每个人，不管是否当领导，都必须具备领导力。领导力是人的基本能力之一。
领导就是懂得做人
品质产生领导力。个人与专业发展：我们一向很推崇“操之在我”的精神。事实上，你我才是追求品质的关键，这就是所谓的由内至外追求品质的方法，亦即要从自己的个性和动机做起，要求改变自己，而不是改变他人。
想要改善体制，就先从设计的人下手。创造追求品质的组织，首要的关键在于创造追求品质的个人，个人应能运用客观、外在的能力反映自然法则的正北罗盘，而不是主观、内在的价值观。假设有些人的内在安全感是来自赢得胜利或与他人比较，那么这些人所设计的薪酬制度会是什么样子？倾轧排挤和内部斗争？一个只奖励竞争的制度，如何才能产生追求品质所必需的团体精神？从人性里面追求品质，能使体制与程序相互配合，激发出潜在的创造力和精力，创造更多利益。
人格和技巧的培养，是不断改进、持续向上的过程。就个人而言，追求品质指的是完全忠于的价值体系，使自己无论在个人修养或专业知识上都能日新。
不断改进也表示你不会对似懂非懂的事感到满意，你的客户当然更不会满意。若能得到正确反馈，就有足够的诱因和挑战改善自己，不然只有走上失败之路。
人际关系：追求人际关系的品质，意味着在与别人的情感账户上，不断放入存款，亦即不断建立善意和信息关系，而非担心害怕。如果使他人期待产品或服务会改善，却无法实现，这对双方关系只会造成负面影响。
情感账户很容易用尽，当期望落空时更是明显。若不沟通就会重蹈覆辙甚至担心害怕产生负面的影响，而以这些影响为规划未来的基础。
在婚姻或商业关系中，若双方并不在乎信任与否，原来的情感账户会枯竭。老朋友之间由于彼此期望不高，不需要放入太多的新存款，稍有不适意，也能立即解决，因此，我们与老朋友很少会有磨擦，通常只有愉快的回忆。但在婚姻、家庭和事业关系上，却每天困扰不断，需要不断在情感账户上投注新的活力才能解决。
有效管理：追求管理的品质，就是培养互惠的表现和合作协议，以配合个人和企业内部的步调。这些互惠协议随时都可重新修订，最好是在同心协力的基础上，并公开市场的各种力量和变化，如此才能有一种双向对流的感觉。
想要影响部属并充分授权，首先就要了解他们是否拥有尚未发挥的潜力，了解他们的目的、现况、关注所在。别做任何有损关系的蠢事，保持信任，授权给部属，可以增加控制范围，减少固定支出，以及不必要的作业。
授权需要丰富心智，认为每个人都有应得的一份，而且付出的愈多、回报也愈多。看到他人的成功会感到威胁的人，将每个人都视为对手，这些人的心智贫乏难与他人分享权力和利益。
组织生产力：积极的领导，来自于能够认识自己不是制度的产物，不是环境的产物，制度与环境虽然有其影响力，但他们仍能选择回应的方式。操之在我的态度是真正领导能力的精髓，每位成功的领导者，都具备操之在我的信心与前瞻性。一种“我不是生活中各种条件的奴隶，而是自己的价值观、态度与行为的产物”的观念。
追求品质应从组织最上层主管开始。组织的领导人应主动参与这个过程，确使追求品质的概念植入每位成员的心中。品质危机较技术危机更为严重，解决之道则在于采纳新典范，重新诠释角色功能，长度改变管理运作。品质不只是将事情做得好，而是以不同的方式做事。
领导就是懂得用人
1945年秋天，亨利·福特一世开创的福特汽车公司每月亏损900万美元，正濒临破产，26岁的亨利·福特二世从海军复员回来被临危受命为总经理，10年之中，他把这家已日薄西山气息奄奄的公司重建为世界上最大的工业企业之一，完成了福特汽车公司的现代化进程。而这一切与他的知人善任分不开。
此时的福特公司缺乏优秀得力的经理，所有的高级管理人员均不称职，在他们500人中竞没有一个是大学毕业生。当年他的祖父福特一世，启用其最早的合伙人马尔科姆森旧属柯恩斯的例子敲打着他。柯恩斯虚荣自私又聪明能干；他笃信专权管理又厌恶下属献媚讨好，他性情粗暴又善于交际，处事果断；他对汽车业有着丰富的阅历与经营经验，精力充沛，工作热忱，雄心勃勃。旧主人弃之不用的这个优缺点都很突出的良才，经一世福特启用导致公司兴旺发达。二世福特知道此刻他“需要一个具有全面管理经验的人，他懂得采纳些什么，取消、引进什么，使得这个地方的精神重新振作起来，并且把击败我们的通用汽车公司的一些制度和方法带进来。”因此，福特二世重金找到了通用汽车公司的副总经理布里奇。正是布里奇，任职第一年就让公司扭亏为盈——尽管只盈利2000美元，第二年开始则盈利6000多万接近7000万美元，让整个公司觉着如在梦里一般，而1948年，公司净收入更高达9500万美元左右，到1950年时，公司资产已达到26亿美元。福特二世后来回忆说：“布里奇是这一切重要的取胜因素，他以一种荣誉感把这地方的人拧成一股绳，把公司管好，使它有节奏地运转。是他让我们渡过了难关。”布里奇加盟福特时，也专门从通用汽车公司带过来几位管理高手如克鲁索、哈德、杨格伦等，他们因受到重用及在其恰当的位置上为福特公司的起死回生立下了汗马功劳。
同一时期，福特二世还雇用了10名年龄与己相仿的空军退役人员。那时，这10名有“神童”之称的退役军人中的一位查尔斯·桑顿，发了一封电报给福特二世说：“有10位在空军干过管理工作的有不同优缺点的人在找工作。”同是海军退役的福特二世回电“来谈谈吧”。结果全部聘用。而布里奇也正是依靠了克鲁索等人和10位“神童”的帮助，为福特公司建立了一套行之有效的可使公司兴旺发达的财务管理制度，它科学有效地解决了行政的、生产的、经营的成本控制，并为有效的经营提供了依据。而这10位”神童”在福特大显身手后，陆续独自发展，在美国国内政治和商业领域成就卓著。其中最著名的有罗伯特·麦克马拉曼，后升任福特汽车公司董事长，并任肯尼迪政府的国防部长，主持了越南战争，后转任世界银行行长；查尔斯、桑顿，利顿工业公司董事长；阿杰．米勒，斯垣福商业学院院长。
后来，福特二世还使用了80年代最有声望的美国人艾科卡。这位现任美国克莱斯勒汽车公司总裁的“职业经理人”，从22岁开始进入福特，从销售工作到卡车销售经理到继任布里奇而任董事长，也可以说是福特二世惠眼识人之处。虽然被福特二世于1978年7月解雇了，但在1980年时，艾科卡已令克莱斯勒公司起死回生，并且其年薪已高达1500万美元。一个企业，识人、知人、用人似乎是一个简单的话题，但它确实关联着一个企业的兴衰，甚至一个国家的兴衰，同时对人才的态度也昭示着一企业乃至一国之领导人的素质、观念、气度、思想解放程度以及与之有关的环境、政策制度等等。