且还具有相当高的技巧，不显山不露水，让你浑然不觉中上了他的当。
的确，有不少上司谁对他毕恭毕敬、阿谀奉承，他就对谁恩宠有加，大加赞赏和关爱。无疑，这种上司更助长了阿谀奉承之风的盛行。明智的上司则不会这样做，他会十分鄙视和厌恶拍马奉承的下属。
小孙就是个善于逢迎的人，每次见了领导就像李莲英见了慈禧太后。为了奉承领导，他不惜颠倒黑白，幸运的是他的领导是个没能力的人，因此小孙也得了不少好处。可好景不长，新领导来后的第二周就把他给下调了。新领导说，留这样的人在身边是个大麻烦。
作为上司，首先应当保持清醒的头脑。哪些是实事求是的评价之辞，哪些又是阿谀奉承之辞；在阿谀奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承上司而达到自己的某种企图；哪些奉承之辞中含有可吸取的内容，哪些奉承话都是凭空捏造、子虚乌有等等，诸如此类。对于这些绝对不能糊涂。
对待专门溜须拍马奉承上司而毫无工作能力的人，方法最简单，请他走人就是了。
6．用好“降级刺激”法
对于那些有能力做好工作，却不愿去做的员工，应该给他们一点“刺激”。让他们在挫折中重新扬起斗志，为企业添加新活力。
一些企业的经营者及管理者几乎一致认为，目前年轻一辈的员工多半丧失了雄心和斗志。换句话说就是员工虽然有能力做好工作，却不愿去做。
其实，就人类的心理而言，每个人都希望追求自己的安定感，不愿让自己的前途每况愈下。所以身为上司者正可利用人类的此种心理，对他们采取一些强硬的治疗手段，那就是对他们予以降级。
当然，一般人被降级，心理上必会产生强烈的不满和屈辱之感。然而，此种不满同时也能唤醒沉睡中的向上心，亦即形成所谓的“心理补偿作用”，此种作用大多能成为奋发向上的动力。换句话说，如果让下属从事低于自己能力的工作，对方便会殷切地希望恢复自己原本能力所及的工作。如此一来，向上之心油然而生。而在恢复原本职位、工作的同时，还能形成积极学习的态度。
我们先将此种心理运用在体育运动方面。例如贬低选手，便可发现效果。以职业棒球而言，对球队获胜起重大作用的球员，也许在一开始的重要比赛中成绩并不理想。此时，教练可予以严厉斥责：“以后尽管投直线球吧！”而让他不断练习投下场线球，甚至派他去练习打击。由于他所投出的是直线球，所以一再被对方击出好球，这对投球者而言，实在是莫大的耻辱。因为被贬，而使他尝到屈辱的滋味，此时反而使他燃起不甘认输的斗志，最终能发奋图强，成为一流的明星球员。
这种情形就像一个自认为无法跳过一道渠沟的人，若能够退后几步，再冲刺向前跨越，便能够超过一般，心理学上称此为“助跑效果”。利用下属这种心理来引发他们对学习的兴趣，可说正是身为上司者责无旁贷的事。
7．不要轻信长舌下属的小报告