将内部资源与外部资源进行优化组合也是企业进行资源整合的重要内容。我们经常可以看到这样一种情况，有些行业确实有很大发展前景，但是在这种行业中真正能够赚钱的企业却寥寥无几。就比如大学毕业生们争相追捧的网络，虽然是一个很有发展前景的行业，而且近年来也确实出现了一些成功的网络企业，但大部分人还是倒在了失败中。原因就在于他们没有将内部资源与外部资源进行有效整合。据研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的利润差距。因此一个企业具备良好的外部资源环境，只说明企业具备了一种良性发展的土壤，如果企业真正要借助这种土壤，获得成功，还要知道如何将这些外部资源尽可能地与企业积累的内部资源如客户资源、品牌资源、管理资源和人才资源等结合起来，只有这样才会变成企业真正的核心竞争力。
创业者应该明白企业的核心竞争力不是一朝一夕能形成的。关键是要有一种促进核心竞争力形成的意识，在企业的成长与发展过程中，整合企业在技术、产品、管理和文化等资源方面的优势。创业者在促进核心竞争力时还应注意以下一些问题：
1.促成核心竞争力时，切勿将形式看作实质，以形式掩盖了核心内容的积累。创业者一般会为自己的企业设定远大的目标，这是无可厚非的。问题在于一些创业者好高骛远，以大公司大企业的思维方式、经营方式、行为规范来经营一个初创企业，这种形式主义很容易掩盖小企业或者一个初创企业所面临的具体问题。这种问题的关键错误在于，形式主义的逻辑忽视了核心竞争力的形成需要长久的实质内容的积累。今天，与我们的生活息息相关的大企业、大公司，它们深入人心，早就形成了自己强有力的核心竞争力，它们的核心竞争力是经过十几年甚至是几代人的努力才形成的。创业者除了要有长远的目光、远大的目标，还要有一种脚踏实地的精神，为自己的企业制定切合实际的、有步骤的、有战略性的计划。
2.注意在实践中提炼和发现自己的优势，并逐步形成自己的核心竞争力。企业的核心竞争力并不是与生俱来的，而是伴随企业的成长逐步形成的。创业者不要期望一步到位的核心竞争力，而应该多关注自己已经形成的能力和存在的缺欠，多进行分析、总结和提炼。对核心竞争力有全面认识，有意识地培养企业核心竞争力是非常重要的。
3.把企业核心竞争力形成的过程与企业的战略决策相结合。企业的核心竞争力与战略方向是相互推进的。企业的核心竞争力保证了企业战略目标的实现，反过来企业的战略目标也促进了企业核心竞争力的形成。只有服务于企业战略的竞争力才能成为企业的优势，才能促成企业战略的实现。同时，核心竞争力本身就包含制度创新能力，企业应该按提高企业核心竞争力的要求，加快建立现代企业制度，规范治理结构，健全运行机制，这样才能有效地创造出良好的条件，推进企业核心竞争力的形成。
3不拿企业的命运开玩笑
每一个决策者在面临决策的时候都应该三思而后行。通用电气公司现任总裁杰夫·伊梅尔特说：“一个企业领导人不慎重决策，就是在拿企业的命运开玩笑。决策是一个复杂的过程，要做好每一项决策并不是一件容易的事情，但是在决策中做好以下几点，就能够保证把决策的失误率降到最低。”
诺贝尔经济学奖得主、美国著名管理学家赫伯特·西蒙说：“管理就是决策。决策对于一个企业来说是最频繁的事情，也是最重要的事情。决策的正确与否直接影响着企业的成长和兴衰成败。据一份调查资料表明，每隔三年，就有70%以上的企业被淘汰，而在这些被淘汰的企业中，70%的原因是决策失误造成的。决策，已经成为企业管理者最棘手的问题。他们害怕决策，但又不得不做出决策。当他们不得已做出决策后，却可能给企业带来严重的损失甚至是灭顶之灾。改革开放以来，我国各地如雨后春笋般建立了不少企业，但是大多数都在三五年之后就销声匿迹，这些多数都是决策失误造成的。从世界范围来看，情况也是如此。世界上破产的企业85%的原因在于决策失误。”
长虹集团1958年创立于四川绵阳，公司的前身为国营长虹机器厂，是我国“一五”期间的156项重点工程之一。经过50年的发展，长虹完成了由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品和生活家电等产业研发、生产、销售与服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2007年，长虹品牌价值达到583.25亿元。虽然长虹集团如今取得了举世瞩目的成绩，但是在发展过程中却经历了无数的坎坷和曲折，几次重大的决策失误差点葬送了集团的前程。
1998年，长虹集团总裁倪润峰得到一个消息：中国行业协会规定中国禁止彩管（彩色显像管）进口。中国只有十几家生产显像管的企业，其中最大的有五家，因此倪润峰就与这五家企业的老总谈判，要求包揽这五家企业的所有产品。这个消息一经公布，其他的厂商就急了。长虹集团没有想到联合企业的力量是可以超过工会的。我国的电视机厂都是国家投资的，它们联合要求取消禁止彩管进口的决定，起诉长虹垄断彩管。国家电子工业部只好网开一面：允许我国再进口一年彩管。如此一来，长虹所有的资金都套在彩管里，而且还不得不临时搬家，腾出地方作为彩管的仓库。短短一年时间，长虹就被拖垮了。幸好长虹的底子厚，经过努力又发展起来了。
长虹集团做出的垄断彩管的决策从政策上、行业上和操作上都是失败的。虽然长虹集团劫后重生，但是元气大伤，束缚了企业更快更好地发展。
每一个决策者在面临决策的时候都要三思而后行。通用电气公司现任总裁杰夫伊梅尔特说：“一个企业领导人不慎重决策，就是在拿企业的命运开玩笑。”决策是一个复杂的过程，要做好每一项决策并不是一件容易的事情，但是在决策中做好以下几点，就能够保证把决策的失误率降到最低。
首先，在做决策之前，要尽可能全面而详细地掌握与决策相关的信息。
比如企业的内部环境：人力、物力、技术能力等；企业外部的环境：资源供应者的情况，顾客用户的情况，与本企业争夺供应者和顾客的竞争对手的情况，可能影响本企业的各种因素等。这些因素既有国内的，又有国际的；既有自然的、经济的、技术的和产品本身的，又有社会的、政治的和文化的。在掌握必要的信息后，才可能做出更准确的决策。
其次，要对掌握的信息进行比较加工，去伪存真，去粗取精。
掌握的信息并非就是有用的信息，甚至可能是虚假信息，多余的信息会干扰决策者做出正确的判断，进而影响做出正确的决策。只有对内部因素和外部条件进行深入分析，弄清内外部因素的可能变化，才可能在对整体和全局的掌握的基础上做出正确的决策。因此，决策者在掌握初步的资料后不要急于做决策，所谓欲速则不达，匆忙做决策总是容易出错。
第三，发挥智囊团的作用。
决策决不仅仅是一个人的事情。我国众多企业决策失败的根本原因就是独断体制、扩张情结和投机心理。许多决策者缺乏对市场、客户和对自己实力的了解，个别企业家甚至对决策所处的客观内外环境浑然不知。他们做决策完全是凭个人的意愿和兴趣，而不管客观的形势和条件，想干什么就干什么，在做决策时唯我独尊，不听别人的正确意见。一个人掌握的信息、思考问题的广度、深度都是有限的，为了尽量保持决策的正确性，一定要发挥智囊团的作用或者是企业员工的作用。决策者应该发动大家献计献策，而自己则集思广益。只有充分利用集体的智慧，才可以做出最佳的决策。华为公司在做出一项决策前，都会听取重要员工的意见，在参考他们意见的基础上，做出最后的决定。这样做既体现了决策的公平公正性，又保证了决策的正确性。
最后，建立企业的决策制度。
大到一个国家，小到一家企业，制度都是非常重要的。只有建立起科学的决策制度，才可能最大限度地保证决策的正确性。企业决策制度关系到企业发展的核心制度，主要包括三个方面：（1）决策的调查研究制度。有调查才有发言权，同样，有调查才有决策权。任何缺乏调查研究的决策都是存在问题的。（2）决策的程序化制度。决策必须遵循合理的程序。决策程序化是保障决策科学、正确的有效方法之一。科学决策从一定意义上讲，就是程序化决策，程序化决策避免了决策一个人说了算可能带来的弊端，使决策建立在科学、真实的基础之上。
（3）决策失误追究制度。不按照决策规则和制度决策，给企业造成经济损失的，应当追究责任。从制度上界定清楚决策失误与失误主体之间的对应关系，使决策失误能够及时地找到责任人。
赫伯特·西蒙说：“决策是各级各类人员的主要工作，是关系全局的大事。做出不正确的决策和不恰当的决策，必然为企业选择错误的经营方向或造成重大损失。只要有一个重大的决策失误，就会葬送这个企业。”决策，一定要谨慎。我们常说小心使得万年船，谨慎决策可以使企业风平浪静，基业长青。
4永远要把对手想得非常强大IBM前主席兼CEO路易斯·郭士纳说：“千万不要低估你的竞争对手。你占有的市场、技术、人力资源等他们都想占有。你一不小心，很可能就要落后了。”竞争对手是潜在危机，也是自己的发展动力。谁轻视或忽略竞争对手的存在，都将吞下后悔的苦果。
早期的创业者很少会有人低估竞争对手。但是，等企业进入正轨之后，就有不少创业者开始飘飘然，轻视自己的竞争对手。由于创业者危机意识不强，这种轻视竞争对手的现象，已经成为一种非常普遍的现象。在上一节我们谈到世界上85%的企业倒闭是因为决策失误的缘故，其实因轻视竞争对手的实力而被竞争对手打败的企业也占有一定的比例。我国汉代就有骄兵必败的说法，在企业管理中，创业者“骄兵”也必然导致失败。
从目前我国的情况来看，中小企业创立的多，倒闭的也多。而中小企业的创业者缺少忧患意识，自高自大，是导致企业倒闭的一个重要原因。相反，有些大企业的忧患意识则非常强。华为总裁任正非重视任何一个竞争对手的发展，他不止一次地在《致新员工书》、《天道酬勤》和《华为的核心价值观》等文中提到华为一贯强调的“危机意识”。任正非多次在公开讲话中提到，华为的文化就是“以奋斗为本的”文化；海尔提倡的是“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的忧患意识和危机意识。总裁张瑞敏始终相信葛洛夫的一句名言：“惟有忧患意识，才能长久生存。”这些大企业关注着每一个竞争对手的成长，视它们为自己未来道路上的重要障碍。比尔·盖茨和安迪·葛洛夫是最成功的两个企业家，也是两个最疑神疑鬼的人。不管他们的公司如何成功，市场占有率有多高，他们上了多少次杂志的封面，他们总是在考虑下一步的竞争。他们管理公司的方法好像明天就有人会挤垮他们似的。
这些大企业家非常警觉，但这并非多余，因为随时都有被竞争对手击垮的危险。我们都还记得IBM垄断个人电脑和Wordstar垄断文字处理文件，它们曾是业界的翘楚，无论从哪方面都处于绝对领先的地位。可是，就是这样两个庞然大物瞬间输给了比它们小得多、进取心强得多、灵活得多的竞争者。IBM前主席兼CEO路易斯·郭士纳说：“千万不要低估你的竞争对手。你占有的市场、技术、人力资源等他们都想占有。你一不小心，你很可能就要落后了。”竞争对手是潜在危机，也是企业的发展动力。谁轻视或忽略竞争对手的存在，都将吞下后悔的苦果。
诺基亚手机是世界手机市场上占有率最高、声誉最好的手机。然而诺基亚的成功，却是在摩托罗拉的轻视中建立起来的。当移动电话还处在模拟机的年代，摩托罗拉公司模拟机的销售市场占据了世界移动电话市场70%以上。一位在摩托罗拉公司工作的华人员工经过多年的研究，成功地研制出了移动电话中文字幕的技术。现在，这种中文技术还应用在大多数移动电话上。这时的诺基亚还是一家名不见经传的移动电话商。诺基亚看中了这种中文字幕技术，认为它有非常广阔的前景，于是向摩托罗拉公司提出要求购买这种中文字幕技术。由于诺基亚当时还比较弱小，摩托罗拉根本没把这家市场占有率不高的公司放在心上，也不相信它有多大的发展前景，于是轻而易举地将这一珍贵的技术出售给了诺基亚公司。
信息产品更新换代非常快，只过了几年时间，模拟机就失去了市场，数字机成为了移动电话客户的新宠，诺基亚公司抓住这个机遇获得了空前的发展。虽然摩托罗拉及时转换机型，迅速研制出适合最新市场要求的机型，然而公司雄霸市场的日子却从此过去。诺基亚成长起来后，造成了诺基亚、摩托罗拉和爱立信三大移动电话公司分争天下的局面。现在摩托罗拉最后悔的就是当年把自己的宝贵资源轻易卖给了诺基亚。如果摩托罗拉能够重视诺基亚并且不出售技术给它的话，摩托罗拉现在或许就会少一个强劲有力的竞争对手。商场如战场，任何低估对手的行为都可能让自己落后。“不要轻视竞争对手，哪怕当时的它是多么的微不足道。”摩托罗拉前总裁克里斯托弗·高尔文说道。
为了永远都比对手强，最好的办法就是关注对手，发展自己，把对手的发展壮大作为自己前进的动力。首先就是要解决心态上的问题，不能轻敌，不能忽视对手的存在。欧美许多大企业都非常关注竞争对手的发展。它们会设置专门的情报调查员，调查竞争对手的发展情况以及新加入的竞争企业。它们有一条名言：尊重对手就是尊重自己。为了提高企业的综合竞争力，它们非常重视对在职员工的技术培训。为了使企业在竞争中不败下阵来，达到持续发展的目标，企业不惜投入巨资，鼓励员工通过各种途径参加旨在提高自身素质的各种技术业务培训。尤其是下大力对在职员工进行短、中长期技术培训，为员工成材搭建平台。凡通过技能考试，取得中级工、高级工、技师和高级技师资质的蓝领工人，都能享受不同的岗位技能工资，而培训费用大都由企业支付或承担绝大部分。