书城励志待人用人恰到好处
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第20章 把竞争对手变成“合作伙伴”:晓喻利害,恰到好处(2)

正当各国首脑们商量来商量去的时候,美国的洛克菲勒家族知道了这个消息,立即出巨资870万美元在世界第一大城市纽约买下了一块土地,同时买下了这块土地周围的全部土地。在人们惊异的目光中,洛克菲勒家族把这块价值870万美元的土地无偿捐给了联合国。联合国大厦建成之后,周围的土地价格立即飙升数倍。没有人能够计算出洛克菲勒家族经营这片土地到底赚回来多少个870万美元,但人们从这件事上却切切实实感受到了什么叫“予人有利,自己有利”。

全球手机“大哥大”诺基亚与国产手机东方通信曾在北京探讨了一个双赢的方案。在东方通信集团总裁施继兴与诺基亚(中国)公司总裁林启中的对话中,施继兴讲到:“无论竞争还是合作,关键是要发挥自身优势,没有优势竞争无法取胜。同样,没有优势别人也不会与你合作。”那么,东信的优势是什么呢?照施继兴的话说就是管理和精良的制造技术。正是有这个优势,东信能够在同等技术、设备和原料的条件下,把产品做得最好。这一点在和摩托罗拉的合作中得到了公认,东信生产的手机完全可以与原装货相媲美,甚至一些指标还要优于原装货。林启中的观点和施继兴的观点非常一致。他认为,竞争无法避免,但合作、强强联合更是未来产业发展的趋势。在未来世界舞台上要能够长期生存,能够长期占据一席之地,能够长期得到发展,就必须把自己的核心技术拿出来,与别人的优势合作。“比如我们诺基亚,有我们自己的优势技术,但并不是样样我们都要自己做。我们必须与最好的芯片、最好的制造、最好的元器商合作。在未来的市场竞争中,其实谁也不能包打天下。”这就是说,在协作竞争中,必须打出自己的优势和专长,同对方结盟取胜。

在合作竞争、联合竞争、协作竞争中,“双赢模式”越来越引起人们的重视。照《合作竞争大未来》的说法,“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系,改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。

协作竞争、“双赢模式”的具体内容和表现形式,并非是单一、凝固的,而应是多种多样的。作为制作企业,既可以与供应商、与经销商结盟取胜,也可以与竞争对手协作结盟,实现“双赢”。这种“双赢”模式,不仅可以运用在产品制造方面,也可以运用在市场营销方面。就是在广告宣传上也有了这方面的实例。有的是为了优势互补,资源共享;有的是为了弥补缺陷,分担风险;有的是为了联手角逐市场;等等。

一位专家讲过,“我有利,客无利,则客不存;我利大,客利小,则客不久;客我利相当,则客可久存,我可久利。”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。

“双赢”是个老概念,并不是近年来才提出来的。当然,在世界上叫得最响的是国外某些企业策划公司,而在企业开拓市场中早就运用这个战略了。有个同“市”操戈求双赢的故事:一条大街上开了两家百货商店,从一开始,这两个商店就互相在价格上斗个不停,甲的布匹降一成,乙马上就降两成,于是乎,乙的布匹销得很快。为了报复,甲针对乙的糕点买一赠一策略,推出买一赠二,将乙顾客全部抢走,两家商店经常这样同“市”操戈,可乐坏了当地的老百姓,大家都认为自己坐收了渔翁之利。直到这两家商店全部搬迁,人们才发现,两家商店有一条地下通道相连,商店的主人实际上是两兄弟,同“市”操戈不过是他们玩弄的促销手段罢了。市场分析家认为,多年竞争甚至被称为饮料行业“冤家”的“可口可乐”与“百事可乐”之间也有“双赢”的一面。“百事可乐”总裁对这种市场竞争曾经讲过,“战争不一定得你死我活,因为一个多世纪的相互竞争,维持了大众的好奇心,也促使两家企业不断推出新招,改进服务方式,使得喝可乐的人越来越多,而且,基本上是在这两个品牌之间选择。”

看来,还是企业家们最懂得和体会得到了“双赢”的神奇效应。

想占小便宜可能失大便宜

在合作中,想占几分小便宜,这是一种正常心理。但是用这种心态指导自己的行为,却可能失大便宜。

陈东拥有一家三星级的宾馆,经朋友介绍,他认识了一名名气很大的导演,导演准备在他的宾馆开一个新闻发布会。

陈东爽快地同意了,可在租金上不能与对方达成协议。陈东要价4万,导演只答应出2万,双方争执不下。那位从中介绍的朋友劝陈东说:“你怎么这么傻,你只看到了2万,2万背后的钱可不止这个数,他们都是名人,平时请都请不来呢!”

陈东想,4万的要价不算太贵,只要坚持一下,对方肯定会接受的。所以他决不松口,还对朋友说:“你看你介绍的人,这么苛刻。”

朋友生气地说:“我没有你这个目光如豆的朋友。”说完,朋友抛开陈东,自己走了。

附近一家四星级宾馆的总经理听到这个消息,感到机不可失,马上找到那位导演,说他愿意把宾馆大厅租给导演,而且要价不超过1.5万元。

于是,导演便租了这家四星级宾馆。开新闻发布会那几天,除了许多记者、演员外,还有不少慕名而来的影迷,十几层的大楼无一空室。而且因为明星的光临,这家四星级宾馆的名声大振。

帮助别人就是强大自己,帮助别人也就是帮助自己,别人得到的并非是你自己失去的。在这个世界上,我们每个人都是彼此不同的,各有各的资质与技巧,各有各的能力,各有各的长处和短处。你今天在某件事上帮助了别人,而在另一件事上,你也可以获得别人的帮助。所以,看似助人行为,实际上是在自助。

让双方从公平合作中获益

“华人首富”李嘉诚的一条成功经验是:让合作伙伴有较大的获利空间。

这也是杰出人士做人做事的一个基本共识。他们追求双赢,而不是一方有利。这使他们免于陷入蝇头小利,从而在合作的成果中分得大利。

1951年,松下电器公司创始人松下幸之助提议与飞利浦公司进行技术合作。飞利浦公司在全球设有300多家工厂,是当时世界上最大的电器制造公司。在此之前,它已和48个国家有过技术合作经验。

不久后,飞利浦公司提出,双方在日本合资建立一家股份公司,公司的总资本为6.6亿日元,飞利浦出资30%,松下电器出资70%。飞利浦公司应出资的30%,由该公司的技术指导费作为资金投入。

这意味着,飞利浦公司不需投入一分钱,全部资金由松下电器一家承担。这样的条件未免太苛刻了。如果按营业额计算,飞利浦公司的技术指导费达到总营业额的7%。而按国际惯例,技术指导费一般是3%。经过反复交涉,技术指导费降到5%,但松下公司仍觉得有欠公平。

在接下来的谈判中,松下方面的谈判代表高桥没有再要求降低技术转让费,转而要求飞利浦公司支付经营指导费。高桥说:“双方合作建设合资公司,在技术上接受贵公司的指导,而经营却靠松下电器公司……我们公司的经营技术水平是众所周知的,得到了高度评价。而且对于销售,我们也信心百倍。所以,我们也有向贵公司索取经营指导费的权利。”

高桥此言一出,令飞利浦公司的谈判代表深感震惊。直觉上,这是一个“非分”要求;可细细品味,这种要求又颇有合理性,因为松下公司已建立了健全的营销网络,一旦合作产品上市,根本不用为销售问题担心,最终能使双方大获其利。

飞利浦公司当然明白一个庞大的营销网络的价值,同意重新考虑合作事宜。最后商定,由松下电器向飞利浦交付4.3%的技术指导费,同时飞利浦向松下电器支付3%的经营指导费。这样一来,实际上松下电器所支付的技术使用费仅为1.3%。这样,双方的合作才真正走到了公平的轨道上。

不久后,松下与飞利浦合作成立了一家公司,其产品畅销世界各地。双方都在技术与经营的完美合作中大获其利。

合作无疑是最有效率的借力之法,它使双方的优势互补,并使各自的能力产生巨大的效益,从而能创造更大的利益。只要把蛋糕做大,双方共享一块大蛋糕,要比一方独享一块小蛋糕获益大多了。

相信别人有与你合作的诚意

让别人乐意效劳,是一个立志干一番事业者必须学会的本领。无论你从政从商,还是治学做事,都必然要用人,要组建一支忠诚的团队。你所用之人的竭诚效力,是你获得成功的关键。

敢于信任别人,是成大事者的一大特点。信任能激发一个人的责任心、廉耻心和感恩心。如果你在信任的同时给予合理的报酬,对方一定会尽职尽责地完成他的工作。

日本“经营之神”松下幸之助认为:“人只要有了自觉性和责任心,就有力量完成乍看起来好像不可能完成的困难任务,而信任是调动自觉性和责任心的最好办法。”

有一次,松下决定任命年方23岁、进公司仅半年的斋藤去做神户地区营销主管。让一个新员工远离总部独立工作,似乎有一点冒险。但松下幸之助相信斋藤不会让自己失望。

临行前,松下幸之助对斋藤说:“在松下电器公司,你是第一个有学历的推销员。你不单单是要开展推销活动,而且还肩负着代表松下电器公司、作为我的代理人同用户打交道的重要任务。不要忘记,用户满意即是松下电器公司的成功,你自己便是公司的代表。希望你以这种精神努力工作。”

斋藤很感激松下对他的信任,他带着“代表公司、代表老板”的心情,不知疲倦地在自己负责的地区内宣传促销,争取用户,和同行展开竞争,很快打开了局面。

为扩大销量,斋藤还提出了实行售后服务和建立代理店、零售商店和厂家三位一体的销售网络的建议。后来,这种形式为松下电器广为采纳,发展为遍及全国的销售网——“国民店联盟”、“国民店会”。