②确保有关决策方案的各项内容为所有人了解和接受，军事决策是例外；
③运用目标管理的方法将决策目标层层分解并落实到每一个单位和个人；
④建立重要工作报告制度，便于随时了解方案进展情况以便调整行动。
(6)检查处理涉及到控制。
2.答：根据企业内部和外部环境的特点，为企业或企业中的部门确定其经营活动的基本方向和内容。
(1)道斯矩阵(SWOT分析法)。SWOT分析是帮助决策者在企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁的动态分析中，确定相应的生存和发展战略的一种简易而实用的决策分析方法。
(2)波士顿矩阵(Boston经营业务组合分析法)。决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是企业资源的产生单位，哪些是企业资源的最佳使用单位；依此可以判断企业经营中存在的主要问题，即是否是一理想的业务组合；未来的发展方向和发展战略。
(3)目标管理法：目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。
（第三章）
一、选择题
1.A2.C3.A4.C5.C6.B7.C8.D
二、名词解释
1.组织设计：是对企业(或其他组织)开展工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合在一起的管理活动过程。
2.管理宽度：是指主管人员有效地监督管理其直接下属的人数。
三、简答题
1.答：主管人员培训应注意的问题有：
(1)培训工作必须与组织目标相结合；
(2)上级主管人员必须支持并参与培训工作；
(3)任何有助于组织成员培训的人都可以作为教员；
(4)学习是自愿的；
(5)培训的内容必须满足受训者的需要；
(6)培训方法必须有效；
(7)理论与实践必须相结合。
2.答：正式组织是通过规章制度规定的，具有一定程度约束力和强制力。
它的特点有：目的性；正规性；稳定性。
因为有“社会人”的存在，正式组织中存在着非正式组织，正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。
非正式组织的特点包括：自发性(共同的爱好或对同一类问题的关注)；内聚性(不是通过权利而是通过以人为纽带)；不稳定性。
3.答：(1)目标至上、职能领先原则，即目标要清晰，目标统领组织设计。
(2)管理幅度原则：因为人的时间、精力的限制，所管理的人是有限的，多则无效，少则浪费。
(3)统一指挥原则：没有统一指挥和层次结构，会成为“乌合之众”。
(4)权责对等原则：处在权责轴上的A点(只有权利，不承担责任)和B点(光承担责任，而没有任何权利)均是无效的，而只在C线上才是权责对等的。
(5)因事设职和因人设职相结合的原则：因人设职考虑到的是人才储备的问题，考虑到企业的长期发展的问题，公司为了为新领域的开发所作的人才预先储备，在一个组织设计中因事设职的比例.一般来说是大于因人设职的比例的。
4.答：(1)自我超越；
(2)改善心智模式；
(3)共同愿景；
(4)团队学习；
(5)系统思考。
5.答：(1)工作能力：管理者能力强，管理幅度可增大；被管理者能力强，管理幅度亦可增大。
(2)工作内容与性质：主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划完善程度，非管理性事务的多少。
(3)工作条件：工作使用的手段，助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性。
(4)工作环境：处在动荡的环境之中，管理幅度小；反之组织处在稳定的环境之中，情况则相反。
6.答：组织变革的动力指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。组织变革的阻力是指人们反对变革，阻挠变革，甚至对抗变革的制约力。
变革阻力的主要来源有个体和群体方面的阻力，组织的阻力，外部环境的阻力。组织变革阻力的管理对策有增强或增加驱动力；减少或减弱阻力；同时增强动力与减少阻力。
四、论述题
1.答：(1)组织是否能够有效运动，很大程度上取决于组织结构是否合理，组织工作是指设计和维持一种职务结构。
(2)在设计组织结构时，主要解决三个问题：纵向的管理层次划分问题；横向的部门划分问题；职权划分问题。
(3)为了设计和维持一个适合于组织要求的组织结构，必须遵循几个基本原理：目标统一原理；分工协作原理；管理宽度原理；责权一致原理；集权与分权相结合的原理；稳定性与适应性相结合的原理。
(4)结合实际说明。
2.答：
组织形式优点缺点
直线制
管理结构简单费用低，指挥命令关系清晰统一，决策迅速、责任明确、反应灵活、纪律和秩序的维护较为容易缺点就源于它对管理工作每有进行专业化分工，要求企业各级领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能管理，工作比较简单和粗放，成员之间和组织单位之间横向联系比较差，无法立即找到继任者职能制采用了专业分工，有利于发挥专业人才的作用，对下级工作指导比较具体，职能机构的作用如果发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足容易形成数个领导，削弱统一指挥，有时候各职能部门的要求可以相互矛盾，造成下级人员无所适从直线职能制既可以保证统一指挥又可以发挥各类专家的专业管理作用各职能单位自成体系，往往不重视工作的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。
续表
组织形式优点缺点
矩阵制
加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节各自为政的现象，专业人员和专用设备随用随调机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力，易于培养专业人员的合作精神和全局观念易于取得创新性成果成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心，组织中存在双重职权关系，出了问题往往难以分清责任。
事业部制
总公司和事业部之间形成比较明确的责权利关系，事业部制以利润责任为核心保证公司的收益有利于调动中层管理人员的积极性，各事业部相对自主独立开展活动有利于培养综合型高级经理人才对事业部经理的素质要求高，容易造成职能重复，管理费用上升容易产生对公司资源和共享市场的不良竞争集权分权关系处理难度较大。
集团控股型组织结构
建立在企业间资本参与关系的基础上，股权分为绝对控股、相对控股和一般控股，子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。
网络型组织结
网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构以契约关系的建立和维持为基础依靠外部机构进行制造销售和其他重要业务经营活动的组织结构形式。
（第四章）
一、选择题
1.D2.C3.D4.C5.A6.D7.A8.C
二、名词解释
1.需求层次理论：四个方面的内容：
(1)人的需要可分为五个层次：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的。
(2)未满足的需要影响人的行为，已满足的需要不起激励作用。
(3)五种需要并非并列而是有层次的，由低到高依次排列成阶梯，当低层次的需要得到满足后，下一层次的需要成为主导需要、成为其主要动力，在低层次需要未得到满足之前较高层次的需要不会成为人们的主导需求。
(4)人的行为是由主导需要决定的。
2.激励：管理学中，激励是指主管人员通过有意识地设置需要、促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
三、简答题
1.答：领导是指指导和影响组织成员为实现组织目标而做出努力和贡献的过程和艺术。领导有四个层次的含义：
(1)领导者一定要与所领导的群体和组织的其他人员发生联系；
(2)权力在领导者与其他成员中的分配是不平等的；
(3)领导者能对被领导者产生各种影响；
(4)领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力和贡献。