书城励志聪明人必算的七笔人生账
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第6章 与下属的权力账:做一个卓然自立的领导者(1)

管理魅力已经成为现代领导理论与实践中的一个重要范畴,树立领导的权威形象能够使管理的影响力达到某种非凡的境界。作为领导,必须能够看透员工的内心,看清其真实意图。对于那些难缠惑众的下属,要下“狠”功夫予以批评。

1.别卷入下属派系之争的漩涡

领导就是站在各种“人际圈儿”之外,秉公执事,协调关系的那个人。如果领导的重心不稳,就会卷入一片纷繁难缠的人事中。

人际交往都有亲疏远近,每个人都愿意和志趣相投、性格相近、利益相关的人交往,这类人凑在一起就形成了“人际圈儿”。“人际圈儿”这一字眼,并非标新立异,危言耸听。任何单位、任何部门的领导者,事实上每时每刻都在面临着怎样巧妙处理与各种“人际圈儿”之间的关系问题。既然这个问题存在,我们就不应该回避它,而应该认真研究妥善处理的方法和艺术。

领导人在处理这一问题时,必须首先承认以下客观事实:

一、各种“人际圈儿”的产生,既然并非一朝一夕,那它的消失,也绝不是短期内就能办到的。

二、各种“人际圈儿”既然在复杂的环境中生存下来,就必有其存在价值。

三、每一种“人际圈儿”,都能在组织管理活动中,发挥其特有的作用。

四、每一种“人际圈儿”,都能对其他“人际圈儿”,甚至对领导者自身,产生微妙的影响和牵制作用。

五、每一种“人际圈儿”,都有若干起核心作用的代表人物。这些代表人物,有的可能抛头露面,有的也可能“谦虚”地躲在人群里。

六、各种“人际圈儿”之间,既相容,又排它;既对立,又统一;既协调合作,又分道扬镳,往往呈现出复杂的排列组合格局。

七、某一种“人际圈儿”的壮大,就意味着必有另一种或若干种“人际圈儿”的削弱,这种发展趋势达到一定程度,原有的平衡关系就会被打破,随之产生另一种新的平衡关系。

八、任何“人际圈儿”都不能永远正确,如同任何人都不会一贯正确一样。

领导者要妥善地处理好同各种“人际圈儿”之间的关系,就必须对各种“人际圈儿”存在的理由和作用做到心中有数,了如指掌。然后,根据组织管理活动的需要,区别对待,用其所长,灵活巧妙地运用每一种“人际圈儿”,让他们充分发挥自己的特殊作用。

领导人应该始终居于支配全局的有利地位,高瞻远瞩,居高临下,对各种“人际圈儿”起到领导、协调、引导、监督、制约的作用。为了做到这一点,就必须遵循“不偏不倚,一视同仁”的原则,使各种“人际圈儿”都感到你没有倾向性,是他们可以信赖的领导者。

倘若领导一屁股坐在某一种“人际圈儿”的板凳上,那么他立即会招致以下一系列意想不到的恶果:

一、使自己由各种“人际圈儿”的合法领袖,沦为某种“人际圈儿”的袒护者。

二、无法再对各种“人际圈儿”发挥协调平衡作用,只能对某种“人际圈儿”发挥有限的影响作用,况且自己的所作所为,还将受到这种“人际圈儿”的强大影响和制约。

三、人为地在自己面前树立众多的对立面。

四、激化各种“人际圈儿”之间的矛盾,严重破坏整个管理机器的正常运转。

五、最终动摇自己的领导地位,导致另一位能为各种“人际圈儿”所接受的新领导者来取代自己。

由此可见,站在各种“人际圈儿”之外,不偏不倚,秉公处事,是各类领导人实行有效管理的一条重要原则。能做到这一点,就等于解决了许多难缠的人和事。

2.用事实封住牢骚者之口

下属发牢骚抱怨时,总有他们的原因,身为上司,当你受到下属的抱怨时,处理得当可以防止事态发展成更大的人际冲突,遏制难缠行为。如果你想很好地处理抱怨,最有效的办法就是让对方在事实面前自己闭嘴。

要下属不发牢骚是不可能的,通常的情况是下属发牢骚领导听不见。作为领导,若听到下属发牢骚,首先要问他们为什么会发牢骚。

一是调查清楚他发牢骚的原因,如果是因为他有能力和才干却得不到发挥,相反还受到小人的排挤,或者岗位不适当,则要给予他更合理的职务,以发挥其才能,平息他的牢骚。

譬如,莱温斯是一家大公司的一个小班长,手下管着十来号人马,虽然他每次都能把上级交代的工作完成得井井有条,但上级并不太喜欢他,甚至有点烦他,但对他又无可奈何,因为在工作上他做得很优秀。为什么会这样呢?经过调查得知,原来是每次上级部门给他这个班布置生产任务时,他总会抱怨:“我每个月就拿这么一点点薪水,凭什么要交给我这么多任务。”

后来,这事被分公司的总经理知道了,在他派人对莱温斯的工作做出详细考察后,不仅没有批评他,反而提升他为他所在部门的副经理。果然,他上任不久,就把这个原本效益不好的部门管理得有条不紊,利润也增加许多,并且他对于上级交给的任务也不再有抱怨了。

我们不妨回过头再设想一下这个故事的另一种结局。假如分公司的经理不是给莱温斯更多的责任和更高的职务,而是对他的抱怨不予理睬甚至对他开除或降级的话,则公司失去的不只是一个有才能的莱温斯,而是一大批了解他的人,因为莱温斯的抱怨是建立在自己的才华得不到重用的基础上的,抱怨只是他不满的一个信号,而并非他的缺点或本意。你只要重视了他,给他安排了合理的职务,他的抱怨自然就会销声匿迹。

第二种情况可能是,下属在性格上本来就是一个爱抱怨、爱发牢骚的人,如此,领导就应借机会教育和警示他们,使他们改正。

有些下属整天抱怨工资太低、领导看不起他,别人升迁了为什么自己就没有,而对于自己的本职工作又不能完成得很好。对于这样的下属,领导者可大声地训诫他:“你什么时候把自己的本职工作做好了再来找我。”或者,还可以采用一种更巧妙的方式:去另找一个有水平和办事能力强并且任劳任怨的人,然后把同样的任务分别交给这个人和那个发牢骚者去做。

完成之后,再把他们的结果放到一起,让大家来比较孰好孰坏,也就让那个抱怨者心中清楚,别人升迁是因为别人能力比自己强的缘故,而不是靠什么私人关系。

这儿有一个例子就说明得更加清楚。古时候,有一个生意人想买一批番薯,于是就派他的两个学徒去市场了解一下行情。学徒A去了一会儿就返回了,他一面埋怨今天天气太热,累得自己跑出一身的汗,一面向老板报告今天市场上番薯的价格,之后便骂骂咧咧地去冲凉水澡了。

学徒A冲完凉水澡坐到店面,学徒B正汗流浃背地返回到店里,他不仅向老板汇报了今天市场上番薯的价格,还把了解到的昨天和前天的番薯价格一并告诉了老板,并向老板参考说今天的价格是最低的,恐怕到明天就义会涨价反弹。老板觉得学徒B分析得有道理,于是又叫他去市场上找一个卖主来店里谈判。这时,学徒B却一指门外说:我考虑到老板你有可能要买,所以我已叫了一个卖主在外面等候了。老板到外面一看,觉得质量不错,价钱也确实比前几天低廉,于是很快地就把那个人的番薯给订了。

这个例子告诉我们什么呢?喻义很简单,就是如果你是一个领导,假设也有部下A成天发牢骚,指责领导为什么只升迁部下B而不晋升他,你就把同样的一件事交给他们两个去做,让事实来说话,让事实来堵住部下A的牢骚之口。

3.不要被投机取巧的谄媚者所蒙骗

做生意有时要投机,做人却要杜绝投机取巧。

投机型的人善于察言观色,脸皮很厚,把自己作为商品,谋求在“人才市场”上讨个好价钱。这种人即使在工作上也好讨价还价,往往对目前雇佣他们的公司也施加压力,以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会;或者他们在工作上不安分,但却热衷于往上司那儿跑,为的是和上司套近乎,不是凭工作成绩得到上司的重用和提拔,而是想通过和上司交好私人关系去得到好处。

投机取巧的人一般嘴甜、心细、脸皮厚,他即使是做错了事,也往往会把责任转嫁和推卸到其他人身上去;而一旦有了功劳,他又会极力地吹嘘自己的贡献和成绩,生怕上司不知道。还有,上司在场和不在场,他们表现也完全不一样,上司在的时候,他肯定是最勤劳的一个,连脸上的汗水他也不会去擦,目的就是想给上司一个好印象;上司一旦离开,他保准把刚才还做得热火朝天的工作往桌上一丢,待在一旁休息了。

领导者光凭自己的眼睛是很难发现的,因为这些人很会伪装自己,只有多听取其他下属的反映,才能揭开这种人的庐山真面目。

对于这种人,无疑是不能重用的,他如果在哪个单位任职,哪个单位就会被他搞得乌烟瘴气一团糟。因此,领导者一旦发现下属中的某一位是个投机取巧之人,你要毫不客气地把他撤换掉。

4.驾驭好带刺的千里马

俗话说“千军易得,一将难求”,对于企业发展来说,能得一千里马当然好,但驾驭千里马可不是那么容易的。千里马往往仗着自己才高,就目空一切,恃才傲物,他们谁都看不起,包括自己的上司。这种情况下,领导者必须掌握下属个性并运用技巧与之和谐相处。

作为上级领导,如果你碰到一种这样的下属,他们足智多谋,很有能力和魅力,同时又锋芒毕露,雄心勃勃,是个难对付的“刺头”。这种部下常常提出与你相反的意见,而往往又确实能显示出他们意见的高明。这使很多领导人对他们左右为难:用他们吧,又难以驾驭,搞不好弄得自己威信扫地,被他们取而代之;不用他们吧,人才难得,很难找人替代他们,不用可惜。

在实际工作中,有这样一些上司抱着“宁要奴才,不要人才”的想法,对这种有能力的“刺头”往往倍加压制,把他们放在不显眼的位置上,不让其显露头角,以便磨掉他们的锋芒,让他们乖乖听话。其实这种领导是最愚蠢的,因为表面上他们的权位不受威胁,威信得以维持,但是作为代价的是人才外流,众叛亲离,企业半死不活。领导是企业的代表,企业没有前途,企业领导的前途又何在?维护个人名望而不顾企业发展,可谓本末倒置。

有个成语叫“水涨船高”。一个企业家如果能够领悟其中奥妙,那么他不但不会害怕能力强的部下,而且还能够驾驭他们。敢于使用强者,不是证明自己更强吗?

中国古代民间流传的英雄,如刘邦、刘备、宋江等,比起他们周围的下属来说,显得很无能,可是他们却成功地驾驭了那些比他们强得多的人才,而他们的“英雄桂冠”又恰恰是借下属的英雄业绩得来的。请问,若没有一百零八将,宋江凭什么威震山东?若没有诸葛亮及关、张等人,刘备又何以独霸一方?部下是水,领导是船。部下能干则企业兴旺,企业兴旺则企业家光荣,即使不说“领导有方”,至少也可以说“用人得当”,这不是顺理成章之事吗?

但水能载舟,亦能覆舟。这种带“刺”的人才确实比较难用,但绝对不是说不能用,问题看你采取怎样的用法。你可以像张士贵用薛仁贵、蒋介石用张学良那样,既要用又要压,出力是你的,功劳是我的,一旦打了败仗,原因虽在我,责任由你担。但这种做法可能要翻船,同时人才也不会再为你出力。与其这样,倒不如放手使用,充分信任,为他们提供施展才华的机会,赋予他们权力,失败了由自己承担责任,成功了功劳归于他们。俗话说“士为知己者死”,一个企业领导若能做到这些,那些能力强的部下不但不会“压主”,反而会心甘情愿地接受其领导。实际上,当下属的才能充分发挥出来时,不但不会降低领导者的威望,反而会提高其威望。“大海低方能纳千谷之流”,对于能力比自己强的人,你忍让一点,尊重他们,反而能令其心服口服,同时也可以吸引更多的人才前来投奔,最终是人才济济,事业发达,至于个人名望,当然也就随之得到提高。

5.警惕只会溜须拍马的下属

对待专门溜须拍马奉承上司而毫无工作能力的人,方法最简单,降他的职或请他走人就是了。

公司里有这么一类人,专会逢迎上司,而且还具有相当高的技巧,不显山不露水,让你浑然不觉中上了他的当。

的确,有不少上司谁对他毕恭毕敬、阿谀奉承,他就对谁恩宠有加,大加赞赏和关爱。无疑,这种上司更助长了阿谀奉承之风的盛行。明智的上司则不会这样做,他会十分鄙视和厌恶拍马奉承的下属。

小孙就是个善于逢迎的人,每次见了领导就像李莲英见了慈禧太后。为了奉承领导,他不惜颠倒黑白,幸运的是他的领导是个没能力的人,因此小孙也得了不少好处。可好景不长,新领导来后的第二周就把他给下调了。新领导说,留这样的人在身边是个大麻烦。

作为上司,首先应当保持清醒的头脑。哪些是实事求是的评价之辞,哪些又是阿谀奉承之辞;在阿谀奉承之中,哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句,哪些人又是企图通过奉承上司而达到自己的某种企图;哪些奉承之辞中含有可吸取的内容,哪些奉承话都是凭空捏造、子虚乌有等等,诸如此类。对于这些绝对不能糊涂。

对待专门溜须拍马奉承上司而毫无工作能力的人,方法最简单,请他走人就是了。

6.用好“降级刺激”法

对于那些有能力做好工作,却不愿去做的员工,应该给他们一点“刺激”。让他们在挫折中重新扬起斗志,为企业添加新活力。

一些企业的经营者及管理者几乎一致认为,目前年轻一辈的员工多半丧失了雄心和斗志。换句话说就是员工虽然有能力做好工作,却不愿去做。

其实,就人类的心理而言,每个人都希望追求自己的安定感,不愿让自己的前途每况愈下。所以身为上司者正可利用人类的此种心理,对他们采取一些强硬的治疗手段,那就是对他们予以降级。

当然,一般人被降级,心理上必会产生强烈的不满和屈辱之感。然而,此种不满同时也能唤醒沉睡中的向上心,亦即形成所谓的“心理补偿作用”,此种作用大多能成为奋发向上的动力。换句话说,如果让下属从事低于自己能力的工作,对方便会殷切地希望恢复自己原本能力所及的工作。如此一来,向上之心油然而生。而在恢复原本职位、工作的同时,还能形成积极学习的态度。

我们先将此种心理运用在体育运动方面。例如贬低选手,便可发现效果。以职业棒球而言,对球队获胜起重大作用的球员,也许在一开始的重要比赛中成绩并不理想。此时,教练可予以严厉斥责:“以后尽管投直线球吧!”而让他不断练习投下场线球,甚至派他去练习打击。由于他所投出的是直线球,所以一再被对方击出好球,这对投球者而言,实在是莫大的耻辱。因为被贬,而使他尝到屈辱的滋味,此时反而使他燃起不甘认输的斗志,最终能发奋图强,成为一流的明星球员。

这种情形就像一个自认为无法跳过一道渠沟的人,若能够退后几步,再冲刺向前跨越,便能够超过一般,心理学上称此为“助跑效果”。利用下属这种心理来引发他们对学习的兴趣,可说正是身为上司者责无旁贷的事。

7.不要轻信长舌下属的小报告