5．义胆忠肝。将才有高下之分，也各有所长，有的人多谋善断，有的人沉着勇敢，有的人胸怀韬略，有的人身藏绝技，各自会发挥不同的作用，但无论何种人才，若没有起码的义胆忠肝，血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。
纵观中国历史，大凡社会动乱、战火四起、军事斗争集中而又突出的时候，军事人才就特别受到国家和社会的重视。在中国历史上流传的“黄金台”、“招贤榜”、“求贤令”、“三顾茅庐”等人才佳话，都是这一思想的生动体现。
◎开拓型人才
开拓型人才所具备的特点是：不安于现状，总在寻找新的开拓与进取，对现成的制度与做法敢于做大胆的改革、完善工作。这些人是“恒保野性，具有挑战意识的枪手”，是不可多得的创新人才。
勇于开拓创新是一种可喜的品质。但是，开拓必须具备三个特点：
首先，他必须是敢于创新、大胆改革、积极进取；另外，他必须顺应社会和经济的发展规律，并且在国家宪法和法律允许的范围内进行；第三，必须从实际出发思考问题、处理问题，具有大局观念和长远观念。这三点缺一不可。如果不能创新，则谈不上“开拓”；虽有创新，而违法乱纪，则是破坏性的行为，不是“开拓”；如果虽有创新，且又合法，但不切合实际，也只能是“空谈”，无法实现。
所以，考察一个人的开拓精神，必须从上述三点入手。不具备上述三个特点的“开拓精神”，是不可取的。
◎明星型人才
在一个企业里，一些工作人员的特定才能不为人所知，被无故地浪费掉或未能得到充分发挥，是常有的事。为了企业的利益，管理者应善于挖掘企业里的明星，使之早日为企业服务。
明星型人才具有以下特点：
有雄心壮志。明星人才必然有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
能带动别人完成任务。注意是谁能动员别人完成工作任务的，因为这可以显示出他具有组织管理的能力。
有许多需要求助于他的人。如果你发现有许多人常听取他的建议、意见和帮助，那他就是你在发现的明星了。因为这说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
能迅速做出决定，是一个能迅速转变思想和说服别人的人。有才干的高级管理人员，能在相关信息都已具备时立即做出决定。
能独立解决问题。如果他是一个很能干的人，他从不会去见老板说：“我们有问题要汇报。”只有在问题解决了之后，他才会去找老板说：“刚才有这样一件事情，我们这样处理，结果是这样。”
比别人进步更快。明星人才能把上级交代的任务完成得更好更快，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认为自己应更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
勇于担当责任。勇于负责是一个明星型人才的关键性条件。
◎硬汉型人才
硬汉型人才有个人原则，不轻易接受失败。他们的个性强烈，有本身的独立主见。他们说话直率坦诚，有时近乎尖酸刻薄，因此经常引起上司的不满和厌恶。公司上层人士亦不时因为这类人才毫无忌讳的批评而深感头痛和尴尬。在一些领导眼中，硬汉型人才是最难对付、最难管理的人。不过这类人优点比缺点多。譬如说，他们头脑清晰、行动敏捷、主意多多。他们全心全意投入工作，而且他们的性格亦能帮助他们把事情做好。
硬汉型人才从不把障碍放在眼里，对他们而言，今天不可能的事就是明天的常规。他们充满冒险精神，但又相当实际，不会因暂时挫折而令他们的情绪不好或一蹶不振，反而会使他们咬紧牙关，再闯难关。
不过硬汉型人才这种态度，肯定会惹来公司内不少懒散职员的讨厌，因为这样形成了强烈的对比，令他们很不好过、面目无光。
身为硬汉型下属的上司，明知他们是可造之才，不妨给予他们一些私人辅导，改善他们的硬汉作风，使他们在处理、克服因机构变化造成的困难时更有技巧。
选择接班人是一门高深学问，反映出你作为一位领导者是否真正成熟。在瞬息万变的时代里，采取过于稳妥谨慎的措施其实最不安全。事物发展一日千里，领导必须反应快捷，不受传统束缚，才能创造新境界。在这一点上，硬汉型人才是极具潜质的。
◎专家型人才
专家型人才最大的优点就是精通本行，拥有高深的专业知识和技能，具有很强的排他性，他不但不容易为其他人所代替，而且，对于领导来说，拥有一位专家型下属是不可或缺的。正是下属的这种业务专长构成了对领导的帮助。权力并不是存于领导一人之手，而是分散在各行各业的专业人才手上。这些专家型人才在他自己的专业范围内所提的意见，必定具有一定的权威性，这种权威足以发挥较大的影响力，引起各方面的重视，就是领导也必须放下架子，洗耳恭听。正因为如此，这些专家型人才就拥有了相当大的影响领导的能力，成为事实上的领导。这种现象在不少工作单位和企业里也是常有的事。
一位美国行政学研究者认为，美国政府“在很多方面而今是在专家们（包括科学家们）的掌握之中”，并且“在文官法律的广泛领域之内，专业精华对于决定人事政策、标准和规章等问题具有最有影响的发言权。”事实上，许多专业型政客正把美国的政府首脑弄得头昏脑胀，高深艰涩的专业词汇把领导人事实上排除在了业务大门之外，政府官员们越来越感到他们在专业人员面前正变得无所适从，只好言听计从，放弃控制的打算。以上所说，无非是要告诉那些专家型人才：业务可以给自己带来对领导的影响力，因此他应该利用这一有利条件，提高自己在领导心目中的地位，成为领导的心腹和助手。
◎知识型人才
达尔·尼夫在《知识经济》的导言中写道：“在新的知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展领先创新，创新领先知识。最能利用其知识优势的个人将会增大其产品在整个产业中生产的份额。”企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。正如彼得·德鲁克所说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”
知识型人才的特征表现为：
自主性。知识型员工是富有活力的细胞体，他们倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受外物控制，而且不能忍受上司的遥控指挥，他们强调在工作中积极地引导自我。
劳动具有创造性。知识型员工是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。
劳动过程不容易监控。知识型员工是脑力工作者，而非体力工作者，他们的劳动过程是无形的，工作没有确定的流程步骤，其他人很难知道应该怎样做，因此不可能对他的劳动过程进行监控。
劳动成果难以衡量。知识型员工往往组成团队来工作，这样劳动成果就是团队智慧和努力的结晶，个人绩效难以量化。
成就动机强。知识型员工在工作中在意自身价值的实现，并强烈渴望得到社会的认知，他们热爱具有挑战性的工作，把攻克难关看成乐趣，认为这是一种体现自我价值的最好方式。
如何用好知识型员工？
建立宽松的工作环境，让知识型员工能够在既定的目标和自我考核的体系框架内自主地完成任务。将8小时工作日和无休止的上下班扔进垃圾堆，重新设计可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，使知识型员工能更有效地安排工作和闲暇，从而达到时间的合理配置。对知识型员工实行特殊的宽松管理，激励他主动献身和创新的精神。为知识型员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。
◎潜质型人才
潜质型人才有如待琢之玉，似蒙尘的黄金，没有引起世人的重视，没有得到公众的承认。如果没有独具慧眼的识玉者卞和是难以发现的。
千里马之所以能在穷乡僻壤、山路泥泞之中、盐车重载之下被发现，是因为有幸遇到了善于相马的伯乐。千里马如果不遇伯乐，恐怕要终身困守在槽枥内，永不得向世人展示其“日行千里”的风采。许多潜质型人才都是被“伯乐”相中，又为其提供了一个发展成长、施展才华的机会，才获得成功的。当你发现下属中有潜质人才，应立刻善加运用，一刻的犹豫即有可能损失很大的利益；因妒忌而把他等同于平庸者看待，公司将会遭受损失而最终走向下坡路。
发现了优秀的潜质型人才之后，鼓励他在公开场合阐明自己的观点和建议，这样做为的是增加他对你的信任，以及对公司的归宿感，表明他的建议受到你的重视，为了表现自己，他一定更乐于创新。
视他为管理工作上的一项挑战。有些管理方法，对待水平较低的下属或许绰绰有余，甚至让人把你看成奋斗目标。而在优秀的人才眼中，你只是代表一个职位、一个虚衔，并不表示你的才干胜过所有的人，要他们全听你的，并不是一件很容易的事。
适时地赞美他的表现，不要担心他会被宠坏，在他杰出表现之后，适时地加以称赞和鼓励。假如你对他冷漠，会使敏感的他以为你嫉妒他。因为卓越的人才都懂得鉴貌辨色，以免“功高盖主”，招你猜忌，他宁愿把创造性的建议藏起来，一有机会便另谋高就。
给他明确的目标和富有挑战性的工作，卓越人才行事一般异于常人，但又有出乎意料之外的成功；你给了他们明确的目标和富有挑战性的工作，他定感到被看重而满怀工作激情。
对他突出的贡献给予特别的奖励，在你还没有给他更高的报酬时，一些特别的奖励是必要的。对于他对公司突出的贡献，如无特别待遇，动力就会减弱，但不表示他不再追求进步。
推荐一些对他有帮助的书籍，“学如逆水行舟，不进则退。”如果你将卓越人才的工作安排得密密麻麻，这样他就没有时间学习新事物；不断的工作将使他精神疲惫。卓越人才并不是万能的，他也有不懂的事物。
你能让劣势转为优势吗
无论是用人，还是被人利用，都有一个优势选择问题。有人说，优势就是优势，劣势就是劣势，它们之间是对立的关系，它们之间有着不可逾越的鸿沟。而且处于优势的人总比处于是劣势的人强，强者也总是处于优势地位。其实，有时候人的劣势未必就是劣势，也有可能成为优势。