本次美国次贷危机引发了全球金融危机，评级公司饱受大家诟病。人们认为他们的工作不够尽力甚至有内幕交易的嫌疑，因为他们的评级结果事后看与实际情况有很大出入，为市场提供的很多信号都是错误的。这里当然有评级公司因循守旧、利益纠葛的问题，但也与专业人力资源上他们不占优势有很大关系。毕竟如果入行深的人处心积虑地要误导市场，入行短的人会中计并不奇怪。对评级公司而言，能用特殊的激励方式让评级师们在公司长期努力工作当然很好，但他们的内外资源与评级师的职业生涯规划实在难以匹配，无法找到合适的人选。比如他们可以承诺将资深员工推荐到业内待遇更好的机构里去，这对在岗的人员肯定会产生激励效果。但这很容易在其他评级师中造成严重的心理扰动，恐怕会得不偿失。所以评级公司的理智决断就是接受大多数评级师只干三五年，不指望靠特别的激励方式来扭转员工流动的趋势。
利用环境特点
不过如果充分利用组织所处环境特点，用更灵活的眼光来看激励问题，我们往往有些意外的收获。有一家军工企业在科研人员激励、培养上颇有特色。军工企业的收入水平在很长一段时间里缺乏吸引力，很难招到合适的科研人员。这家企业的产品型号多，但每个型号的单品数量少，需要开展大量的逆向仿制开发和自主研发创新工作，这需要使用大量的技术研发人员，因此他们下工夫总结出了一套对科研人员的招人、用人、留人的方法。
他们很喜欢在科研岗位上招聘那些非常内向、很缺乏社交能力的学生，这些学生一旦确定了第一份工作意向，往往对其他工作机会就不太积极，所以比较容易落下来。企业办社会、私密空间小这些特点一直被视为国企痼疾，但却是这家军工企业的留人利器。他们利用这个环境对年轻科研人员的生活提供了方方面面的照顾，从工会组织郊游到老大姐们介绍对象，还把自己的子弟学校办得比当地很多省重点升学率还高。这使得科研岗位上的学生们一旦落在厂里后就轻易不会离开。
也有些科研人员待了一段时间后因高薪跳槽去了同业外企，但不少人后来又回到了这个企业。因为那些外企的风格都是工作和生活分得很清楚，没有人嘘寒问暖关心你的私事，这让跳槽者们觉得很孤独无助，更加怀念国企的大家庭气氛。
由于这些努力，这家企业的科研队伍在军工企业最落魄的年代里还比较稳定。后来军工任务放量爆发，这家企业依靠相对完整的技术队伍在几家同行企业中脱颖而出，承担了多个重要的国防攻关项目，在国家支持下配备了国际领先的专业设备，得到大量最新国外技术资料。同时厂内推进六西格玛管理和项目执行长负责制，为科研人员提供了巨大的成长空间和成就感，个人收入也有很大提高。在国家需要军工企业提供大量先进武器装备的大背景下，他们留好人、用好人的种种努力得到了丰厚的回报，最终获得了巨大的成功。
由此而言，什么样的人可以激励，这也是个因地制宜的问题。比如军工厂以亲情留人、以事业留人的措施，证券评级师们也未必不受用。但是对评级公司而言，这么做恐怕收入产出比不够理想，季报和年报上不太好看，所以是个不宜采取的办法。不过根据企业现实激励环境和能与岗位匹配的激励方式来为岗择人，这对企业的人力资源建设而言确实是个正本清源、事半功倍的好办法。
因地制宜的激励双赢：实物激励、亲属就业保障、金色降落伞
作为一种交易设计，激励方式的最高境界应该是最大限度满足交易双方的意愿，同时又无需支付太多交易成本，甚至还节约了交易成本。在现实操作中，颇有一些能让劳资双方高度共赢、耗费成本又不高的激励设计。比较有代表性有这么三类。
实物激励
全国各地的房地产公司都有以自己的产品——商品房——激励员工的现象。三、四线市场上的房地产公司往往是根本不给骨干员工发工资，等小区建成了直接给房子。而一线市场上的房地产公司则为员工提供有市场竞争力的薪酬待遇，同时为中层以上资深员工提供购房的大额优惠，但往往政策不公开，把弹性空间完全把握在自己手里。在房地产价格看涨预期下，这类激励方式是一个让劳资双方皆大欢喜的双赢格局，不同的交易环境让两类公司的具体激励内容有所差异，这也正是他们让自己利益最大化的绝佳说明。
三、四线城市的房地产商规模小，流动资金非常紧张，除了拖到不能拖的土地出让金外，其他业务支出几乎都是分文不付，都让别人垫资来做，等到小区落成了再拿些房子出来顶账。这样他们就尽可能把每一分钱都放到拿地上，让自己的规模迅速扩张起来，以图在当地有强大的影响力，好借助政府等方面的资源获得更多发展机会。这些公司的骨干员工往往出身于当地比较有根基的家庭，自己也有一定的社会资源，他们能靠日常报销支付个人用度，家庭支出则可以依靠父母、配偶的收入，所以他们对当前的现金收入不太敏感。他们相信即使只考虑他们的社会资源，公司也不会昧掉答应给他们的房子。而房地产价格一路看涨时，让他们觉得牺牲眼前的现金收益来换所不错的房子很划算。这种远期实物激励等于让劳资双方交换了不同时间段里的现金流，是一个能让各自收益最大化的交易安排。
一线城市的房地产公司拿地的胃口更是个无底洞，但是他们财大气粗，员工薪酬与他们巨量的资金需求相比实在无足轻重。他们的员工大多是毕业后在一线城市打拼的外地学生，需要稳定的收入来维持基本的生活水平。这些员工得不到有市场竞争力的薪酬自然会在同业间跳槽，因此公司须按市场价值给他们岗位报酬。但在一线城市里最大的生活成本就是买房，所以拿优惠购房来大幅提高员工的工作意愿是房地产公司很自然的选择。对于已在公司有一定地位、可以摸得到这份待遇的员工而言，也许多做两三年就能借买房得到了相当于涨薪30%的收益，自然对跳槽会更加谨慎。公司正好用模糊的优惠政策让大家都心存期望，降低员工流动率。
亲属就业保障
今天子女顶替多被大家视为一个已被扔进历史垃圾堆的东西。其实用好这个制度，不但使组织成员的家庭生命周期保障延续到了下一代，对组织自身的人力供给保障也很有价值。
过去，国家推行子女顶替制度的主要考虑是解决城市的青年就业问题，所以要求退休职工的子女或亲属必须有城市户口才能顶替工作。而矿山井下、野外勘探、森林采伐和盐业这四大艰苦行业则是例外，家居农村的子女和其他赡养亲属也可以在这四个行业里顶替工作。这对解决当时这四个行业的劳动力短缺有重要帮助。
对于当时的其他工业企业而言，顶替制度也为解决产业工人不足有很大作用。一方面工人子女更熟悉工厂生活、更容易进入工人角色，至少不会以为下雨就不用上班了，而当时不少农村青年和城市平民子弟招工入厂后就常闹这样的笑话。另一方面在劳动局系统负责统一招工的僵化管制局面下，工厂的用工自主权远不能与今天相比，对抗潜规则的能力也更薄弱，招的人能不能用得上都不好说。(1)顶替的子弟至少知根知底，这类问题相对少些。
当然随着社会的开放，用工制度越来越灵活，企业单位招收合适劳力也越来越方便，顶替原有的好处也就几近于无了。而顶替制度成本巨大的负面影响则越发明显，毕竟为每个员工提供延续到下一代的家庭生命周期保障，很容易让企业力不从心，而大多数员工对企业的贡献并未大到足以当得起这样的照顾。
如果这项制度的涵盖范围能够更精准些，确实只照顾到有必要给予特殊激励的岗位和人员，那亲属就业保障还真是一件很有威力的激励工具。今天很多民企对其骨干管理人员和创业元老们实施了这项激励，让这些员工可以推荐自己的子女甚至亲属朋友的孩子进企业工作，哪怕这些孩子在学历等方面距企业的硬性要求还有差距。区别性的待遇提高了骨干对企业的归属感，温情照顾职位不高的创业元老也让普通职工看到了企业的人情味，对自己在这里的前景感到更有希望，企业人力供给也就更加稳定了。
金色降落伞
“金色降落伞”原本是产生在美国的一种反收购策略，即在聘用合同中设计公司控制权变动条款，使得公司如果被收购的话，公司高层管理人员无论是主动还是被迫离开公司，都可以得到一笔巨额安置补偿费用。这可以使潜在收购方的收购成本增加，从而成为抵御恶意收购的一种防御措施。后来逐步演化为一种对企业高管人员的远期激励，通过股权授予等方式让高管们在退休或离任后还能享有高额财富，使其未来的财务安全得到充分保障。这样高管们在任职期间会更在意企业的长期发展，更能心无旁骛地为企业奋斗，即使离开也会非常在意企业的经营发展。
2004年盛大网络上市后，陈天桥用期权作为授予谭群钊、瞿海滨、李曙君等元老的金色降落伞计划，让这班一同创业的兄弟共同分享了公司上市的成果。期权最能用企业的未来业绩激励员工，这让老兄弟们更加关切盛大的发展。2008年“空降兵”唐骏离开后，谭群钊先生回归接任盛大总裁，帮助盛大的业务平稳扩展，而他本人的身价也涨到了6亿元人民币，成为国内的“打工皇帝”。
金色降落伞的思路在国内还被运用在防止“59岁现象”上，将优厚的离职后待遇与届满经营者的平稳、廉洁退出联系在一起。这既保障了经营者在离职后家庭生活品质没有明显下滑，又满足了经营者尊重与自我实现的需求。对于企业而言，这提供了解决“元老问题”、避免经营风险的一种选择，对于完善企业治理也有好处。
2006年东阿阿胶对当年退休的董事长刘维志等元老实施了金色降落伞计划，使得刘维志先生除了在聊城市政府领取几千元干部退休金外，还在阿胶公司拿副总级别的最高年薪，约二十三四万元，远高于山东同等国企退休领导人的平均收入。这帮助新的大股东顺利重组东阿阿胶管理层，按照新的思路推动业务发展。
企业完全可以利用所处环境的各种特性，因地制宜地设计激励方式，与员工达成公平合理的交易，在人力资源供给上取得优势。在因势利导、各取所需的原则下，企业与员工完全能够达成双赢并实现各自的收益最大化。做到这一点，企业和员工就都能得到各自应得的，也很有机会获得自己想要的。
运用交易的视角来分析人力资源激励，有三点需要重视：
第一，把握成员的需求是组织设计激励方案的基础。人的需求是丰富多样的，既有弥合不同阶段家庭收支缺口的需求，又有不同层次的社会生活需求，这为组织留下了诸多四两拨千斤、以较低投入获取较高激励效果的机会。
第二，组织需要根据自己的需求和实际情况选择激励对象。首先，要看自身业务发展对人员供给有什么特殊需求；其次，认真分析各类岗位，找出合适的激励对象；然后，要看在岗人员的特性是否适用于特别的激励方式；最后看组织是否可以利用所处环境，因地制宜地用激励方式吸引成员。当激励不能完全满足组织发展需求时，就需要考虑跳出激励思路，从组织外部获取所需资源。
第三，充分考虑所在环境、可利用的资源以及成员的具体情况，组织就能因地制宜地设计出最大限度满足交易双方意愿的激励方式，同时又不用支出太多激励成本。这样组织与成员就能形成双赢局面，事半功倍地实现双方的收益最大化。