加速资金流动降低占用成本
资金占用成本也是企业产品成本的构成要素之一。反映资金占用水平的指标是流动资产周转率。资金周转越快，资金占用成本就越低，分摊到各个产品中的成本就越少。企业要使产品具有竞争力，就要在价格上占优势。成本是企业定价的依据，不可避免地要成为被控制的对象。
然而在现实中，盲目投资、资金周转不灵、投资无法回收导致企业破产的例子并非少数，日本流通业中的巨子——八百伴集团就是一例。
八百伴从1971年在国外建立第一家分店开始，20年来在国外的发展速度超过了日本企业界的所有公司。到1996年，已发展成为日本四大企业集团之一，在全世界16个国家拥有389个分店，可谓财大气粗、规模庞大。八百伴集团不满足已有的规模，在市场需求不足的情况下，仍盲目扩大国内外市场。它在爱知县的一个地方小城建了一座百货店，一下子投进了200亿日元，是投资在上海的新世纪商厦的两倍。八百伴的扩张计划需要大量资金，而日本金融机构在经历了“泡沫经济”打击之后，在贷款方面求稳求准，不愿为“暴发户”类型企业提供风险过大的贷款。八百伴只得依靠本公司的盈利和发行社债筹资。巨额投资给八百伴带来的不是可观的利润，而是高达1613亿日元的巨额债务，大量资金被套牢，最终走上破产之路。
降低产品成本，增加盈利，除可以从物料成本、人工成本和资金占用成本三大方面着手之外，还体现在企业生产经营管理活动过程中的方方面面，如尽量减少不必要的会议等。
除此之外，节俭是不容忽视的一方面。香港华商在将节俭与控制成本方面相结合，为致力于成本控制的企业树立了学习的典范。李嘉诚身为华商首富，个人生活十分节俭，他在祖国大陆投资累计已达60亿元人民币。但因商务繁忙，他常以饼干、方便面充饥；他不沾烟酒，不用饮料也不用茶叶，“一天喝一瓶白开水”。他经常穿着10年前的西服参加活动，戴的是日本的廉价手表，他不喜欢出席豪华的宴会。他说：“我的生活享受，与30年前无异。”
经营电话的富商梁春洪不吸烟、不喝酒、不搓麻将，用的领带是50元人民币一条的，西装也就千余元一套。这在香港算是十分便宜的。在公司里如果没有客人时，就开窗停冷气，中午吃饭时间，全公司关电灯关冷气。他说：“这是我的一贯作风，公司能多省一点钱，便有多一点钱进一步拓展业务。目前公司规模小，处处需要钱，而且控制成本得法，也正是我们的成功之道。”
以成本优势打造微波炉巨无霸
在微波炉行业里，格兰仕利用出色的成本控制管理，打造自己的成本优势，以价格战的策略，打造了横行世界的微波炉巨无霸。每当格兰仕的产能上一个台阶，都将产品价格大幅度下调至低于同一产能水平的竞争对手的百分之二三十以上，从而淘汰了绝大部分小规模的厂商。
格兰仕遵循的是一种良性循环，以低价格换取更高的市场占有率，而高市场占有率带来了规模的优势，从而可以降低生产成本，得到进一步降低价格的利润空间。目前而言，在微波炉这个市场，格兰仕以其生产规模为核心而形成的成本领先优势，是其他厂商难以模仿或难以在短期内突破的。
国内的大部分家电企业大多是在海外进行并购来实现企业扩张的。而格兰仕则是通过受让国际知名品牌生产线的方式进行扩张。这便是格兰仕的“拿来主义”，“牌子是你的，你把生产线搬过来，A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来，就帮你生产B，多余的就是格兰仕的”。
格兰仕的“拿来主义”是建立在国内劳动力比国外成本低的优势上的。格兰仕就是通过利用一流的生产力、一流的成本与跨国公司一流的网络、一流的品牌整合在一起，最后使市场成为格兰仕的天下的。格兰仕采用全球资源整合的方式，比方说，美国人生产一台微波炉要800元人民币，格兰仕说你不要生产了，把装备搬过来，给400元我们帮你干。在法国，一周生产时间只有24小时，而格兰仕可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在这里做一天相当于在法国做一个星期。
再比如说微波炉的变压器，格兰仕当时向日本购买价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后给你8美元。”结果日本的企业受到冲击，于是格兰仕让日本的企业也把生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕。
这样，格兰仕不用花钱就获得了先进的生产线，快速而低成本地扩大了自己的产能；同时，接管了国外企业的市场份额，在节省营销费用的同时通过利益共享的方式把原来的竞争关系变成了合作关系，大大减少了全球市场中进行扩张的阻力。在受让国际知名企业先进生产线的过程中，格兰仕产品性能也达到国际领先水平，再加上格兰仕专心搞生产，绝不涉足流通领域，引得国外经销商和零售商也纷纷要求经销格兰仕的微波炉。例如，法国的家乐福就是通过格兰仕以0EM的方式生产“家乐福”牌微波炉的。
通过这种在产业链上的强强合作，使得格兰仕在制造环节突现出了自己的比较优势，与跨国公司的品牌、通路环节两头大制造环节中间小的“哑铃形”的产业模式，形成了一种十分吻合的优势互补，双方各取所需，各取其长，各避其短。格兰仕最终成为微波炉市场中最大的 赢家，因为这种模式会让格兰仕垄断整个微波炉制造市场。到那时，游戏的规则就只能由格兰仕来制定。
在格兰仕进行微波炉生产的初期，时值国内许多原材料涨价之时，受生产规模限制，格兰仕必须严格控制成本，微波炉才会有钱可赚。因此在消化涨价成本方面，格兰仕积累了丰富的经验。后来逐步发展成为“五定五包”的成本管理模式。“五定”主要是对生产人员而言的，就是定产、定质、定物耗、定安全生产及劳动纪律、定零件生产加工单价。“五包”则主要针对各层管理人员而言，即包产、包质、包物耗、包费用、包安全生产及设备保养。每名员工工作开展得好与坏都与经济收入直接挂钩，每一名员工(不论是总经理或是一般生产工)一律按“五定五包”的指标完成情况收取报酬。格兰仕还逐步制定了《采购成本考核方案》、《年度材料价格月份变动表》、《格兰仕常用物资报价清单》等规范性文件。同时通过严格控制劳动成本、精简管理人员、提高劳动效率等措施确保自己成本在规模相同的情况下比同行要低5％左右。提高用人效率，严把质量关，规范每道工序上的生产行为。提高每一位员工的业务能力，对第一线生产工人、中层管理人员和骨干分子，邀请管理、技术方面的专家进行培训，定期组织培训班，进行系统培训。强调工作、工资的效率比，通过提高单位工资的工作含量完成节约工资支出，降低工资成本。
格兰仕在快速发展期，始终坚持否定自我，实现新的自我经营哲学。每一项工作，格兰仕都要研究是否有更好的、更有效的、更经济的方式来贯彻实施。把原来企业职责不明确的状态转变为职责清晰、分工明确、责任到人、奖罚分明的制度，把不完全适应市场经济的分配制度转变为聘任责任到人的职务工资制。
全球范围的资源整合及严格的成本管理，使格兰仕具有了绝对的低成本优势，这便是格兰仕能够在降价大战中屡战屡胜的根本原因。同时，格兰仕以价格优势进一步巩固了其成本优势。
格兰仕降价具有三个方面的特征：一是价格下调幅度大；二是降价策略多样化；三是促销攻势强。
经营安全放在第一位，这是格兰仕实施成本战略的指针，即使在占有绝对市场份额的情况下，格兰仕仍然不断降价。是格兰仕不想挣钱吗？不是。但是，挣钱与企业安全比起来却是第二位的。如果不能构筑起企业的安全防线，那么这个钱是挣不长久的。没有技术壁垒，格兰仕就造一个价格壁垒。格兰仕通过降价，为微波炉这个行业竖起了一道高门槛：如果你想介入，你就必须投巨资，你投巨资如果做不过格兰仕的盈利水平，你就要承担巨额亏损。因此，格兰仕成功地使微波炉行业变成了鸡肋，并成功地使很多竞争对手退出竞争，更使很多想进入的企业望而却步。
在微波炉行业，格兰仕以“价格屠夫”着称，它信奉“价格是最高级的竞争手段”。在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价是以消灭散兵游勇为目标，十分明确。如当格兰仕的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。如此循环，把竞争对手逐渐淘汰出局。此外，格兰仕的价格不降则已，要降就要比别人低30％以上。
作为制造型企业，格兰仕的制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行的两次降幅在40％左右的大规模降价活动，都是基于规模制造的结果。
尽管格兰仕微波炉在市场上的占有率已经超过75％，海外市场也拿下了30％，处于绝对的统治地位，但是格兰仕却始终没有停下降价的步伐。因为，降价是格兰仕的“战斗机”，哪里需要格兰仕就投放到哪里。
宜家的成功之源
宜家是20世纪少有的几个商业奇迹之一。从1943年初创以一点“可怜”的文具邮购业务开始，短短的60年间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，员工总数达7万多的“庞然大物”。
能够取得如此大的成就，宜家必然有其独到的成功秘诀。宜家成功之处就在于，从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。
对于大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福莫不如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。比如，家乐福确实举世皆知令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生巾可能就无人知晓更谈不上有什么吸引力了。
然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。在此种理念的指导下，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家来说，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。
可以说，宜家是世界惟一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的企业。
宜家的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的成本也能得到降低。
宜家的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争的焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上。这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。
宜家可以说是惟一能深刻理解“简单即美”的企业，他用“简单”来降低顾客让度成本，用“美”来提高顾客让度价值。
尽管所有的产品设计工作都由宜家自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，宜家在全球范围内进行制造外包，每年都会有2000多家供应商为此而展开激烈竞争。只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到订单之后也并非可以“高枕无忧”，因为宜家随时会考核他们。
不仅如此，宜家每年会重新评估其供应商绩效，像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。
另外，宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。
物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了。但是宜家通过“平板包装”
不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省一大笔组装成本。
为了进一步降低物流成本，宜家把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。
从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。
宜家的通路策略是绝对不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的控制，宜家一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务。另外宜家也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。
在终端上，宜家作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”
的作用，采用软销的方式。
宜家规定，其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。
宜家精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。
宜家把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。
开源节流绷紧成本意识
浪费必然会导致公司的资源流失、被淘空，造成巨大损失，影响公司发展，最终也会影响到员工自身的利益与发展机会。因此，无论是对公司还是对员工来讲，浪费都是一种致命的坏习惯。
韩国着名企业家金宇中曾经说过：“浪费是危险的，而且会变成坏习惯。浪费金钱不只危险，更影响人们的精神状态：人对努力工作失去兴趣，只关心眼前的享受与刺激；他们喜欢幻想更甚于工作。牺牲勤劳和节俭，甘为懒散和奢靡的诱惑捕获；他们不愿脚踏实地地努力点滴积累，期待不劳而获。这种精神状态导致人性的堕落和腐败，最终导致个人和企业的衰亡。”
利润的公式很简单，即利润收入成本。但是，这个简单的利润公式，却包含着对管理工作高度的要求，不是每个企业都能操弄得好的。