1985年，刘永行投资200万元创办“希望科学技术研究所”，投资400万元搞科研，聘请了30多位专家教授任专职或兼职科研人员，又派出了不少科技人员到前苏联、美国、波兰、澳大利亚、法国、香港等国家和地区考察，并邀请国内外专家访问交流。
他们分析国外畜禽饲料的营养成分，发现国外普遍使用的氨基酸，国内尚无工厂生产。这时刘永好得知省里进口了一批氨基酸却堆在仓库里无人问津。于是刘永好马上派人去把这批氨基酸买来，投入试研制。
新型乳猪营养饲料的研制都离不开鱼粉。但国内厂家生产的鱼粉质量不过关，进口却需要大量的外汇，成本太高。这时，刘永好想到了当地的一种东西——蚕蛹。蚕蛹在四川多得很，蚕蛹含有丰富的蛋白质，能不能代替一部分鱼粉呢？他与研制人员一起试着把部分蚕蛹干粉与鱼粉混用。试验证明效果已接近全鱼粉，而且成本也降下一些了。
刘永行为了提高乳猪饲料转化率和日增重，先后投资了近5千万元进行科学实验，广采精选，反复论证，筛选出了33个配方进行试验。为了降低产品成本，刘家兄弟在试验中往往不断地使本地特有的一些代用品，代替那些难以弄到手、成本过高的原料，而同时又能保证饲料质量与外国的饲料达到相同效果。由蚕蛹，他们又想到了用奶品公司的奶制品下脚料；用工业奶粉进行科学配方来提高乳猪饲料转化率，这一想法经过多次试验后，证明很有效。用这种原料配制生产出来的饲料，既完全符合营养标准，大大提高了消化率，而且成本也降下来了，做到了价廉物美。
刘家兄弟试制出来的希望牌新饲料，被证明有多种优点：第一，省时间。猪仔从断奶到长成大膘猪仅需34个月，比传统的饲养周期缩短了58个月。第二，省力。这种饲料喂猪节省人力物力，一边放饲料，一边放清水，比传统的打猪草，切料，煮料这一系列手续省了将近90％的劳力。第三，新饲料不用煮食。第四，按料内比折算，用1斤希望牌饲料喂猪，可比传统饲料节约1斤粮食。
多次实验证明，刘家兄弟的希望牌饲料，可以与进口饲料比个高下了。
1989年初，刘家兄弟购买了300多万元的国产颗粒机等关键设备，自行设计，自行配套组装，不但节省了70％的资金，而且还在很短的时间内建成了一座年产10万吨，从技术到设备完全国产化的饲料厂。
希望饲料在经过了一轮轮的攻坚战与攻心战后，在饲料市场上很快站住了脚。在销售量与日俱增后，“希望”又迅速扩大生产能力，到1990年元月，饲料的月销量达到了创纪录的4000多吨，大大地超过了跨国集团正大饲料在国内的销量。
成都希望饲料厂1990年销售6万吨，到了1993年迅速达到了15万吨，一下子跃居西南地区饲料行业第一位。
“希望牌”饲料由此获得了全国“七五”星火成果博览会金奖。希望集团打出名声来了，刘永行兄弟成了全国农民瞩目的人物。
刘家兄弟的多年研究与实践的成果得到了国内外学术界的高度称赞与评价，从而也为他们的事业发展铺平了道路。
1994年，刘氏兄弟的希望集团有限公司建厂18家，平均每月发展一个半企业。
1995年，又建了14家工厂。1998年，持有80％以上发起法人股的新希望农业股份有限公司(简称“新希望”)在深圳证券交易所上市。
缩短融资周期
融资是一个企业资金筹集的行为与过程。也就是公司根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况，以及公司未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向公司的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证公司正常生产需要，经营管理活动需要的理财行为。企业融资周期应尽量短些，且应科学合理才可以使企业迅速壮大，否则容易陷入“大而垮，快而垮”的悲剧。
近几年来，中国几个大企业的溃败几乎都有一个共性：增速远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至倒闭，陷入“大而垮、快而垮”的怪圈。比较典型的是德隆的失败。
德隆曾经是中国民营企业和证券市场的“领舞者”，它的失败令无数人疑惑：德隆崩塌的真正成因是什么？德隆败因是多层面的，但是直接原因是不合理融资而造成资金链断裂。
从2003年10月到2004年4月30日，德隆再未获得银行的贷款支持，而且在此期间向银行还款17.3亿元。这对具有一定规模的集团公司，不论是民营的还是国有的都是灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。
早在2001年，德隆资金严重短缺就已初见端倪，股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行或借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，保持德隆的高速“发展”。
德隆介入的传统产业整合，投资回报周期过长，而与其融资周期及金融扩张之间的差距越来越大。持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决，较高的人才成本和利率高达12％23％的资金拆借，直接增加了管理成本和财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。融资成为支撑德隆经营运作的惟一“发动机”，其循环过程中，发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流，又必须不断以更大的资金融入来维持消耗和还本付息，最后本末倒置，德隆所谓的发展变成融资的手段。
在这样的恶性循环中，除非实业经营的业绩能够持续增长来支撑。可现实是大多数中国企业，无论是国有企业，还是德隆这样的民营企业，基本上都是严重缺乏内部现金流造血功能：一方面中国各类企业流动资金90％依赖银行放贷；另一方面国内企业必须借助银行和其他金融机构的输血以维持表面的繁荣，而国有及规模以上非国有企业流动资产周转率仅为1.62次/年，远远低于美国、德国等国家企业。
而且，中国企业由于融资渠道不畅，特别是民营企业大规模融资方式往往涉及灰色领域，包括包装股票上市、国债投机、地下融资，既涉及违法陷阱，又成本高昂。在这种情形下，用短融长投的手段进行产业经营和金融运作，产业经营收益肯定低于融资成本，当宏观环境，尤其金融环境有变，各地方金融机构一哄而起，果断采取措施，不仅停止贷款，而且紧逼收贷，资金链断裂乃至企业溃败发生几乎是不可避免的。
2004年4月13日开始，合金投资、新疆屯河和湘火炬相继跌停，数周之内就轻而易举地将过去5年的涨幅尽数抹去，流通市值从最高峰时的206.8亿元降到2004年5月25日的50.06亿元，蒸发了156亿元之巨。德隆长期经营维护的融资平台信誉扫地，资金链断裂直接引发信用危机，继而是债务危机的总爆发。
德隆终于走下了资本的“神坛”。德隆的资金链断裂，一方面是外部环境使然，而更重要的是德隆的财务风险防范和现金流管理内部机制缺失点燃了德隆败北的导火线。唐万新及其团队数次漫步华尔街，欲图建立金融帝国之时，却颠覆现代企业的最基本管理法则“现金至上”， 结果可想而知。量力而行，求真务实，一旦体力不济从峭壁上摔下去，下坠的速度可远远大于上升的速度。
削减管理费用——保障沟通渠道的畅通
企业管理流程不畅通，沟通渠道堵塞，上情下达，下情上达出现问题，管理效率就会降低；同时增加了管理费用，增加了成本，降低了赢利，从而削弱了企业的市场竞争能力。因此，只有削减管理费用，保障沟通渠道的畅通，才能使企业走上良性的发展轨道！蒙牛在这方面做得非常成功。
近年来，蒙牛乳业产品已成为消费者心目中最满意的乳制产品之一。这样的满意不仅仅体现在其产品的质量上，更体现在为广大消费者提供的服务上。代理商的配货程序一直是蒙牛服务体系的重点所在。过去蒙牛总部与各级代理商之间的沟通一直采取电话的方式，随着网络的逐渐普及，网上的即时聊天软件也成了沟通工具之一，可两者都或多或少有不尽如人意之处：电话联系，若遇上相关人员不在电话旁，问题就不能被及时地解决。网络即时聊天工具虽然便捷，但其安全性却令人担心。况且，一旦相关人员外出办事时也无法实现即时沟通。
此时，移动商务进入了蒙牛管理者的眼帘，根据调研他们发现，企业短信是目前正待开发的庞大市场，商机无限，短信市场年增长率在150％以上，并将拥有百亿市场的容量。蒙牛选择了企业短信服务市场上的佼佼者即使用北京亿美软通公司研发的亿美“满意通”。使用“满意通”可以轻松编辑各种信息，包括促销信息、配货调货信息、服务反馈等，只需简单操作就可以批量对10万级数量的手机使用者进行信息发布。“满意通”不但快捷方便，可直接安装使用，而且一条短信的资费仅为0.1元，这种低投入带来的巨大商机回报对于蒙牛来说无疑有着巨大的吸引力。同时，亿美软通作为中国移动和中国联通集团短信业务的全网合作伙伴，在通讯质量和服务规范上更是具有得天独厚的优势。最终蒙牛与亿美软通联手为企业量身打造了专为其与代理商沟通的亿美“满意通”企业短信服务平台。
蒙牛的相关负责人员也对短信服务的效果进行了抽样调查，企业内物流、渠道等部门员工普遍对短信平台的使用表示满意。蒙牛的管理者还表示，目前主要使用亿美满意通进行代理商配货通知，待应用成熟后将进一步向整个公司系统覆盖，并将最终融入企业的供应、生产、销售和服务等各个环节，使其成为企业提高生产与经营效率、改善客户关系、促进市场推广的有力工具。
从成本中心到利润中心
利润中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，从而提高企业的竞争优势的，如分厂、分公司以及有独立经营权的各部门等。利润中心是对成本和利润都能控制的单位，所以实现从成本中心到利润中心的转变是企业盈利的关键。
以佳能为例，佳能在中国的工厂生产的产品已占其全球总产量的60％，其在中国投资设厂的计划也已基本完成，下一步的中国战略是快速由成本中心变为利润中心，而问题的关键是如何整合工厂与销售公司，向直销迈进。
佳能(中国)总裁把这些变化称为“第二阶段”，第一阶段主要是对工厂进行投资和管理，第二阶段则是对市场的投资，设立自己的市场销售部门。
与很多外资公司一样，2004年，佳能获得部分内销权。但内销权并不意味着直销权，直销意味着佳能要将工厂和销售公司结合在一起，尽可能简化渠道，甚至跳过中间渠道商，实现由工厂直接到终端的模式。成立销售公司只是其中一步。
2004年9月初成立北京销售公司后，佳能加快了步伐，成都、沈阳、西安、武汉等地销售公司10月份接踵开张，加上此前在华南地区建立的广州分公司，华东地区建立了上海分公司，意味着佳能把中国分为华南、华东、华北三大区域市场的布局初步完成。
在2004年获得10％的内销权前，佳能中国市场的销售活动是由佳能香港有限公司负责，而佳能中国有限公司主要行使投资职能，或帮助佳能(香港)“促销”而已。通过佳能(香港)进入中国市场是一条漫长的曲线。佳能(中国)生产的产品先由日本总部购买，再由佳能(香港)卖给有进口权的中国总代理，总代理再卖给各级经销商。
获得内销权后，曲折的路线变成了一趟地地道道的直通车，现在代理商有两种选择，要么像原来那样进口，要么从佳能(中国)工厂直销。
在建立起众多销售分公司背后，佳能的下一步便是如何结合工厂的生产优势，直销内地市场，虽然这会是一个漫长的过程，但极具吸引力。
由于佳能工厂的产品以前全部外销，其产品零部件全部免税，直销则要收税，这就使两者甚至连原料存放仓库都要分开。以佳能(大连)工厂为例，在获得内销权后，工厂方面一直在研究如何与销售公司联动，而又不干扰工厂正常生产。
另一方面，为配合这种类似直销的销售方式，佳能(中国)成立了专门的物流部门，目标是在订单下达3天以内将货物送到目的地。
到2004年10月底，佳能已在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州分销中心分别覆盖华北、华东、华南的客户。在2005年底前佳能还会开始另外4个中转仓库的运作，用以进一步缩短运输的在途时间，同时还要不断完善运作流程。
除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司还使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单、安排运输等一系列的工作，同时在各个区域还将设置物流岗位的人员，负责跟进客户订单和监督指导第三方物流公司的仓库管理和运输等工作。
对佳能而言，直销是最佳选择，但实现这一目标难度尚高。
佳能的目标是2005年作为正式的销售公司，销售额是目前的3倍，但佳能（中国）首席运营官也坦言：“作为销售公司，佳能在中国的经验很少，还没有完整的管理制度，我们的销售网络、售后服务网络也不够，目前还在摸索当中。”
“现在这里每天都有不少新鲜面孔，新成立的北京销售公司有150人。”佳能(中国)总部的一位员工说现在不认识的人越来越多了。
在销售人员快速增长的同时，佳能开始请普华永道等咨询公司对销售人员进行培训，并专门成立了教育部。日本总部方面也派出相关的专家进行培训工作。
建立具有成本意识的企业文化
要从企业文化上把握成本控制的过程，需要具有一定的胆识与魄力，需要权衡各种得失做出判断，需要确定有价值的目标按步骤演进，最后获得战略成果。企业只有从文化的高度认识成本控制，才能确保达到成本控制的目标和习惯，并使成本控制转化为竞争优势。戴尔公司堪称众多公司的典范。
位于得州奥斯汀的戴尔总部大楼与其他公司大楼相比，不高、设计不新潮、样式雷同，除了门牌号，都是一个样。而且公司里仅有四间独立的办公室，分属迈克尔和另外三个副董事长。
其他的人都在隔间里工作。走廊没有一幅艺术装饰画，迈克尔说：“这是要树立注意效益的公司文化。”在戴尔，没有张扬的庆祝会，没有场面宏大的组织活动等。当人们直接接触戴尔时，则会感到这家公司是朴实无华的。
戴尔公司消除了一切不必要的步骤，他们通过精简、节省等措施，减少多余动作，让每一个员工树立成本意识，简化工作流程。