四、提高效益和降低成本需要协作
1、实行全面质量管理，提高效率，降低成本：影响质量有两个因素——技术的和人为的，其中人的因素最重要。
2、业务流程要经常合理的重组，以降低成本，提高效率。
3、控制成本、利用成本运作。联想电脑把降低成本后的利润让给用户，使整机降价，抢占市场。
建立长期的战略伙伴、协作关系，保证长期低成本；建立稳定高效的营销网络。
第六步：勇于创新，增强实力
经营者感觉现在的买卖非常难做了，因为现在到了微利时代。微利时代的经营者除了赚钱的思路、观念需要及时调整转变更新外，还需讲究赚钱的方式、方法。英国实业家李奥.贝尔根据自己的经验，结合时代的特点，把微利时代赚钱的要点概括为6字法则，即“预测”、“差异”、“创新”。这六字法则是他在微利时代常胜的武器，也是我们当今创业，打开“微利”时代赚钱之门的钥匙。
“凡事预则立、不立则废”。微利时代，虽然信息高度发达，但是，市场形态是千变万化的，综合性、大范围的信息，不一定能准确反映出一个局部地区的市场状况或消费动向。经营者既需要把项目放在大市场中来思考，同时也需要在广泛地收集信息的基础上，对不同市场区域情况进行具体地分析，才能寻找符合市场真实状况的判断，然后做出科学的预测。正确的预测、准确的判断，能使自己的技巧、方法胜人一筹，高人一层。符合市场真实状况的项目，才有利可图、有钱可赚。
美国肯德基炸鸡，许多人都不陌生，但对它是如何打入中国市场的，知道的人却不多。肯德基炸鸡打入中国市场的一个重要经验，就是在广泛收集信息的基础上进行科学的预测的结果。起初，公司派一位执行董事来中国考察市场。他来到北京街头，看到川流不息的人流，穿着都不怎么讲究。就报告主子，炸鸡在中国有消费者，但无利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，掏钱买的少。由于他没有进一步进行相关信息的收集整理，就凭感觉、经验做出预测，被总公司以不称职为由降职处分。接着公司又派另一位执行董事来考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出行人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查。经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群体巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，就赢利高达250多万元。
差异才能取胜。在买方市场的今天，从表面上看市场似乎饱和、产品似乎过剩，经营者感觉生意难做，不知从何做起。其实在市场上，经营者和消费者几乎同样痛苦：有卖不掉的，也有买不到的；有买不起的，也有没东西可买的。出现这种局面，其根本原因就是经营者看不到市场的个性需求，不对市场进行细分，不注重产品或服务的个性差异，不去寻求市场的空隙，结果是“你有我有全都有”、“你没我没全都没”。当今时代，人们消费呈现多元化的倾向，个性消费日趋明显。经营者在微利中取胜，除了“你有我优外”更重要的是“你无我有”，即打造产品或服务的个性差异，以个性优势占领市场、取胜市场。只有“风景这边独好”才能吸引消费者、刺激消费者，吊起他们的胃口、激发他们的消费欲望。
日本人渡边曾经是个打工仔，被老板解雇的几次经历使他萌发了自己当老板的愿望。当时他想在东京开家小商场，但一了解，东京的商场多得要命，自己如再挤进去，没什么个性优势，很难生存。一天，他在一份报纸上看到：美国人中有四分之一、日本人中有六分之一、英国人中有七分之一是左撇子。对此，他忽生灵感，开一家左撇子产品专营店。因为当时众多厂家是根据右手习惯去设计产品的，而几乎没有人考虑左撇子的生活、工作习性。于是，他立即说服一些厂商专为他的商场设计、生产一些左撇子专用产品。如汽车驾驶盘、网球、高尔夫球用具等。结果大受世界各地左撇子消费者的欢迎。不久，他的左撇子用品专营店成为东京最有实力的大商场。
创新方能财源不竭。今天我们正处在竞争异常激烈的社会，产品淘汰加快，顺者昌、逆者亡，不进则退。经营者要在这种社会求生存、求发展，就必须不断创新。只有创新才能使自己企业充满生机活力；只有创新才能使自己的企业改进不足，增加自我发展的优势；只有创新才能在微利时代永葆财源不竭。
创新的内涵极为丰富，它不仅包括技术、产品，也包括管理模式、营销决策、经营理念等多方面的创新。创新方式也是多种多样的，有新用途、扩大、缩小、转变、组合等方面创新。典型的新用途创新是发泡技术。发泡技术最早用于面包，后来美国商人用于橡胶——橡胶海绵；德国商人则制成泡沫塑料；日本商人用于气泡混凝土、制成浮游香皂等。他们的共同点，都是将发泡这基本的技术迁到其他产品的用途上，结果让他们都发了创新财。
创新不仅能让企业在微利时代快速发展，而且运用得好还能挽救发生危机的企业，使其走出低谷，迈上快速发展之路。
一、 创造力可以产生竞争的优势
1、 创造力对于创新是必需的，公司文化应该提倡创造力，然后再将其转变成创新，而这种创新将导致竞争的成功。
（1）制定明确的和切实可行的创新战略。超级面包公司在80年代初执行是该行业中典型的保守战略，销售额和利润停滞不前，1987年，公司采取新的战略，强调产品和服务两方面的创新。例如，它开始强调销售同食品分销商的关系，寻找减轻它们工作困难的办法。该公司还教给学校系统如何获得政府资助的方法。最后，该公司还照顾到它的客户，并设法向他们提供他们需要的产品。
所有这些创新做法的结果是非常了不起的。1993年该公司销售额达600万美元。从1983年到1992年，该公司每年平均降低成本2%，尽管在此期间出现了通货膨胀，节省的大部分成本费来自生产率的提高。
（2）成立班组。韦尔公司的一个客户扬言，如果该公司不能很快生产出新的监测气象装置，它就同别的公司做这笔生意，于是韦尔公司成立了由销售、设计和工程制造部门的人组成的“攻关组”。公关组打破常规，把产品开发时间从四年缩短到一年。这样做的结果是公司留住了这家客户。
成衣制造商米娜经理同客户组成小组，共同开发新产品和提供新的服务项目。事实已经证明，这个战略在增加该公司同一些美国公司竞争的能力方面尤其有效。
（3）奖励创造力和创新。国际商用机器公司人员计划部前主任乔治说：“国际商用机器公司有一个名叫国际商用机器公司研究员的计划。这些人都是在公司工作了15年到20年的极富创造力和富有成果的典型工程师。他们拿总裁一样高的薪水；他们有五年的时间，可以调配人力物力从事他们希望进行的研究工作。”
3M公司为有创新精神的员工设立了自己版本的诺贝尔奖——金步奖。公司每年颁发几个金步奖，授予那些开发的新产品所获收益和利润达到可观水平的员工。此外，3M公司还制定了双梯提升计划。一个是为管理人员设立的；另一个为奖励专业上的成功设立的。
（4）训练创造力。越来越多的公司训练员工进行创造的方法并鼓励他们使用这些方法。科宁公司已培训26000名员工掌握这些技术，埃克森公司培训了7000人。杜邦公司培训它的所有员工运用五种方法：横向思考、比喻性思考、正面思考、联想触发性思考以及抓住和解释各种梦想。运用上述五种方法非常有益。
（5）驾驭企业文化。微软公司总裁比尔·盖茨将公司文化建立在授权与权力的原则之一。经理人员把权力授予编写和设计软件的开发者。公司的管理方式使经理人员尽可能少影响软件开发人员。微软公司的具体布局安排有助于创造性和创造精神的发挥。公司总部就像是一个大学校园，有运动场、一个室外就餐区和一个篮球场。员工们辛勤工作，同时也玩得痛快。
（6）有预见性地创造新的机遇。硅图公司以其三维图形震动了整个计算机行业。它同任天堂公司、沃纳公司以及柯达公司联盟，正在分别帮助计算机游戏、家庭录像以及电影业实现革命。
克莱斯勒汽车公司向美国消费者重新推出折篷轿车，它曾发明微型轿车，又发明了“前置驾驶室”设计，所有这些都给竞争者造成了沉重的打击。
2、新产品能为企业带来生机，要想别人没有想到的、注意别人容易忽视的。销售服务工程的三条任务：一是保证用户好用，建立信誉；二是收集在使用中的缺陷，带回来研究改进；三是广告宣传，扩大销路。
开发新产品的策略：问题编目法——给消费者一张问题表，调查后做出决定；特性列表法——列出新产品可能有的优点或缺点；头脑风暴法——相互座谈，不准批评，有反面意见以后再说，鼓励自由讨论，思想放开，大胆想象，不要压抑，因为压制一个想法比想出一个想法容易；大量设想；寻求相互结合和促进；提倡用别人的想法再提出设想。会议期间不准批评、评价和分析，所有的想法不管它是否合乎逻辑、荒诞可笑，都视为贡献，会后分类整理出来分析。
3、不要把创新看成难事。想一个简单易行的方法，越是简单的越是好的；不必是完美无缺的，每天再想去改进它即可；尝试想法越多，成功的基率越大。
生物启示法：鲁班根据草叶边缘的小齿发明了锯，人类根据鸟类翅翼发明了飞机，根据龙虾发明了钳子都是以模仿为主。观念移植法：带温度表的勺子、勺与筷子结合便成了一个新的产品。矛盾创意法：铅笔一头带橡皮，把写和擦结合在一起。创业、管理方面也可以借用这些联想方法。
4、追求长久的创新。结识其他行业有创造力的思想者、学习本行业之外的知识、长远思维——合乎自己的前途的远景，一旦找到就要全力投入进去。创造力人人可为，像肌肉一样，越锻炼越多。
5、技术创新，保持市场优势。现在世界技术发展飞速，要么创新，将你的标准强加于人，要么跟在人家后面，顺从他人。
延长产品寿命：产品有两种寿命，一是有形的使用寿命，另一种是无形的经济寿命——产品的演变等。
一些产品过去是十几年、几十年更新一次，现在是几个月更新一次。
连锁店的优势是在同一地区的竞争对手相对减少，经营者和生产商都有利可图，只是先期投入较大。
6、在创新中先人一步。独具特色的产品，满足不断变化的顾客需求；创新是集体智慧的结晶；将灵活性融入产品流程；预测顾客的需求，以便随时增加有效的服务。
二、管理需要不断创新，进行积极的变革
1、把握现代企业的方向，符合经济发展潮流的企业管理新思维。世界各国针对企业现状——在积极推出诸如多角化经营管理、全面质量管理、出奇制胜管理、精益管理、企业再造工程管理等招数的基础上，又探索出一些顺应经营发展潮流的企业新思维：一是软性管理：三个硬性——战略、结构、制度；四个软性——人员（如何用人）、风格（领导作用、方法或组织精神风格）、技能（公司的特殊技能）、崇高的目标（企业精神及价值观念）；二是机会管理：抓住市场机会——了解市场环境、跟踪信息、掌握规律、预测发展方向，先发制人；三是任务管理：一次经营只有一个任务，比如年前可以经营节日风俗用品等。也可以临时与几家联合起来做成一笔生意后，马上结束合作；四是信息管理：管理的对象是人、财、物、时间、空间、信息等，都是企业的生产要素；信息就是金钱，决策就是生命。目前世界经济结构正在发生变化，以前是围绕着物品和资金流动组织起来，现在是围绕信息流动组织起来。要求基层工作者都懂得经营业务，根据目标确定每个人的行为，同时赋予很大的自主权，减少管理层次，以适应信息的及时沟通；五是资本管理：以投资增值求得高回报为目的；六是灵性管理：发展中小企业，达到船小好掉头的目的；七是风险管理：分散风险；八是危机管理：早日发现危机，在危机出现之前想出解决办法；九是创新管理：竞争就是创新，内容包括：品牌、技术、组织、管理等方面的创新，是企业管理的永恒主题。
2、任何企业都有条件创新。进行要素重组的创新企业才能成功，跨国公司的经验是：人员、原料、宣传都是本地化。
上个世纪20年代的开创产品是汽车，是由60%的能源和原料加上40%的技术和知识构成的；上个世纪90年代的开创产品是电脑芯片，则是2%的能源和原料加98%的思维、技术和知识构成的。知识经济使竞争更加激烈。
技术创新是人类与自然界斗争引入的生产变成经济和社会力量，不是为技术而技术。
技术创新特征：以风险组织资源、新生产方式、形成经营系统。
技术创新的动力：技术推动、需求拉动、政府行为。
技术创新的途径：基础理论研究、应用研究，试验开发。
企业的产品创新：以新产品创造新市场、核心技术和工艺创新。
新产品开发过程是：开发——试销试用——信息反馈和改良——商业化生产。