企业文化是无形的，但它是企业经营模式的内核。资本运营的过程，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，治标不治本，关键在于向被并购企业注入自己成功的企业文化，解决企业发展动力和经营机制问题。资本运营是否成功，有形的资产能否被盘活并且增值，除了考虑收购或操作成本和将来的运行成本外，企业文化能否将对方同化也是至关重要的。
在超常规的多元化发展过程中，德冠集团形成了自己独有的扩张哲学——“强而有力，富而不骄，进而有度”。
总裁罗维满这样诠释德冠的扩张哲学：“强”意味着注重企业的盈利能力，注重企业的市场地位，注重资本运营的质量和效率；“有力”则在“强”的基础上要更进一步，重在加强企业的核心竞争能力；什么是“富而不骄”
？当资本运营取得了阶段性成功，面对着无数的鲜花和掌声，可能正是企业最危险的时候。能否在“顺流”的时候洞察“逆流”的发生和到来，不满足企业目前的“富裕”，追求更加远大的目标和更高的境界，将直接决定着德冠后续发展的高度、长度和广度。同样，对于企业中的员工来说，如果不能理性地对待目前企业的成功、进步和发展，小富则安，同样不利于公司的持续发展；“进而有度”也应成为德冠在资本运营中严格遵循的原则。不少企业因为盲目扩张，好高骛远而断送大好前程，也有更多的企业由于因循守旧而落伍。因此，“进而有度”才不因冒进而万劫不复，不因保守而错失机会。
并购：资本的较量
1991年郭家学辞职创业，创建了东盛公司的前身。公司主要是代理医疗设备，后来转做茶生意。1996年，郭家学开始进入医药行业，当时“东盛”以零资产收购了宝鸡一家制药厂，当年就收益数千万元。可以说，东盛几乎是伴随着并购成长起来的。郭家学在并购上有着相当丰富的经验，他进入医药行业都是通过兼并制药厂而实现的。因此郭家学不仅深谙并购之道，而且知道在并购前后如何良好地运作企业，使之在短时间内赢利。
1.独具特色的资本扩张发展道路
1996年，“东盛”开始了在医药行业的扩张之路。当年12月，“东盛”兼并了国有企业陕西卫东制药厂，进入高科技制药领域，此举开创了陕西省民营企业兼并国有企业之先河。在当时，即便在全国，民营企业兼并国有企业的案例都不多，郭家学做了第一个吃螃蟹的人。
接着东盛在1998年兼并国企西安化工医药总公司万年医药经营部，成立了陕西东盛医药有限责任公司。之后，又成功控股宝鸡济生药厂，成立“中美合资陕西济生制药有限公司”，并着手组建了以济生药厂为基础的“东盛输液集团有限公司”，满怀信心地迎接庞大的医药市场空间。
1999年11月，东盛受让了青海同仁铝业股份有限公司的国家股股权，一跃成为该公司的第一大股东。
2000年3月，“同仁铝业”更名“东盛科技”。中国资本市场上的“借壳上市”案例也被重重地渲染了一笔。
由此，东盛乐此不疲地在资本市场屡屡上演“好戏”。先是将东盛科技旗下的电解铝资产与陕西东盛药业股份有限公司的生物制药资产进行置换。使东盛科技成为以生物制药为主营业务的上市公司。接着又成功控股国有企业青海制药集团股份有限公司，收购了国内惟一的麻醉药品生产企业青海制药集团，获得了在这个领域的垄断优势。
2000年11月，东盛科技股份有限公司与江苏启东盖天力制药股份有限公司正式签署协议，由东盛科技受让启东盖天力80%的国有股股权，获得了“盖天力”、“白加黑”等着名品牌。
至此，东盛集团与国内一些知名的医药企业强强联合，形成了以东盛科技、东盛医药有限责任公司、东盛济生制药股份有限公司、东盛科技启东盖天力制药股份有限公司、青海制药集团等企业为核心的高科技医药企业群体。
作为一家通过资本运营手段借壳上市的企业，东盛集团的资本运作是比较成功的。收购青海制药集团，使企业获得了进军管制药品的资格；收购江苏启东制药，又使其获得了较好的利润增长点，而且将启东的“白加黑”和“盖天力”两个主要产品培育成了公司的拳头产品。
2．三驾马车的战略理论
在东盛的战略发展上，郭家学有一套“三驾马车说”，那就是“通过自有业务的快速增长、实施超大规模的并购、国际合资合作三驾马车，带动整个东盛集团超常规地发展”。
其实，当郭家学在制定发展战略时，曾做过很多分析，他考察了全球500强企业，发现没有一家不是靠资本运作完成多元化过程的，如GE。全球大的医药企业中，辉瑞、诺华等也是市场并购的产物，单靠专业化是不能做大做强的。
靠资本运作来达到扩张的目的，要求企业必须要有经营、管理等经验积累，具备行业跨越能力后才能去实施。郭家学认为东盛还是处于发展阶段的企业集团，所以没有明确讲战略是多元化还是专业化。
收购买壳转型，尽管东盛变化诡异，但万变不离其宗，其资本运作几乎都与医药产业链相关。
东盛未来产业发展的4大引擎是：生产、物流、医院管理、保健品，这说起来也是多元化。
但东盛不强调行业跨度太大的多元化，提出的战略叫“垂直一体化”，实际上是一种“相关多元化”。
3．核心理论带来并购成功
在产业基础进一步夯实的情况下，2004年，东盛的发展战略适时做出相应调整，明确指出以东盛集团为平台的大型战略性并购活动已告结束，在未来23年之内，企业将全面转向内部管理，并提出实现内部管理工作的“三个转变”，即从以往追求规模转向以效益为中心的管理；从宏观的战略管理转向精益预算管理；从以销售为中心的管理转向以市场为导向的全面均衡管理。通过抓内部管理，增强企业效益，进一步提高生产力、增强企业赢利能力、提升企业的核心竞争力。
东盛集团在2003年8月份收购一度达到高峰，除了受让湖南时代阳光医药集团有限公司51%的股权以外，还买入国药集团安徽国怡药业及其淮南第三制药厂和第四制药厂，同时还控股 云药科技股份有限公司。收购潜江制药后，郭家学又拥有了2个国家级的生产基地，为未来发展积累了又一优势的战略资源。
其实，纵观郭家学在资本市场的每个时期的动作，不难看出其并购的目标和手法。被东盛锁定并纳入旗下的企业，除了一家是中美合资企业以外，其他清一色都是国有企业，而且其中不乏受行业保护和垄断的企业。如青海制药是国家麻醉药品基地，还是国家管制领域；潜江制药是国家眼药基地。这样的并购思路不仅可以以最小的投入获得最大的回报，而且可以独占某个领域的市场。可以看出，东盛寻找和确定并购“猎物”的首要条件就是目标企业一定要符合集团自身的定位和方向。
在谈到有关企业并购对象的选择时，郭家学说：“东盛的企业并购，对象的选择主要是从企业自身战略发展方面出发，要求所并购的企业能够和东盛企业实现优势互补，强强联合，能够提高整个企业的核心竞争力，提高销售收入，提高市场占有率，使得资源得到合理的配置，优化资源，实现资产效率最大化。”可以说，制药领域的频繁资本运作，给郭家学提供了一个快速崛起的舞台。郭氏神奇的地方还在于，自1996年成立东盛科技以来，在资本市场屡屡得手，至今没有出现一次败笔。不管原来企业亏损状况如何，郭家学带领的团队都有本事让它当年赢利，而且至今东盛是所有同业企业经营状况良好的一家。
零售业立业之本——薄利多销
国美电器的发展是家电销售业的一个神话。现在，人们说起它的成功，有无数个话题可以发挥，而黄光裕个人觉得，得意之笔只有一处：“坚持零售，薄利多销。”
20世纪80年代末，中国整个市场需求远大于供应，谁掌握了货源，谁就能赚钱。黄光裕敏锐地发现了扩展性最好的家电市场，同时也预见到随着中国经济的发展，市场最终必将转向买方市场的大趋势。因此，他们确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今，成为国美立业之本。国美这一“价格杀手”在市场一路拼杀，一路洗牌，它建在哪里，哪里的电器市场平衡格局就会被破坏，哪里的电器就会出现竞争性降价局面。现在的国美成了全国电器销售业的风向标，它的每一次举动都会波及整个行业，甚至包括香港。他们采取脱离中间商，与厂家直接接触和包销的方式赢得了市场份额，并用连锁方式经营家电，创立了着名的“国美”品牌和巨额财富。
1.进军全国，“价格屠夫”扩张路
国美扩张的第一站选在天津。
1999年7月10日，国美的两家连锁店在天津开业了。由于所售商品价格比天津市场上便宜100200元，有的甚至达到400500元，于是引来百姓的抢购，但也同时引来了当地不少商家的不满。
有了价格和规模两把利器，国美坚定了发展全国零售连锁网络的决心。其后，国美一路势如破竹，从2000年12月开始，相继在成都、重庆、郑州、西安、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、宁波、福州、哈尔滨等地开设门店。扩张脚步的加快，使得国美的销售业绩节节攀升，2003年上半年以销售额85．18亿元位居中国连锁30强第三名。
在西安，国美电器通过低价和超市连锁的形式，在不足3年的时间里，占据了西安电器市场半壁江山，销售额占整个西安家电市场的70%，3年累计上缴税费近1亿元。西安“国美”
总经理钟殿理说，“国美”具有一整套整体运作系统，由总部进行统一管理，集中进货，分散销售，以严密细致的三级管理体系追求综合效益，进行低成本运营。并利用低进价和低毛利率的运作方式，双管齐下，从而达到最低零售价。同时抛开一切中间商，直接向厂家承诺大销售量的包销采购，以此争取更好的优惠价格和优惠政策。“国美”可以一次吃进上万台电器，其零售价比散户的进价还低。普通商家在五点利时已经叫苦连天，而“国美”则可以做到两点利、三点利。“国美”的销量越多，厂家给的价格越低，返利点越高，这样就有更 多的利润空间让利西安市民。
在青岛，国美推出“国美激情12月天天过节”大型促销活动，以100亿元家电大订单，10亿元特价机，千万元大让利的力度，冲击岁末家电市场。青岛国美更借“精品店”东部商城的开业成功和“旗舰店”台东商城的2周年庆典，再次挥舞价格利斧，直击岛城家电市场的“黄金门”。以往消费者购物只有在节假日时才能享受到商家的优惠政策，在国美家电提出“天天过节”的活动后，老百姓在平日里购物也能享受节假日的实惠与服务。活动期间，国美每天都推出特价促销活动。星期一购1000元以上的商品可省现金120元，星期二购2000元以上的商品可省现金200元，星期三购3000元以上的商品可省现金300元，星期四购4000元以上的商品可省现金400元，星期五购5000元以上的商品可省现金500元。周一到周五国美商城部分商品每天在原价基础上降价直到被顾客买走。其中部分商品折扣周一打9．5折、周二打9折、周三打8．5折、周四打8折、周五打7．5折。
“天天过节”这一营销新模式“横空出世”让国美电器带给消费者的远不只是价格上的实惠，更重要的是购物时的放心、称心与安心。
2.针尖对麦芒，国美产销大对抗
事实上，“低价”几乎已成为国美的生存哲学，这也是国美受到消费者青睐的重要原因。
我们可以看看国美的具体做法：国美公布《促销白皮书》，率先揭开“返券”黑幕，称返券为“套牢消费者的陷阱”。国美通过全国各大媒体向社会下发了不合理促销手段“通缉令”，同时携手各大厂家发布诚信宣言，对种种不合理促销手段横马挥刀。国美电器一纸“取消返券”的通知使全社会为之哗然，全国120多家国美门店7天20多亿元的销售收入，中央电视台《焦点访谈》的关注以及社会各界就此展开的讨论充分证明了此举对整个社会的影响力之大。但国美的这种一竹竿打死一船人的举动旋即遭到同行和厂家的驳斥。
然而，国美坚持“逆流而上”，“超低价”使国美赢得消费者欢心，却引起厂商的普遍愤慨。
手机厂商欲集体封杀国美，“黄金周”无锡手机销售出现大面积缺货，但原因并非热销，除了货期原因之外，价格上的争议也是引发断货的“诱因”之一。
四川国美突然降价引发“格力封杀令”，将国美格力的合作生生斩断，国美开始以“金牌令”
全力扶植二三线空调品牌的成长，格力也将橄榄枝频频下探到苏宁、大中、永乐等家电连锁的手中。事情余波尚存，国美又一次“顶风作案”，海尔、LG、西门子等国内外家电企业都对国美将商品的挂牌价全部调整为“进货价”提出抗议，国美越界定价激怒众家电商，供应商甚至扬言断货。格力与国美之间的博弈，相当程度上体现出商业企业崛起后厂商关系重新定位所出现的典型冲突，因而也具有标志性意义。
国美通过“裸净价”启动的2004年空调销售第一轮攻势，为期一个月左右。在“多米诺效应”下，中小家电经销商大批“落马”。表面上看，“裸净价”只是国美降低利润、让利消费者的促销手段，可实际上，家电经销商的“舢板”很可能因为国美导演的这部戏被逼到“生死线”上。始作俑者中让人始料未及的是，海尔也是同盟军，让人不得不开始玩味这背后的故事。
国美进驻广东、湖南、吉林、四川、陕西、香港等地引发家电价格战，全城家电跳水。电器零售价普遍拉低5%15%的市场价。国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟，相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举，使自己声誉更隆，以至于经济学家惊呼“商业资本”重新抬头，开始研究近乎商界神话的“国美现象”。
作为全国知名的家电连锁企业，国美电器17年来形成了颇具特色的营销模式，许多形式和方法被同行效法。国美堪称“疯狂”的举动，牵动了众多人的眼球，人们不禁要问，何以国美有如此的魄力与胆识？
实际上，国美在每一个供货商那里都可以拿到长达8个月的账期。像国美这样的公司已经不再靠进货-加价出售的方式赚取利润了，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进销倒挂。
因为国美年终能得到8%12%的点数返利，就像国美在天津开设第一家分店时，需要周转资金300万元左右，而他们开至第四家店时，周转资金仅需100万元就可以了。