奔驰公司在国内设有502个培训中心。培训范围包括新招徒工的基本职业训练，企业领导力量的培训和在职职工的专业提高。受基本职业训练的年轻人一般维持在6000人左右，公司在招收这些青年学徒时很重视挑选在厂职工的子弟，原因是这些青年人从小就受到家庭的影响，这部分人在招工录取名额中占50％以上。
保证质量的第二个基础是严格的质量检查。检查的水准很严，该厂生产的引擎要经过42道自动检验。连油漆稍有划痕，都要返工。它设有安全部，每年要用100辆崭新的汽车以时速35英里去冲撞坚固的混凝土厚墙，以试验前座的安全性。
今天，奔驰汽车已在世界人们心中牢固树立起一个形象：奔驰等于优质。一个企业，如果牺牲质量去追求数量最终倒霉的还是自己。
有口皆碑，就不怕你生意做不大
1869年，由欧洲移民至美洲新大陆的青年实业家H·海因茨创立了亨氏公司。120余年后亨氏企业在全球拥有105个重要据点，分别生产高品质产品。其品牌名称及主要商品包括亨氏番茄酱、维特华屈斯健康食品、史达契斯特鲔鱼罐头、奥瑞达冷冻马铃薯条、九命宠物食品等，分别使用于3000多种不同的产品。也因为如此庞大的企业王国使亨氏跻身于美国国内食品界前5大企业。
120余年，亨氏公司的各类食品不仅口碑良好，且在消费者心目中成为品质保证的代名词。以其招牌产品亨氏番茄酱为例：从番茄园的土壤测试、番茄的播种、栽培、收获至检验、筛选、制造、调味皆经过各级严格的品质控制与多方口味测试，口感香浓而鲜美。根据美国市场资料显示，亨氏番茄酱在全美市场占有率为50％以上，瓶装的销售更高达70％，超越其他竞争品牌的销售量总和。
亨氏公司是跨国性企业，约在80年代初将其触角伸向亚洲，目前分别在日本、韩国、中国广州、曼谷等地设有工厂。由于世界各地民族口味的不同，亨氏则要求全球九十几个工厂“在全球品质一致”条件下分别依消费者口味需求在一定范围内作调整。
畅销世界百余年的亨氏公司产品，除了慎选各地的合作对象外，并采用分权生意哲学，非到不得已地步，决不派员干涉分公司的运行。因此，分公司有权针对地方上的需要，开发合适的新产品。总公司则设立“技术人才库”，支援世界各分公司的技术交流。此举使得亨氏以生产、技术为着眼点，进而开拓更宽广的产品市场，扬名国际。
亨氏公司的多元化生产，促使其成为食品服务业的主要供应商，并得到15天提名的美国最杰出的食品服务制造业。
亨氏公司成功的企业哲学，在其有关的年度报告上作这样的叙述：“我们必须对消费者及现代食品负责。显而易见，我们初步决定是以合理的价格提供优良的食品。而所谓的合理利润，并不是向消费者的口袋诈骗金钱，而是使我们能够酬谢股东，支付员工薪资、维持正常生意并且提供允许我们成长的手段，所以我们才能实施使我们引以为傲的公共服务活动。”
亨氏企业除了不断致力改善当地社会生活品质外，并且提供员工一个良好的工作环境。
美国奥克斯福特服装公司的产品在顾客中享有很高声誉，是最具有竞争力的一家大公司，该公司的总裁杰克·麦克唐纳认为其成功的关键是精选优质的布料同精美手艺合二为一。
奥克斯福特服装公司成立于1914年。如今他每年制作3．8～3．9万件西服、运动衣、轻便大衣及妇女定做的服装等等，其产品通过102个零售商175家分销店上市。奥克斯福特服装公司自创立之日起把目标放在社会名流显贵等上层顾客身上。
奥克斯福特公司的西装成衣起价为1100美元一套，平均为1200美元左右，高级的可达2500美元(如开士米西装)，轻便大衣为4000美元一件，若是定制则价钱还要高些。
杰克·麦克唐纳说：“我们的顾客都是些功成名就的人，他们无须靠昂贵的令人望而却步的穿着取胜。他们需要是内在的气度。”达到这一效果的关键就是将优质的布料同精美的手艺——手工缝制结合起来。
麦克唐纳说：“我们卖的服装在美国不算最贵，一些意大利服装公司定的价格要比我们高出不少，但是他们却不具备我们所拥有的手工制作的优势。”
奥克斯福特公司设在芝加哥的制衣厂有400名工人，几乎都是熟练的工匠。该公司的西装、运动衣、便裤、轻便大衣等几乎都是手工缝制，只有后背直缝出于牢固考虑才用机器缝纫。每套西装的缝制要经过165道工序，一件上装要经过32次熨烫，仅后领加前翻领就要缝上大约3000针。麦克唐纳说，手工缝制的西装看上去美观，穿起来亦感到舒适。
麦克唐纳每年三次赴欧洲采购布料，货源主要来自英格兰、西班牙和意大利等地。该公司只用全天然原料织成的布料，其中绝大多数是全毛料，也有一些亚麻和真丝与羊毛混纺的。
麦克唐纳在担任总裁的25年里，他面临的最大挑战就是发掘和留住精通复杂手工活的工人。另外，工人的流动率也保持在很低的水平。他说：“员工保持长期稳定对我们来说十分重要。”
[BT1]第九章 注重关系网——好人情就有好生意
做老板难，但做大老板更难。
如果你想把生意做好，你就得注重关系网，在关系上算计算计，上要跟对国家政策，下要对得起员工，生意要对得起合作伙伴，推销要对得起顾客……
若是你能把这一切关系处理好，再难做的生意，你也能够应付自如，把生意做大做强。否则，你累死了，生意不仅做不大，而且还要亏大本。
商场谋近利，做人求远交
战国末期，秦国凭借“远交近攻”的战略，逐渐吞并了大小诸候国，统一了全国。而在今天的生意场上，这种战略依然适用，不过得略作改动，就叫“近取利，远交友”吧！
下面就是一个做生意“近取利，远交友”的例子。
古先生以民族资本创建的古青公司，以出口大宗猪鬃为主业，但终因资金薄弱，缺乏公平竞争的保障，长期得不到赖以生存发展的出口贸易的一席之地。
“近攻”久久不能得手，又不愿仰承鼻息，古先生想到了“远交”，想在世界猪鬃主要营销者的美国商人中寻找朋友，结成贸易伙伴。他远渡重洋考察美国市场，几经周折之后，终于与号称美国猪鬃大王的“孔公司”搭上了线，开始了决定古青公司命运的谈判。
“猪鬃是我国主要出口产品，美国有多家公司参与其间。”古先生从陈述商情开始。
“我们公司对此是有所了解的。”孔公司总裁顺口应道。
“贵公司是美国生意猪鬃的最大企业，似乎没有直接参与中国猪鬃的贸易。”古先生向核心问题逼近。
“我们有好几家代理公司和中介人从事这项贸易，其中不少还是你们中国人。本公司虽然没有直接派人生意，但最终获得了效益。”孔公司总裁解释道。
“这一点我坚信不疑。但代理公司、中介人都有各自的利益要考虑。如果他们过分关心自身利益，就不大会选择最优质的产品、最适宜的价格。因为低价购进中低档货物，再以中高档价格卖出，将获利更多。”古先生挑明问题的实质。
“你的意思是本公司最终以较高价买进了质量不是最好的货物？”孔公司总裁神色严肃地问道。
“是这样的。请看，这是我们公司的样品，我们公司一直向客商供应这种猪鬃的。有兴趣的话，请贵公司拿去作一下比较。”古先生说罢递过样品。
孔公司总裁接过样品一看，果然整齐、柔韧、有光泽，满意地问道：“你能保证所提供的货物都跟样品一样？”
“这一点我们完全可以做到。”古先生肯定地说。
协议顺利达成，古先生随后向“孔公司”总裁请求贷款100万美元，以公司资产作抵押，并保证用于猪鬃生产，不挪作他用。
古青公司获得这笔信用循环贷款之后，立即增添了资金周转的实力，从此在质优价廉的出口贸易中连连取胜，并在两年以后跃升为中国猪鬃的主要出口者，使虎牌猪鬃很快享誉海外。一时间，在国际市场上只要提到中国猪鬃，外国客商首先想到的就是虎牌。
“古青记”与“孔公司”合作一段时间之后，双方都想过河拆桥、甩开对方，独揽猪鬃的国际市场。暗中交手几次，争斗便日趋明朗：美国“孔公司”想寻找更好的货主，中国“古青记”要觅最佳买方，双方虽然都想暂不分手，但协商谈判之时，“孔公司”自恃美国猪鬃大王的强硬身份，必欲以强凌弱，“古青记”则不迁就、不乞求，坚持公平互利。双方各不相让，僵局显然很难打破。
古先生决计先下手为强，再赴美国与对手打一场近在咫尺的决战，以求就近取利。凭近年生意猪鬃出口的实力、凭其猪鬃的质量信誉，古先生选择孔公司的强劲竞争对手“海洋公司”为谈判对象。
“我想为虎牌猪鬃寻找更好的买主。”古先生开门见山地说。
“如果与我们合作，古先生，你想得到什么呢？”海洋公司总裁探问道。
“公平，也就是双方利益与义务的对等。”古先生明确地说。
“怎样才能实现这种愿望呢？”海洋公司总裁又问。
“联合生意，让双方的投入与产出相对应。就是说，多投多收，少投少收。”古先生不卑不亢地说。
“像以往孔公司那样不是很好吗？由美国人出钱，中国人送货，当然分成的比例可以作些改变，怎样？”海洋公司总裁贪图简便地说。
“以往的做法有个缺陷，双方都以为握有控制对方的优势，都想让对方少得利益。我们想与贵公司结成平等贸易关系，就是要改变这种状况。”古先生坦率地说。
“我看不出改变之后，对双方有什么好处。”海洋公司总裁不愿松口。
“好处是明显的，你们买到了最好的货物，我们找到了好的买主，双方共同分享虎牌鬃生意的垄断优势。难道贵公司不想在与孔公司的竞争中取胜吗？”古先生胸有成竹地说。
“请谈谈你的方案。”海洋公司总裁有些松动地发问。
“双方各出资一半，成立中美海洋公司。我们一方承担猪鬃的采购、加工，你们一方负责运输、销售，平等分享盈利。”古先生和盘托出自己的设想。
“两者相比，运输和销售的责任要重一些，分享的盈利也应该多一些。”海洋公司总裁讨价还价地说道。
“我以为，对贸易伙伴而言，想从对方那里多得一点不一定妥当，而且得到的也不可能很多。还有一种比较好的办法，就是充分利用垄断虎牌鬃的市场优势，争取优异价格，那样盈利就增加许多，分享的部分也会随之增大。”古先生据理力争。
“是这样的。但双方的投入不同，产出也应该有所区别，你不是一再强调公平吗？我们为何不从现在做起呢？”海洋公司总裁坚持自己的看法。
“对货源与销售的投入比重，我们之间有不同的估计。但这并不是最重要的，最重要的是友好合作，平等待人。我们相信贵公司有此诚意，为表示我方的诚意，我们可以在分成比例上低一些，就48％比52％吧，请不要再讨价还价了。”古先生大度地说。
“行！我们就按今天说的拟定合营协议。”海洋公司总裁满意地笑了。
中美海洋公司很快成立了。古先生为增加资金投入，利用名牌产品在美国金融争取到几笔低息信用贷款，让虎牌鬃数量更充裕地投放国际市场，并通过联营公司逐年上升售价。
在既定的市场态势下，攻取就近的竞争对手，友善远处的潜在敌方，是商务谈判中区别对象、分别对待的良策。但在行施时，要像秦国吞食六国所用的“远交近攻”那样，合乎情理，顺乎自然。
[BT2]2.有利共享，与竞争对手合作
竞争是生存的一种状态，没有竞争，社会不会进步。
但对大多数生意人来讲，除了竞争以外，合作也是极其重要的生存方式，如果为了竞争而竞争，就会失去公司发展的方向，丧失胜利的机遇。
Beta是台湾录像机市场的两大系统之一，另一个系统是JVC公司的VHS系统。前者是台湾新力公司一直擅长在电子技术领域占据重要位置，Beta系统就是它成功的发明，但就是在这个发明上，新力公司摔了一个大跟头，输给了对手JVC公司。
新力公司在发明录像机系统之后，一直想垄断录像机市场，不给对手机会，所以他坚持不肯将技术同对手共同分享。
新力公司垄断技术的局面，在短时间里确实造成了行业垄断，给新力公司带来巨大利润。JVC公司的VHS系统无法和新力公司相抗衡，在生产的品质上和技术上都明显落后于对手新力公司。这种情况迫使JVC公司下决心开发出新的系统，以打破新力公司的垄断地位。
由于JVC以公开技术的方式和其他的大公司合作，所以在它周围立刻积聚起一支庞大的技术队伍，世界其他电子公司的技术JVC公司也可以分享，因此世界上采取VHS规格系统的公司越来越多。新力公司处于孤立的境地。
采用VHS系统的厂家，为了同新力公司竞争，联合起来挤占新力公司的市场。由于这支队伍的庞大，输赢立刻就见分晓，新力公司马上就处了下风。
新力公司知道形势对他非常不利，这时如果它立即和其他公司合作，尽管将造成自己的一部分损失，但不至于一败涂地，而且还可以发挥自己的技术优势。但新力公司却不甘心，它决心在这场世纪大战中坚持下去，于是就极力抗拒JVC公司的VHS系统。
为了达到目的，它用巨额资金投入到广告之中，它的技术水平也越来越高。可是消费者已经使用习惯了JVC公司的产品，要改变这种习惯谈何容易。因此，新力公司的行为不但无法挽回他的劣势，反而越陷越深。这就决定了它螳臂挡车的做法是无法长期维持下去的，它的努力最后宣布彻底失败。
1988年春天，新力公司承认了自己的失败。宣布Beta系统不如VHS系统，决定放弃自己固守的阵营，加入到对方的行列。
从1980年到1988年将近10年的时间，正是世界上录像机市场急剧扩大的非常好的时期，可是新力公司为了企业的“面子”，陷入了一场无谓的竞争。这场竞争使对方下决心改变了自己产品的缺点，增强了对手的实力，而自己几近于一无所获。假使新力公司能够在开始的阶段就公布自己的技术，和其他公司共同合作，现在世界上录像机的生产厂家，新力公司一定能够占据显著地位。
无谓的竞争必然导致无谓的结局。生意场上的厮杀尽管也非常激烈，但毕竟不同于战场，把对手击败是战争的最高目的，而商业上的合作往往是比相互的恶性竞争更加有力量。
在生意场上，要分清利益和朋友关系
生意场上无父子，在商场上只有利益是永恒的。而商人之间友情的基础是经济利益上的互惠。