企业成本是一种垫支，是能够从未来收入中得到补偿的价值。这种补偿是必需的，是企业的生产经营过程得以持续进行的必要前提。因此，企业只有加强成本核算和控制，使之低于社会平均成本，才能获得因成本降低而产生的高于其他生产者的超额利润。
一、从源头抓起：降低生产成本
生产成本的降低
生产成本的高低在一个企业首先影响的是企业利润。搞好生产过程中的成本控制是一个企业的根本。让我们先看看康力纸业是怎么做的。
康力纸业是一家有近30年造纸经历的企业，该企业生产的主要是附加价值很小的包装纸，靠的是薄利多销，但是，废水处理设备的安装和使用大大增加了产品的环境成本，在竞争激烈的造纸行业中，该企业的效益从何而来，企业是如何发展壮大起来的呢？
“环境成本高了，我们就在生产成本上做文章。”康力纸业环保污水处理车间主任嵇松华说。
通过工艺设备的改造，现在纸张的生产成本降低了很多。
康力企业通过清水泵和纤维分离工艺的改造，自动控制水的流量后，每年节约清水63万吨；而蒸汽管道的改装，每年又节省约1440吨蒸汽。在碎浆、除沙、浓缩、造纸等工序过程中，以前清水一次性使用后就直接排入废水处理装置，而现在，废水从这些工序中出来后都是循环使用，重新用于生产。“实施清洁生产方案后，水循环使用，一年可以帮我们节约清水50多万吨，减少纤维流失约700吨，同时也减少了50多万吨的废水排放。”嵇松华说，“以前每吨瓦楞原纸的耗水量为70吨，而现在只需要30吨。清洁生产一期工程是2004年3月份开始实施的，总投资大概为130万元，但一年下来，产品效益为150万元，现在已经全部收回改造的投资费用了。目前我们的二期工程，两个沉浆池也已完工投入使用。”
通过节水，康力企业在生产成本上占了很大优势，尝到清洁生产的甜头后，他们在节电上又动起了脑子。目前，该企业两个各300吨容量的沉浆池已经投入使用，有大容量的沉浆池，不仅可以利用低廉的谷电制浆，避开高价峰电时段，而且减少了碎浆时间，时间短，用电量也大大降低，每年可节约成本36万元。
“节约”两个字不仅体现在工艺设备改造上，而且，该企业将节约一吨水、一度电，纳入班组经济考核指标，通过设立奖罚制度让职工把节约落实在每日的工作中。车间职工每个月节约多少成本，企业就把节省成本的10%奖励给职工。
企业在实际生产中降低生产成本，主要有以下几点：
首先要合理安排作业程序，提高现有设备的利用率，降低产品单位成本中的设备折旧费和维修费，选购设备时应选用适合工艺要求的型号及功能，以免造成多余的功能用不上，却又要花去大把的钱财去维修和保养。
其次要提高劳动生产率。提高劳动生产率主要是作业人员在单位时间内生产最多数量产品或创造更多的使用价值。这要求通过劳动、用工、分配制度改革，加强工人培训，提高作业技能，开展技术革新和技术革命，采用新技术、新工艺、新设备，不断地提高劳动生产率，从而降低生产成本。切不可搞形式上的出勤不出力、磨洋工等“死要面子活受罪”的方法。
第三，保证和提高产品质量，降低残、次品率和返工率，提高一次交验合格率，倡导“优奖劣罚”，是减少残、次品损失，降低生产成本的主要途径之一。
第四，节约材料费用。降低材料费用的措施主要有降低消耗定额，减少损失浪费等。还应对产品设计的改进提出合理化建议，简化产品结构，减少零部件数量，选用合理的材料，降低产品的标准成本。
第五，采取措施，细分责任，找出造成成本上升的责任岗位或个人，分清应承担责任程度；通过数据积累分析，找出主要问题或主要原因，针对主要问题和原因，采取措施，控制和降低成本。
现实生活中，影响降低成本的原因有三个：一是不承认自己有什么责任，这是未实行责任细化造成的；二是认为大家都有责任，别人不动自己也不动，这是未实行经济责任制，缺乏降低成本的意识造成的；三是认为自己无能为力难以行动，这是缺乏降低成本的坚定意志和机动灵活的方法策略造成的。
影响成本上升的因素中，确实会有一些因素是在现有条件下难以控制的，但如果企业各部门、各环节都控制住自己的可控制因素，降低成本，整个企业产品成本就都可以控制了。每个企业员工都应提倡从我做起、从我能做的做起来降低生产成本。
关键人物——采购员
采购员是企业各项采购工作的执行者，其工作目标就是要为企业采购到低价格、高质量的物料，并力求与供应商建立良好的合作伙伴关系。为此，采购员必须要做好的工作有：编制采购计划；调查、评审、选择、监控开发供应商；选用适当的方法进行采购作业；控制采购物料的质量；控制采购成本；验收采购物料；采购进度的管理与跟进；采购合同的谈判、签订与管理；采购违约的认定与处理等。
随着市场竞争的加剧和企业成本意识的加强，企业的采购工作越来越被经营管理者所重视，部分企业甚至把采购管理作为降低企业成本的中心环节，有的企业已经把采购管理提升到战略的高度上，并将采购作业放在整个产业链、供应链中去考虑。因而采购员的工作并不仅仅是从事简单的购买活动，而是更多地从事成本控制、信息收集以及参与到产品的开发、设计与企业的经济效益。所以作为一名合格的采购员，必须是信息员、一名谈判者、一个生意人和一位后勤供应专家；必须有较高的分析能力、预测能力、表达能力；必须积累一定的工作经验，拥有一定的关系网络；必须掌握相关的知识，特别是物料知识与现代生产运作知识。
另外，更为重要的是采购员必须有良好的职业道德，做到廉洁自律、爱岗敬业与勤勉守法。
只有这样，采购员才能较好地完成企业采购任务，真正做到适价、适时、适质、适量以及适地进行采购，为实现企业目标、不断提升企业的综合竞争力做出贡献。
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说：“采购和销售是公司惟一能挣钱的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”事实证明，采购是企业成本控制的首要环节，采购环节节约1%，企业利润将增加5%10%。在大多数企业中，采购环节的管理还比较薄弱，采购成本持续攀 升、采购物资的质量起伏不定、资金占用有增无减、业务漏洞难以封堵……而格兰仕在降低采购成本方面做得非常好，取得了明显成效。
格兰仕降低采购成本的经验如下：
1.采购部门：变成本中心为利润中心
原材料成本占格兰仕总成本的比重非常大，约60%70%，因此采购成本是格兰仕最重要的成本，采购部门也是每年降低成本的重点部门。
采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时也是企业的利润中心之一。为什么呢？多想一想下面这个公式你就会明白：
收入-成本=利润。
也就是说在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。所以我们完全有理由认为采购部门也是一个利润中心。
2.不断开发供货商，营造竞争局面
供货商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲇鱼效应，不断开发新的、更有威胁的供货商，让它像鲇鱼激活沙丁鱼一样，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。
格兰仕发展供货商的方式是：先粗选，在众多供货商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的一部分。通过粗选的企业可以参加格兰仕采购的正式招标，中标者并不总是报价最低的，主要标准是报价的可行性。供货商中标后，按照格兰仕的要求进行供货。
3.向供货商要利润
格兰仕总裁梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种方法是了解供应方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。
4.与供货商共赢
与供货商合作，谋取共赢是格兰仕坚持不变的目标。
作为全球微波炉的冠军，并且正在成为多个家电产品的单项冠军，格兰仕是名副其实的“世界工厂”。能够成为格兰仕的供应商，随着格兰仕进入世界制造的高水平平台，是很多供应商追求的目标。
格兰仕对供货商注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款，绝不借口拖延。因此，很多供应商都愿意与格兰仕合作。
从1993年开始就给格兰仕供货的方普公司的老总说：每年都要降，“给格兰仕供货压力很大，自己必须主动才能跟上他们的要求。”但是他非常开心，因为给格兰仕供货不用搞“公关”，“这一点我最不擅长，而格兰仕采购业务人员最不愿意供应商跟他们搞关系”。
格兰仕与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。
5.管好采购员
采购人员拿回扣等腐败现象，在格兰仕是没有生存空间的。格兰仕的经理会在双方合作开始前就直接拜访对方高层，就向供应商的高层表明“阳光下交易”的坚定决心。由于高层已经沟通了这种理念，供应商的高层就不会再动这种心思。如果对方私下里搞这种动作的话，格兰仕则会终止与该供应商的合作。
格兰仕对采购人员的素质要求是：让对手充分地感到你的诚意；对非常有把握的事情不要承诺；少说多听，以静制动；多问多听对方的陈述和要求，然后再寻求突破。
由于格兰仕是一个有长远发展前途的企业，采购业务人员在企业里有长远的发展计划，通常不会做“拿回扣”之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。
在所有的降低采购成本的方式当中，供应商参与产品开发最具潜力，成本的降低可达42%， 利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%，利用供应商开展即时生产可降低成本20%，供应商改进质量可降低成本14%，而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。
在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3%5%，通过采购市场调研比较、优化供应商平均可降低成本3%10%，通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10%25%，而供应商早期参与产品开发成本降低可达10%50%。由此可见，降低采购成本的最高境界是“上游”采购，亦即在产品开发过程中充分有效地利用供应商。
削减供应链成本
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。
比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工越细，专业要求越高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
削减供应链成本可以通过三种方式来解决。
首先，要有协作协议，以便供应链上下游的合作者同意运用责任会计管理反映出的信息去除多余成本，减少附加到最终用户身上的总成本。在这种特定情况下，合作伙伴可能共同使用责任会计管理来决定由哪个公司执行供应链中的哪个环节成本最为便宜，这样就会在总体上控制成本。如宝洁公司和克鲁格公司可能会共同商量，决定由宝洁来管理一个指定仓库，因为由宝洁来做更有效率。作为克莱斯勒的供应商，联合信号会为克莱斯勒设计6种不同的安全带装配方案，每一种方案都要求不同的操作流程。因此，联合信号会告诉克莱斯勒它是否可以掌握相同数目的操作流程，并把它降到3种方法，这样他们可以为克莱斯勒节省相当数量的资金。
其次是给它的供应商和客户提供有关责任会计的培训，鼓励它们采用这种流程，目的是带领合作伙伴走向成功，并教会他们责任会计制度如何能够使大家节省成本。
第三是从成品离开装配线到达最终用户手中这个流程的时间，来确定制造商的总成本，降低相关成本为每位分销商服务，帮助分销商更好地理解他们的成本。成本削减法包括：控制订单数量、简化定购难度、调整订单频率、减少出错或误差次数、采取相应的销售渠道类型、利用不同的运输方式、增加为不同客户提供的增值服务数目、了解最近的付款数量，在这几种方法中，最需要改进成本的地方是控制订单数量，不正常的订单数量会促使成本直线上升。
时代在变化，商业需求也在变，现在，人们想更快地得到商品，这就要求渠道具有灵活性和可预见性，然而许多公司恰恰尚未达到。安利公司没有维持配送的现状，而是接受更小量订单并把它们运到比以前更多的地方。
安利公司通过缩短制造、补货和履行时间更好地集成自己的供应链。
“我们检查即时的执行情况，”霍德库珀——配送和顾客服务副经理说，“我们把大订单外包给独立供应商和配送商。我们必须尽快交给他们，否则我们需要自己管理库存、拣货和出库作业等。我们需要缩短产品投放市场的前置时间。我们需要满足更小批量的订单和洞察未来的能力，我们需要变化。”
为完成此项工作，公司管理层、雇员和服务提供商一起整合供应链。
“安利通过提高作业效率，清除不增加价值的环节和非生产性部门，已把供应链操作成本减少了15%20%，现在已经受益了。”霍德库珀说。
过去的情况是，安利销售人员——独立分销商——主要通过电话为他们的顾客下订单，高一级的安利分销商为分销商组织内其他分销商下订单。
这些订单发到阿达的总部或公司8个地区配送中心。在那儿，订单按类由承运商运达给销量大的人员，也就是仓库授权配送商。然后他们将商品分给其他配送商和非安利顾客。
“取消此方式，我们必须选择其他途径，”霍德库珀说，“我们决定直接接单，并大量接受小额订单，把它们运到比以前更多的地方。”
为此安利公司投资兴建国产的仓库管理系统（WMS），使各分销商能够到因特网上下订单。