如果复述的内容与上司的意图相一致，说明沟通是有效的。如果员工对管理者意图的领会出现了差错，便可以及时地进行纠正。或者，上司可以通过观察他们的眼睛或体态举动，了解他们是否正在接收其信息。
在同一个机构中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。
另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的行话和技术用语。而上司往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而也会给沟通造成障碍。
由于语言可能会造成沟通障碍，因此，上司应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。
在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能会产生误解的员工先阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方做出解答。
沟通是双向的行为，要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，上司应当认真地倾听。
当别人说话时，人们很多时候只是被动地在听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。
积极的倾听，这就要求上司把自己置于员工的角度上，以便正确理解他们的意图，而不是自己认为的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言，最好不做出判断。
当上司听到与自己观点不同时，先不要急于表达自己的意见。因为这样会打断员工的思路，从而使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是先接收他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。
在倾听他人的发言时，上司还应当注意通过肢体语言，来表示对对方的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合等。不要看表或翻阅文件，或是拿着笔乱画乱写。
如果员工认为你对他的话很关注，他就会乐意向你提供更多的信息；否则，员工即使知道更多的信息，也可能怠于向你汇报。
研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，上司必须注意，自己的肢体语言与自己所说的是否一致。
比如，上司告诉下属，他很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并愿意提供帮助。但同时，上司又在浏览别的东西，这便是“言行不一”的表现。员工会怀疑你是否真的想帮助他。
在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能打乱人们客观理性的思维活动，取而代之，可能做出情绪化的判断。上司在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制。如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直到恢复平静为止。
交谈是人与人之间最常用的沟通方法。交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并且得到对方的答复。
但是，当信息需经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。
因此，上司在与员工进行沟通的时候，应当尽量减少沟通的层级。如果每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。所以，越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。
上对下的方式
这是下属最不愿意听到的话：
“这事儿全给你办砸了，难道你就不会用脑子再好好想想？”
“全世界最傻的人也不会这样子。”
“算了，我看别再干了，我另找他人，免得误事。”
这些话听来多么令人心碎！这种带有人身攻击性质，轻蔑、讽刺与厌恶口气的批评，给员工带来的是毁灭性的感受。这会引发员工产生自我防卫、敌意、愤怒、冷战与逃避责任的情绪。
从情商的角度来看，批评者这种全然不顾下属感受、以偏概全式的定论，不仅不利于问题的解决，而且会影响到下属的情绪，对他们的工作动力和信心带来巨大的打击。
批评，尤其是毁灭性的、带有人身攻击的批评是无效的，反而会使被批评者掩饰错误，努力寻找理由来证明他的言行并没有错。
批评是危险的，因为它可能伤及人的自尊心，并引发人的愤恨。
一位心理学家通过实际的调查，发现受过攻击性批评的员工，多半会自我防卫，找借口来逃避责任，或是冷战，避免与上司有任何接触。员工的这类反应反过来更加激怒上司。如此恶性循环，最终可能以辞职或被开除等后果收场。
然而，建设性的批评却会收到截然不同的效果。
心理学家在伦斯勒工技学院做过这样一项实验：一个人设计一种新型洗发水的广告，由另一个人加以批评。试验分两组进行。
研究人员让批评者给予两种批评：一种是温和、具体而且带有建设性的，另一种则带威胁且专挑设计者的缺陷。
结果可想而知，受到攻击式批评的人会感到愤怒、充满敌意，而且拒绝与批评者继续进行任何的合作，很多人甚至不想与批评者再进行接触。被批评者士气遭到严重挫折，不但不愿再努力，而且自信心严重受损，自我评价下降。
而另一组，受批评者的自信心与士气不但丝毫未损，反而热情高涨。他们乐意与批评者进行合作，他们之间建立了信任与理解。
因此，对一个团体而言，批评是有必要的。它可以帮助修正错误，并协助步调一致的完成任务。但需要掌握批评的技巧，这也是管理人员情商的体现。
对于如何使批评富有成效，心理学家提出了以下几个原则。
批评要私下面对面传达。批评的目的是为了达到良好的效果，并不是使对方退缩。即使批评的动机完全正确，也不能忽略他的接受方式。
不论指责如何正确无误，只要有第三者在场，便容易招致对方的怨恨。因为被批评者会觉得自尊心受损，脸面尽失。而书面或其他远距离方式的批评，不但不够直接，而且会让对方没有回答与澄清的机会。
在进行批评前，先要肯定对方的成绩。因为肯定、赞扬对方，能够制造良好的气氛，可以使对方情绪安稳、平静下来，知道自己并没有受到攻击。反之，若把下属召来，一开始便劈头盖脸地训斥，下属便会很自然地产生一种反射性地防卫以保卫自己。一旦产生了这种防卫心理，即使批评得再正确，也很难被听进去了。
批评要具体、有针对性、就事论事。如果只告诉对方你做得不好，而不说明错在哪儿，往往收效甚微。
因为使一个人承认自己错了绝不是件容易的事，这种结论式的批评更无法使他服气。因此在提出批评时，一定要言之有物，言之有理。绝对不要拐弯抹角，指桑骂槐。
提出解决方案。在指出对方错误的同时，应该指出正确的解决方法。因为批评的目的，并不只是指出对方的错误，而是要对方改正错误，避免再犯。
作为员工，最大的不满就是：“我不知道该怎么做才好，上司总是不满意。他自己怎么不干脆告诉我们呢？”
当上司总是不能指出解决之道时，员工们逐渐就会不服气。这种不平会在内心慢慢积蓄酝酿起来，直到有一天突然爆发，发生恶性的冲突，变得难以收拾。因此，在工作出现问题时，若能指出正确的解决方案，让员工有所遵循，改正错误，企业一定会有光明的前景。
不能用命令的方式要求员工怎么做。用命令的口吻对下属提出指示，容易使员工产生不平等的压迫感，会失去人心。
运用拜托、请求的方式，可以使员工自觉成为团体的一员。这种参与意识和团队精神所产生的合作精神，比强制性的命令要更有效。
“我是老板，你就按我说的去做。”
“我们的目标都是一样的，倘若大家能这样做，我相信一定能达到目标。”
两种不同的说法，给人带来的感受是截然不同的。与其单纯地命令对方怎么做，不如让对方产生一种修正自己做法的动机，这样会更为有效一些。
对于员工所犯的某个错误，只要提醒一次就够了。第二次批评是不必要的，第三次便是？嗦的。因为批评的目的，不是为了战胜员工的自我，而是更好地完成任务。有时管理者在批评下属时，总倾向于把以前的旧账翻出来，如此喋喋不休，不仅愚蠢，而且于事无补。
批评结束，最后要鼓励。
“好了，你可以走了”，这往往是一顿训斥的结语，是否真的是“好了”呢？如果改为“我想你一定已经明白了我的意思，好好干吧”，不是更妥当吗？
作为一个管理者，有时需要严厉，甚至要对人进行批评；有时又应体贴，不时地对下属来几句称赞，关键要适当，要有个合适的度。这样的管理者，才能够调动员工的情绪，鼓舞职工的士气，从而提高工作效率，圆满地完成工作。
成功地管理上司
如果让上司觉得，什么事都是你说的对，他在工作上离不开你了，那么你和上司的关系是不可能融洽的。因为这样上司就会觉得没有了尊严，他就没有了安全感。长此以往，你必遭“杀身之祸”。
此时，惟有高情商者才能改变这种局面，他能有控制地犯一些低级错误，同时让上司感觉到，你之所以优秀是因为他的存在。
当你被别人说不行的时候，是一件伤自尊的事情。你本身很行，却佯装表现得不行，还让别人去鄙薄你，这岂不是找苦吃？只有具备高情商的人才做得到。
在第二次世界大战期间，斯大林在军事上最倚重两个人，一个是军事天才朱可夫，一个则是苏军大本营的总参谋长华西里耶夫斯基。
斯大林在晚年逐渐变得独裁，“唯我独尊”的个性使他不允许有人比他高明，更难以接受下属的不同意见。
在二战期间，斯大林的这种过分的自尊曾使红军大吃苦头，遭到了不可估量的损失和重创。一度提出正确建议的朱可夫，曾被斯大林一怒之下赶出了大本营。
但有一人例外，他就是华西里耶夫斯基，他往往能使斯大林不知不觉中采纳他正确的作战计划，从而发挥着巨大的作用。
华西里耶夫斯基的进言妙招之一，便是潜移默化地在休息中施加影响。
在斯大林的办公室里，华西里耶夫斯基喜欢同斯大林谈天说地地“闲聊”，并且往往还会“不经意”地“随便”说说军事问题，既非郑重其事地大谈特谈.也不是讲得头头是道。
由于受了启发，等华西里耶夫斯基走后，斯大林往往会想到一个好计划。过不多久，斯大林就会在军事会议上宣布这一计划。
华西里耶夫斯基在和斯大林交谈时，有时会有意识地犯一些错误，给斯大林充分的机会去纠正错误，表现其英明，然后把自己最有价值的想法含混地讲给斯大林听，由斯大林形成完整的战略计划公开“发表”。当时斯大林的许多重要决策就是这样产生的。
华西里耶夫斯基就是靠与领导之间的随意交流，逐步启发、诱导着斯大林，使自己的种种想法得以实现，以至于连斯大林本人也认为这些好主意是他自己想出来的。
就这样，华西里耶夫斯基使自己成为斯大林不可或缺的助手，发挥着巨大的甚至是无可替代的影响力，其手段不可谓不高。
实质上，是华西里耶夫斯基成功管理好了他的上级斯大林。因为他想的事情，通过斯大林成功了，同时又保全了自己，继续做自己想做的事。
成功管理好自己上司的标准，就是看你是否和上司形成了“鱼水”情。鱼因水而存活，水因鱼而显得有灵气。当自己是“水”时，不要认为“鱼”离不开你，由此而居功自傲；当你是“鱼”时，不要觉得“水”需要自己才能显出灵气。
达到这个境界，就可以组织上司有效地完成自己想做的事了。
在“管理”上司的过程中，还应该注意一些方法。
说话做事要注意分寸，既要帮助上司解决困扰，也要注意不要使上司对你产生信任危机，不要随便揭露上司的秘密，也不要混淆上下级之间的界限。
上司始终是你的上级，即使他表现得是你的朋友，也要在不同的场合遵守适当的规则。
适当的时候要适当的糊涂，隐藏自己的才能，不要过于锋芒毕露，不能让上司感到被威胁。
夫妻情商
情商高的夫妻，总是善于体会配偶话语背后真实的情绪，能进行较好的情绪沟通。
男人与女人的情绪模式
一个年轻人气冲冲地从家里跑出来，脸上的表情十分僵硬。
紧跟其后的是他的妻子，她气急败坏地指着他的背影责骂：“你这个昧良心的！你为什么不能对我好一点？”
妻子的前后矛盾的咒骂与恳求，以及渐渐离她远去的背影，代表了所有怨偶的关系：她要求对话，他却不断退却。
在婚姻关系中，一方对另一方的要求是不同的，这与社会文化背景及儿童时代所受的教育有很大的关系。
在男权社会中，男人很少注意自己的感情生活，同时，他对女性的感情也很马虎。男人用于情感的能量，大都被转移到社会竞争、事业成败等其他方面，或者说，有某种无形的力量要求他这样做。
女孩子自小时候起就与父母讨论情感问题，家庭教育要求她们注重自己和他人的情绪。父母给女儿讲故事时，用字用句也常富有情感意味。在这种教育氛围中，女孩子的脑子里渐渐有了情感的概念。
因此，一般来说，女性的情感能力比男性成熟得要早，也更为丰富。而男孩子的教育要求他们克制和掩饰，在他长大成人后，许多人表现为情商低下。
社会对个人的情绪要求，在孩子的游戏中可以找到答案。
女孩一起玩时，通常人数较少，关系较亲密，她们强调减少敌意，促进合作。而男孩一起玩时则人数较多，关系较简单，游戏规则凌驾于情感之上，否则将导致集体的摒弃。
在游戏中，如果有人受伤了，其他的女孩子会停下手中的游戏，到哭泣的女孩身边去安慰她。但是，如果一个男孩发生同样的情况，他应当退出游戏并停止哭泣，好让剩下的人维系先前的游戏规则。
女孩比较注重个人的心灵体验，为了个人的心灵体验，有的要求外在的关系作出让步。这在男孩世界里是不允许的。男孩被要求不能失去自主，女孩寻求的是情感上的关怀，这也使两性在对话时有不同的预期。
女孩的语言表述能力比男孩成熟得早，因而比较善于表达情感。男孩通常不被鼓励说出自己的情感，所以对自己和别人的情感较不敏感。
女孩的这种语言优势，一直保持到婚姻关系中。
在婚姻中，她们表现出较好的情绪控制能力，甚至把良好的沟通看作婚姻的基石。而许多男性即使在婚姻陷入危机时仍不明白，为何疏于与妻子沟通会导致婚姻的危机。
不少男子结婚后，仍不知道如何控制和表达自己的情感，意识不到夫妻间交流感情的方式将决定婚姻的存续。他们看中的是社会地位、金钱和权力的获得，以及做爱次数、子女教养方式、财物的处置等等。
善于同妻子进行情感沟通的丈夫，通常不会使婚姻濒临决裂的边缘。
1989年，英国伯明翰市落成了一座“离婚宫殿”，只要是被判决离婚的夫妇，都可以在此举行一个简朴的离婚仪式。
在仪式上，准备离婚的夫妇一边手拉着手，一边依照规定说：“再见了，感谢您与我度过以往的美好时光，祝您未来生活幸福！”
尔后分手。