由于自卑而丧失信心，因此竭尽全力使自己和他人保持一致，唯恐有与众不同之处。害怕表明自己的观点，放弃自己的见解和信念，努力寻求他人的认可，始终表现出一种随大流的状态。
无论是伟人还是平常人，都会在某一些方面表现出优势，在另一些方面表现出劣势，也会或多或少地遭受挫折或得到外部环境的消极反馈。但值得注意的是，并非所有危机和挫折都会给人带来沉重的心理压力，导致自卑。一个自觉克服危机者能克服自卑、超越自卑，其重要原因是他们善于运用调控方法提高心理承受能力，使之在心理上切断消极因素的交互作用。
摒弃厚此薄彼的心态
人被公平对待时才能维持一个平衡的心态。当一个人被外界或他人不公平地对待后，往往会出现愤世嫉俗、反社会等对外界和他人不公平的心态。如果领导者让下属认为你不公平，那么下属是不太可能再积极努力地为你效命的。因此，管理者对每一位下属要平等，千万不要有厚此薄彼的心态。
管理者和下属之间的关系是相互的。一般来说，上级要求下属苛责尽职、勤奋努力，能圆满地、创造性地完成任务；而下属则希望上级器重自己，肯定自己的成就，合理回报自己的付出，给予生活上的关心。
上级对下属伤害最大的往往是“有功上面领，挨批下面抗”，情况严重的话会造成下属的心理失衡。因此，领导者要善于发现和了解下属需要什么，并抓住中心需求，最大限度地满足下属最迫切的需要，从而调动下属的工作积极性。
领导者在对待下属的问题上，要一视同仁，平等且公平。不以亲疏待人，不依心情好坏决定待人的态度。
当然，许多时候，领导者的厚此薄彼之心并不是故意的，因为人与人的交往过程中有远近亲疏，所以自然就关注与自己亲近的人，而冷落与自己相对疏远的人。为了克服人的这种特点，作为领导要适当地调节情绪，有意识地增加与自己性格爱好不同的下属的交往，尤其对那些曾对自己出现过抵触现象的下属，更需要经常与其交流感情，防止已经发生的误会或隔阂愈演愈烈。
对人不能先入为主，更不能把人分成三六九等。否则，就必然会造成对一些人有偏见，而对有些人又另眼相看的情况。
“有偏见当然是不好的，但是对工作努力的同志另眼相看应该是可行的吧？”有的领导者会产生这样的疑问。事实上，另眼相看的弊确实是大于利。
某公司有一个推销员十分能干，为公司做成了许多生意，业绩远远超过其他人。经理因而对他赞赏有嘉、另眼相看，奖励自然不在话下，而对他的小错也睁一只眼闭一只眼。经理的本意是鼓励大家向他学习、努力工作，想不到却打击了其他推销员的工作积极性。而那个销售骨干也恃宠而骄，不把迟到早退当回事，还时常炫耀经理与他的特殊关系。
看，这不就是管理者另眼相看带来的弊端吗？
当然，下属表现出色该奖、该表扬都不能打折，但是犯了错同样也要批评，不能因为曾经的功劳而对他的错误视而不见。奖罚、恩威一定要对事不对人。这样才是对下属一视同仁的态度。
再则，另眼相看会造成特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，反而不利于员工间的相互学习。这与初衷也是相违背的。
领导者一定要在下属中，树立一种公平合理的形象，让他们觉得人人都是平等的，每个人都可以得到发展和机会，只要自己努力。这样做，还可以让那些做出成绩的下属戒骄戒躁，不断上进。
厚此薄彼的心态一旦出现，对领导者管理工作的开展是非常不利的。领导者一方面要积极调控自己的心态，不要对下属有偏见；另一方面要坚持奉行“有功就奖，有过就罚”的原则，而且还要坚决杜绝“任人唯亲”的现象，要“任人唯贤”，以对事不对人的心态来与下属进行互动。
不要怒不可遏
一个人如果过于在意那些自己无能为力的事，就会生气愤怒；同时，越发怒，对事情就越无能为力。愤怒的起因就是将注意力集中在自己不能控制的事情上的。
一个人处于愤怒状态的时候是不可能冷静理智地寻求解决或者弥补之道的。比如：一位总裁因为下级未能准备好给董事会的书面报告而暴跳如雷，这时他的做法倾向于把下属劈头盖脸地大骂一顿；但是如果他没有愤怒，他通过自己的冷静思考，他的做法就倾向于询问报告迟交的原因以及什么时候能准备好，或者他会更改董事会召开的时间，又或者他会将董事会的内容做适当调整。
由此可见，愤怒是非常不利于人们解决问题的。因此，作为管理者就要制怒，使自己免受愤怒的干扰。
将自己的注意力从无法控制的事物上转移是解决愤怒的关键所在。比如：你正赶着去参加一个重要的会议，但是被堵在了交通长蛇阵里，这下是非迟到不可了。虽然你气得捶胸顿足，可是仍然没有丝毫办法准时参加。与其如此，不如将自己的注意力转移：问问自己“在这场交通堵塞中，迟到的人会只有我一个吗？”显然不是。先让自己急躁的心情平静下来，接下来再问问自己“那么在这场混乱里，我能做些什么呢，如果不能改变结果，但至少要降低这次混乱所带来的危害。”
问过这些问题以后，你决定：不妨做一下会议的排练。于是，你将事先准备好的内容再过一遍，如果运气好的话，你可能还会弥补几个漏洞。等你做完这些，也许车已经“爬”到了会场。这时，你心境平和、满怀信心地下车，为自己的迟到做最真诚的道歉。这样，问题不是就都解决了吗？
领导者是一个企业、一个集体的代表和灵魂，因此领导者的心态、行为、气度都是向外界述说企业形象的一种语言。试问，你会认为一个动不动就发怒的人能管理好一个企业吗？而你又会和这样的企业合作吗？
因此，这就要求领导者要能够及时调整自己的心态和情绪。这种能力让领导者掌控自己情绪之余，也了解自己内心真正的渴望、前进的驱动力，从而对外变现出一种常态，给人以高深莫测和如泰山一般稳重的大将之风。
培养高度自觉与自省能力的前提是领导者对自己情绪和情感的强度、维度的体验与认知。这就要求领导者除了要有文化素养外，还要有德行修养，并且领导者要拥有比旁人更宽阔的胸襟，“心胸有多宽，舞台就有多大”。
当事情超出我们预料和控制的范围时，对于已定的事实我们要接受它，告诉自己“愤怒除了气坏自己的身体，并无半点好处”，然后试着冷静理智地分析问题，问问自己“还有什么是我能做到的，是我能够控制的？”接下来就去做那些事情。你会发现事情并没有开始想的那么糟。相反，如果恼羞成怒，就会彻底失去对事件的控制力，任其发展的结果往往是最坏的。因此，成功的管理者一定要学会制怒。
不可“喜赏怒杀”
汉文帝是历史上非常有作为的皇帝之一，有一次他到上林苑游览，廷尉（相当于最高司法官）张释之随同前往。上林苑是专门供皇帝游玩和打猎的地方，里面有许多亭台楼阁、奇花异草，还有各种各样的飞禽走兽。汉文帝玩得很高兴，不知不觉来到养老虎的地方。观赏之中，汉文帝很想知道老虎的数量，于是随口就问在旁边陪同的上林令。但是，上林令支支吾吾，回答不上来，汉文帝很不高兴。接着，他又问整个上林苑登记在册的禽兽有多少，上林令还是答不上来。这时，管理老虎圈的啬夫代替上林令作了回答。他不仅详细地说出了老虎的数量，而且还给汉文帝讲了许多老虎和其他动物的生活习性。汉文帝听后非常高兴，觉得这个小官不错，而上林令连自己辖下的禽兽有多少也回答不上来，真是不称职。于是他对身边的张释之说，想任命这个啬夫为上林令。张释之觉得汉文帝如此轻易地任免官吏是不合适的，便巧妙地加以劝阻，最后汉文帝听从了张释之的劝告，收回了自己的想法。还有一次，汉文帝因有人从汉高祖庙中偷走了玉环而十分震怒，欲以灭族之罪处之而后快，但这不符合汉朝的法律，张释之大胆进言说服了汉文帝，最后只将偷窃者处死便结束了此案。
皇帝是人，领导也是人，是人就有自己的好恶和情感。“喜无以赏，怒无以杀”是《管子·版法解》中的名言，就是提醒手中握有重权的领导者们要谨慎地对待个人的好恶和情感，不要因为自己喜欢就加以轻率地奖赏，更不要因为一时的怒气就严厉地处罚自己的下属。现代管理学把情绪控制力即情商，作为决定管理者成功与否的重要因素来加以关注，就体现了这样的希望和要求。“喜赏怒杀”是影响领导者正确行事的重大行为障碍，其直接后果是导致领导者处理问题时容易丧失最起码的原则性，从而在自己身边形成一个投其所好、奉迎钻营的下属队伍，让正直而有能力的下属离其而去，最终影响其事业的成功与发展。