书城励志办公室那些事
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第16章 下属那些事儿:驾驭自如,让下属拥戴你(3)

●授权不能失衡

授权不失衡是上司成功授权的基本标志,换言之,上司在自己权力范围内,可以考虑到多个下属并且保持各个下属之间权力分布合理,不能有的权力相对较大担的责任小,而有的权力小担的责任多。如果必须对某个下属授权较多时,就应该考虑该下属的工作能力,或者是该下属在同事中的威望等,假如上司没有根据、以个人感情判断授权对象,是不可取的。同时,上司要保证授权是单向的,要从上到下,防止出现逆向。

●发挥“激将法”的威力

激将法是一种用刺激性的话或者反话鼓动他人去做一件事的手段,激将法在生活中十分常见,也就是人们常说的:“请将不如激将。”假如能够适当地运用激将法,能够取道事半功倍的效果。

因此,在上司管理下属的过程中,也可以适当地运用“激将法”,心理学专家研究发现,人在一定的情况下能够产生一种相互对立的感情,可以将这种感情称之为情感的两极性,即积极、消极两种,积极的感情可以让人感到热情、振奋等,在一定程度上能激发人前进;而消极的情感例如胆怯等,很容易消减人的活动能力,控制人的行动。因此,根据人情感的两极性,在做下属工作时,就应根据不同场合不同条件采取不同的激将法。

激将法可以激起对方的情感,从而发生心理上的冲动,自觉或不自觉地接受自己一方的某种主张,或决定从事这一方所期望的某种行动,产生上司预期目的。

安晓大学毕业后应聘到一家企业担任技术员,她对待工作十分认真,业务能力也十分强,与同事、上司相处得非常好,工作了一年多以后,安晓就被上司提拔为车间主管,成为全公司最年轻的主管,那段时间,安晓简直是公司里的明星,走到哪里都是一片敬佩之声。

因为之前一直是负责技术,对人事、管理等方面,安晓并不太熟悉,工作起来常常有种力不从心的感觉,担任主管一年里,业绩平平不说,还得罪了不少同事,令她十分苦恼。这时候,她常常听到别人在她背后说的冷言冷语,令她十分难过,渐渐的安晓也变得沉默了,她想向上级提出撤销现在的职务,另请一个有能力的人担任主管。

某天下班时,安晓的上司刘经理找到安晓,邀请她一起吃晚饭。刚到吃饭的地方坐下来,刘经理就开门见山地问安晓:“我听说你要撂担子是不是呀?”安晓看着刘经理,不明白他想说什么,于是低下头保持沉默,这个动作,算是默认了。刘经理拿起水杯,喝了口水接着说道:“难怪在公司我常听别人说你无能,看来是真的,可惜我当初极力推荐你上位,看错人了,早知道这样我当初还不如推荐王明上。”刘经理短短的几句话,深深地刺痛了安晓的心。

见安晓一直沉默,刘经理估计是自己的话起了效果,于是趁热打铁:“如果你真的不行,我也没有办法。当初我推荐你是因为你年轻,有斗志,而且工作能力也不错,是个可塑之才,这些都是大家商量后一致的看法。虽然目前工作不是很顺利,遇到了一些小困难,但是人应该要在挫折中成长起来的,经历挫折才可能获得成功。”听到经理这番话,安晓信心大增,立即向刘经理表示,自己一定会坚持下去的:“希望你给我一段时间,我一定会重振旗鼓的。”

见到自己的激励有成效,刘经理非常高兴,但是看安晓斗志昂扬的样子,又担心她会自信膨胀,在遇到困难时更不能接受了,于是赶紧给安晓降温说:“要知道,做什么工作都不容易,当好一个车间主管也不是件容易的事,你听说过一句话吗?能当好一个班长,就能够当好一个团长,但是这个过程是艰难的,你一定要做好吃苦的准备啊。”

从这次推心置腹的聊天后,安晓在工作上取得了明显的进步,她的业绩受到了更多同事和上司的肯定,到年底时,安晓已经是全公司最优秀的员工之一了,一年以后,她又顺利晋升了。

安晓的成功与上司刘经理的激将法是分不开的,当刘经理说出对她能力有怀疑时,自尊心很强的安晓当然不愿意承认自己的弱点,这才立下军令状,激发起自己的斗志,勇敢坚持下来了。

一般来说,上司能够使下属在言谈中心服口服,那么在以后的工作中双方必然能够达到彼此融合的状态,默契度也非常高,是一种很理想的上下级关系。用言谈俘虏下属的心,需要一定经验的累积和聪明的才智,主要有以下方法。

●笼络下属的感情

假如你的一些条件或者语言让下属心里很难接受,对下属不利的话,就应该笼络下属的感情。在你想表达自己的意思之前,抢先一步占领下属的情感空间。比如,在进行谈话之前,先向下属说:“其实,我也知道你不会满意,但是,我也没有办法,还是得跟你谈谈…”,或者是“可能你听了不高兴,但是…”提前给下属一种心理暗示,就能够减少下属心中的怨言。

●向下属明确责任

当上司准备对下属使用激将法时,就应该向下属强调其责任和能力,在一定程度上能够满足下属的自尊心,毕竟,每个人都希望获得他人的信任和认可,虽然只是一些奉承话,但是,多数人还是十分乐于接受的,尤其是那些自我感觉很好的人,这一招十分受用。比如说,当你想委派一个下属去边远地区完成任务,相信一般人都不愿意去,但你若说:“那边的业务已经是一团乱麻,对公司的影响非常大,所以,我们首先考虑到你,只有你才能起到力挽狂澜的作用。”本来下属可能不愿意,但是上司这么说,心里顿时升起一股激情,没有理由拒绝上司的激励。

●激将下属要因人而异

每个下属的情况都不一样,比如,职业背景、知识层次、性格等等都有区别,作为上司,如果企图以一种方法肯定是无法取得良好效果的。通常情况下,上司在运用激将法时,考虑到下属的个人情况,是能够激发起下属的兴趣的,例如性格内向的下属,应该多鼓励,而性格狂妄的下属,则应该给予一定的打击,挫伤其锐气。

●发现下属的“闪光点”

有这样一个故事,有一家人正在围在餐桌前等着吃晚饭,但孩子的母亲从厨房出来,手上没有拿着吃的而是一捆稻草,全家人十分惊讶,孩子的父亲问:“你这是在做什么?”孩子的母亲没好气地说:“我为全家人做了十几年的饭,你们从老到小的,没有一个人给我一句肯定的话,难道我是在给你吃稻草吗?”由此可见,不要以为家人之间不需要其他人发现自己的“闪光点”,连妈妈这样世界上最伟大的工作,都渴望有被赞美的一天,更何况企业员工呢?

作为上司,一个重要的工作就是发现自己下属身上的“闪光点”,只有知人才能做到善任,只有发现了下属的“闪光点”,给下属以肯定,才能激活下属工作的潜力,让下属感受到自己被尊重、被需要,这样才能成为一个出色的上司。可惜的是,现实中,很多上司很容易发现那些工作能力较强的员工身上的“闪光点”,却很少发现表现平平的下属的“闪光点”,导致下属自暴自弃,造成上下级之间的矛盾。

一直以来,王家乐都认为自己是个平凡的人,平凡到扔到人堆里不会有人发现他,就像一颗小小的尘埃,太渺小了。因此,已经参加工作的他,内心深处仍有一种挥之不去的强烈自卑感。

王家乐大学时主修财会专业,在公司他的主要工作就是做做统计、简单的报表,王家乐这个工作一做就是两年,他觉得自己算不上公司财务科真正的员工,而是一个打杂的人。每天帮这个会计做报表,明天帮财务打文件,只要是办公室闲杂的事,都归王家乐。

很多人都笑他没有出息,打杂都两年了还没有任何成绩,每次他都保持沉默。在他的内心里,他是渴望成功的,因为他相信自己的能力。一天,财务部发生人事调动,王家乐原来上司财务经理被调到其他岗位上了,新来了一位姓李的经理。在后来的日子里,王家乐觉得李经理就是他生命中的贵人,是李经理发现了王家乐的“闪光点”。

李经理上任后,发现王家乐虽然沉默少语,但是工作态度非常好,不仅如此,他非常细心而且任劳任怨,即使经常被同事嘲笑,他也会一笑置之,不放在心上,正是他的这种心态,让李经理觉得这个人不仅能承担责任,在遇到困难时,也不会惊慌失措。于是,决定将重任交给王家乐。

自从被李经理重用后,王家乐的工作越干越好,每次李经理交代给王家乐的任务,他都会快速并且完美地完成,让李经理十分放心。一次,公司调查出以前的坏账,非常难处理,李经理的直觉告诉自己,让王家乐完成这个任务把握最大,比交给任何人都放心。因此,王家乐接到了这个工作。

每天起早贪黑,连续奋战多天后,王家乐终于完成了任务,令同事和上司们对他刮目相看,连老板见到王家乐,都会拍着他的肩膀:“真有你的。”王家乐逐渐树立起了自信,与同事之间的交流也多了起来。

后来,李经理因故调到分公司以后,王家乐在李经理的极力推荐下,晋升为财务经理,王家乐的人生从此发生了改变。

像王家乐这样普通的员工在每个企业都很常见,他们沉默少语,非常不起眼,但是并不代表着他们没有能力,只是缺少发现他们“闪光点”的眼睛而已,一旦受到重用,这些员工都是精英,并且忠诚度很高。

每个上司都希望自己成为能够相中“千里马”的伯乐,发现有潜质的人才并加以重用。那么,在上司发现下属身上的“闪光点”后,该怎么做呢?

●鼓励下属发表自己的观点

上司在发现某个下属的“闪光点”后想加以利用,就应该鼓励他公开发表自己的观点,这个举动能够在一定程度上增加下属对上司的信任感,同时也能增强下属对部门和公司的认同感、归宿感,假如他的建议在大家的面前得到了你的赞同和重视,那么,为了让自己有表现,他会更加努力地工作。

●赞美下属的工作

有很多上司会认为下属完美完成任务给予赞美会将下属宠坏,其实不然。假如一个上司对下属的成绩表现得十分冷漠,这时下属可能敏感地认为你是在嫉妒他。很多充满智慧、懂得隐藏自己的人,害怕招致上司的不满,宁愿将自己的想法都藏起来,等待时机跳槽,另谋高就。

●交给下属有挑战性的工作

如果发现了下属身上的“闪光点”就好好地利用这一点,根据这个“闪光点”的特征,交给相应的更有挑战性的工作,让下属去完成。一方面能让下属感觉到自己受到重视,另一方面上司能够通过这一手段提高下属的能力,可谓“一举两得”。

●给予下属额外的鼓励

虽然说你可能会给下属奖励,但是在你没有给予他最佳报酬时,额外给下属一些物质奖励是必要的,因为他对公司做出了很大的贡献,假如你都没有给他任何特别的待遇,下属前进的动力自然会减弱,追求进步的愿望也不如之前强烈了。

●正确看待下属的资历和能力

如今,社会上流传着这样一种风气,很多企业招聘时都只认学历不认人,或者在企业用人时,只相信有资历的人,对资历浅的员工不重视,认为他们缺乏经验,能力有限。其实这种想法非常片面,资历浅的员工并不代表能力低,一味地追求经验、学历,会捆绑员工的创新思维。因此,资历不代表能力,任人不能以资历为标准。

对企业来说,最重要的就是员工,一个企业要想长远发展下去,选择和运用好员工是关键。但是很多上司都存在着习惯性思维,只敢运用那些自己信得过,或者是资历老的员工,对一些资历尚浅或者是看上去能力不突出的员工则不敢重用。但是上司们忽略了一点,任何人才都有其长有其短,任用人才,不一定要看他的资历,更不能用他的短处遮盖其长处,或者是长处忽略所有短处,都是不可取的。

王鹏志在某高科技公司工作已经有六年了,六年里他工作认真负责,勤勉,在工作遇到困难时常常能独当一面,经过自己的勤奋努力,他终于晋升成为部门主管。

升任主管后,王鹏志才意识到工作并没有自己想的那么简单,管理下属对他而言是件十分复杂的事,原来与他关系要好的同事成了自己的下属,令他非常不适应,而且他时常感觉到来自下属的压力,最让他苦恼的是他的下属小张和小李,两人各有千秋,王鹏志不知道将重要工作交给他们哪个更合适。

小张在公司呆了很多年,甚至比王鹏志在公司呆得时间还久,平时人际关系不错,在公司算得上是资深员工了;而小李呢,来公司不过两年多,但是小李毕业于重点大学,工作能力很强,与同事的关系也不错。于是,在他俩中选择一个,让王鹏志十分为难。

不久前,公司打算从王鹏志的下属提拔一个担任王鹏志的助手,自然而言,众人的目光就落在了两位“种子选手”小张和小李身上了。选拔助手的事,王鹏志的决定权最大,经过再三考虑,王鹏志选择了资历比较深的小张,王鹏志选择小张的理由有几点:第一,小张资历比较深,在公司人际关系广,比较有号召力,如果不选他,恐怕难以服众;第二,小张工作时间长,对公司各方面业务以及本职工作较之小李更有经验,在遇到困难时,也有经验可循。

但是让王鹏志没有想到的是,小张担任自己的助理后,仗着自己在公司人缘好,资历深,经常先斩后奏,令王鹏志在工作中十分被动,终于有一天,王鹏志忍无可忍找到小张:“小张,你平时工作表现不错,是我的得力助手,办事情能独当一面,让我很放心。但是,有的事情需要我们共同商量后再去办,我想这样能够避免失误。”王鹏志的言下之意就是希望他不要再“越权”擅自做决定。

虽然已经给过小张警告了,但小张似乎没有任何反应,依旧我行我素。一天,王鹏志外出办事,一位与公司合作多年的经销商来到公司要求退回部分不好卖的商品,按照公司原则,卖出去没有质量问题的商品是不能退回的。小张见王鹏志不在,又经不住经销商苦苦哀求,于是擅自做主将商品召回了。

不久以后,其他经销商听闻有经销商顺利将卖不出去的商品退回公司了,于是纷纷找到公司要求退回那些没有卖掉的商品,事态逐渐发展严重,公司立即派人调查此事,同时给予王鹏志和小张处分,王鹏志到这时才明白小张背着自己做了什么。公司为此付出惨重的代价,才将事情解决掉。

在公司里,资历深的员工往往会恃才傲物,甚至仗着资历深出现越权等行为,这时候上司很难控制住下属的行为,反而造成坏的影响。

上司在选择任用下属时,除了要考察下属的业务素质和技能等,还应该考虑下属的非智力因素,比如说下属的某些心理特点,或者是下属为人的品质等等。因此,上司在选择、任用下属时,最好参照以下几点。