惠普的这一理念对于中国众多的制造企业具有极强的参考价值。因为，加入WTO之后，竞争已经全球化；企业与企业间的竞争变为供应链与供应链间的竞争；产品性能竞争变为多个配送能力之间的竞争；产品竞争变为品牌、增值能力和商业模式的竞争；市场份额的竞争变为上市时间的竞争；投资资本的竞争变为获得人力资本优势的竞争。在这种情况下，对整个制造运营进行监控，降低库存，简化供应链，提供更好的产品服务已成为中国企业的当务之急。
直销模式的震撼——零库存
“零库存”是一种特殊的库存概念，对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。
构建信息密集型企业是实现“零库存”的基础，这也是我们应该付出的代价。通过这个新型企业，可以打通企业与用户间的商流信息，打通企业与供应链资源间的物流信息，从而实现企业整个信息流的通畅，降低甚至消除物料业务链上的“滞留”。
潜在市场的不确定性增加了产品库存的需求和仓储的需求，通过CRM机制和电子商务的B2C业务可以实现企业与客户间的“零距离”接触，实现客户与企业间的信息同步，进而实现订单信息流带动物流和资金流的运动。
而客户的订单信息则依赖于强有力的企业后台执行系统的快速响应，这要求打破企业内部各部门间的信息壁垒。无论是海尔还是DELL，其后台系统都可以将客户需求快速传递到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短了对客户需求的响应时间。
传统管理模式下，企业根据生产计划进行采购，不知道市场在哪里，信息不畅、模式落后， 往往为库存采购。通过电子采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力，实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化；通过企业内部的协同、企业与外部的协同以及强化对外部资源的管理，实现协同采购，进而实现全球采购、在线采购、集中采购、即时采购等多种高效采购模式。
尽管实现“零库存”是企业追求的管理目标，但这需要付出巨大的代价和长期的努力。很少企业能够像海尔、戴尔那样具备实力打造这样的高水准企业。企业应该以务实的态度，权衡建设成本、管理成本与库存节约，提供库存管理能力和水平，逐步向“零库存”目标迈进。
从供应链管理的角度来看，库存问题的实质表现为库存管理的能力以及与供应商的协作关系。完全意义上的“零库存”是不存在的，而且在多数情况下也是不必要的。一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是为了准时供货，建立一个准时制的库存，以维系企业完整运行所需的最小库存，做到按时按量供应、分秒不差。与供应商和客户结成可靠联盟是实现准时制库存方式的基础。
寄售是企业实现零库存资金占用的一种有效方式，这种方式已被海尔成功运用。利用寄售库存，客户力求把维护库存的财政负担转嫁给上游供应商，而仍将保持同样的安全库存。一种情况是，客户（生产企业）请供应商在自己方便的位置库存物料，既可确保原材料、零部件等物料的及时供应，又大大减少了物料库存资金占用，保证JIT供应的落实；另一种情况是，生产商在客户（分销商、零售商）所在的地方资源库存放产品或备件，既提高了响应速度，又有利于企业节省在产品库存方面的仓库建设的投资和日常仓储管理的投入。这种新型存货方式被用于物料的安排，通过与合作伙伴的协作，提高了整个供应链的响应速度。
值得注意的是，传统的库存管理希望解决的基本问题是何时订货和订多少货，旨在“保障供应而储备量最小”。而现代的库存管理关注的重点则增添了“在哪里存货、存什么货、货物种类及仓库如何搭配”等新内容，其根本目标是谋求“通过适量的库存达到合理的供应，使得总成本最低”，其关键点是，放弃了“保证供应”，允许缺货，利用总成本最低进行决策。
戴尔推行所谓的“黄金三原则”——零库存、与客户结盟、坚持直销，提出了“以信息代替存货”的核心理念，与供应商实现精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，以谋求库存的不断减少。
1998年戴尔公司被《商业周刊》评选为“IT百强”第一位。戴尔公司之所以取得如此惊人业绩的一个重要原因就是开展网络营销。该公司的网络不但提供了公司各种产品的详细分类和性能介绍，而且还加入了各种各样的服务和购物指南、最佳销售产品和新产品趋势。尤其具有特色的是，该公司专门提供了一项特别服务，网络上的用户可以按自己的喜好和需要配置计算机，公司最后提供配置结果的硬件图和系统性能预测。
戴尔成功的关键正在于它实现了企业价值链的一系列活动和功能，集生产和销售于一体。除了全面的营销功能和服务功能外，它还在网上提供了生产活动中的两个重要的职能——生产设计和产品客户化。
戴尔公司提供了一种特殊的网上用户计算机设计网页，这对公司的产品设计者来说是一个有力的帮助。由于不同的行业和不同的应用，往往要求计算机有相应的配置，所以，公司产品设计者不可能照顾到特殊用户方方面面的要求。然而，有了这种网上即时的用户自定义设计之后，特殊用户可以根据其需要自行提供硬件配置图，使得设计师的工作任务大大减轻。戴尔的综合服务工厂，提供大范围的用户自定义配置，他们能够安装顾客自己的硬件图、安装和配置FCC和UL所允许的硬件设备，并且提供终端界面和顾客的关系性能报告，以及其他增值服务，在顾客的计算机系统安装过程中，他们能完成所要求的一切。在过程的最后，将由他们符合ISO9002标准的工厂向顾客运货。
这种服务的最大一项好处就是在产品的设计之初就已经实现了产品的客户化。所谓产品的客户化，就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或者服务完全适合顾客需要而形成产品的 销售。由于戴尔公司产品的设计按照顾客的要求提出或者完全按照顾客的图样进行，所以，这是一种理想的、带有产品客户化的产品设计。说它理想，是因为它已经产生了一个准备来购买的顾客，剩下的事只是如何便于顾客得到产品和服务。
在戴尔的网络中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这种服务的优势在于，减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机的价格很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。戴尔公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。
作为计算机这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是与其相关的服务。所以客户服务是争夺市场的一个关键因素。为此，戴尔公司提出了一系列衡量服务质量的标准，如交货准时率、首次修机成功率、24小时内维修人员到场率等。事实证明，对于戴尔公司的许多客户来说，首先是被戴尔的低价格所吸引，但后来价格并不成为主要因素，公司的客户支持和服务才使他们之间建立了供求关系。
戴尔公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、操作系统的升级问题说明、软件升级的通知等。广泛的服务不但提高了其产品的内在价值，也获得了用户的满意，提高了产品的竞争力。
三、终端销售：降低营销成本
降低物流成本——让你赢得最后一桶金
在经济全球化的今天，企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征，物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。从社会经济的角度看，物流已成为新的经济增长点；从企业的角度看，加强物流成本管理，消除物流冰山，已成为其“第三利润源泉”。在物流管理上，海尔为众多企业做了很好的典范。
1.什么是海尔物流的“一流三网”
张瑞敏是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，海尔是第一个被美国评为五星级服务的企业，其物流是市场链概念中延伸出来的一个比较典型的模式和管理方法，所以他可称为中国物流觉醒的第一人。海尔被中国物流与采购协会授予“物流示范基地”的美誉。海尔物流的流程再造提出了“一流三网”。
“一流”就是订单信息流。没有订单不生产；要生产订单，不要生产库存。
“三网”即计算机信息网、全球供应资源网和全球配送资源网。
（1）计算机信息网。物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物流效率的提高提供了很好的基础。
（2）全球供应资源网。海尔的供应是全球化的。海尔已经不仅是企业的国际化，而且是国际性的企业了。海尔在国外有很多工厂，那些工厂是用当地的资源、当地的人力、当地的资金，在当地市场进行销售。在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是名牌，是中国人的骄 傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当。其供应资源网络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理地配置。
（3）全球配送资源网。企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利用有限的资源，这是企业管理的出发点。既然供应是全球化的网络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源网络。
2.“一流三网”的理念基础
海尔在1984年的时候还是一个亏损企业，它定的第一条厂规是“不准在车间大小便”。一年里换了四任厂长，张瑞敏就是第四任厂长。工资发不出，工人把门窗、窗框都拆掉拿回家当柴烧。
张瑞敏上任后第一抓质量，第二抓服务。只要客户打一个电话，剩下的事都由海尔来做。这种服务意识使得企业迅速发展。
在广州，有人要求冰箱送货上门。当时是夏天，温度高达38度，车子又堵得很厉害。眼看就迟到了，怎么办呢？这个送货人员就下车，背着冰箱走了几十分钟的路，送到顾客家里，结果还是迟到了。顾客抱怨，他却什么话都没说，只是微笑着说：“实在对不起。”没有解释一句。物流人员在配送的时候有这样的敬业精神，企业的物流绩效就可想而知了。所以说，“一流三网”是在为人民服务、为顾客服务的企业理念的基础上发展起来的。
3.三个JIT同步流程
JIT（justintime）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。
海尔的三个JIT包括以下三个内容：
（1）JIT采购。何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。
①全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购。这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里以最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
②招标竞价。海尔每年的采购金额差不多有100多亿元人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。
③网络优化供应商。网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。
网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。
海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。
（2）JIT生产。JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应5天或者6天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
海尔的操作平台是ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高。相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。
（3）JIT配送。这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会称赞它的立体仓储。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
目前海尔物流部门在中国大陆有4个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。
货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。
零顾客成本