加州创新三角由以下三个机构组成：宝马设计部门 Designs/USA，设在奥克斯纳德的工程与排放测试中心和设在帕洛阿尔托的宝马技术中心。以上研究机构均由设在德国慕尼黑的宝马集团研究与创新中心（FIZ）领导，因而可以采用具有创新特性和市场价值的新技术。宝马集团的创新与研究中心就设在慕尼黑市区，占地30万平方米，投资8亿欧元，集试验室、研究室和车间于一体，有8000多名核心研发人员和外围4000名设计、试验人员共同工作。从模型车的制作到一辆车2万多个零部件的开发以及所有的测试都在这里完成，两年半时间内新车就要上市。该技术网络的威力是巨大的，一级方程式比赛中拉尔夫·舒马赫的头盔中采用的微型平视显示系统和宝马新7系轿车中的iDrive操纵控制系统就是有力的证据。这些技术均来自加州创新三角的全力合作。
为了有效的保障产品研究有效的进行，宝马公司十分注重在科研的基础设施和科研经费的投入。据悉，2002年宝马集团在厂房设备以及无形资产等方面的投资达31.85亿欧元。此外，加上根据国际会计标准纳入资产的研发费用8.58亿欧元，总投资达40.43亿欧元。有了这么多经费的保证，宝马的创新网络当然不会让人失望。
有了这样的一个创新研究中心，宝马就能够更快地试验和探索他们的创意，原型产品开发、模拟服务以及业务系统建模或建立新的商业模式的边际成本也变得微不足道。在创新研究中心里，创新者从一个创意转到另一个创意，就像在互联网上漫游一样成本低廉。而这种创新，被宝马称为“超创新”。
同时，为了使各种产品的创意能够更接近于应用，设计出符合人们需求的汽车，宝马在研究刚开始时会定下一个构想，确定未来一个时间里高级轿车购买者的要求与喜好。在宝马看来，新千年的头10年将是处于不断运动之中的动态的世界。宝马公司生产的产品必须要在物质与情绪两方面对顾客产生吸引。宝马不能只是一个生产汽车的公司，而必须成为一家鼓励人们“流动”起来的企业，应当是“流动性”这一概念的代表。
在宝马的研究中心，还形成了一种“堡垒式的设计文化”。研究中心内部等级森严，权利分配结构异常严密。来访者必须在前台交出通行证，然后必须穿过众多迷宫似的走廊和电子安全门才能进入设计室。所有外来者在没有内部人员陪同的情况下严禁进入中心，甚至连本企业其它部门的员工也不例外。
在创新研究这一阶段，宝马的新技术是层出不穷的。例如，碳素纤维强化塑料的材料一直是汽车工业梦寐以求的理想材料，这主要是因为它比铝轻35%，比钢轻50％，可以有效减轻车辆的重量。另外，其钢度是其他材料的三倍，碰撞性和安全性相当好，但因为没有能够冲压的设备，碳素纤维以前只能手工生产。现在，宝马研制出一套自重200吨压力1800吨的冲压设备，在全球首次批量生产碳素纤维的车顶。又如，在高新技术不断应用、汽车车型不断增加的汽车市场，汽车售后维修保养的难度也会不断增大，于是宝马开发了“扩充现实系统”这套自动化检修系统。维修人员可以通过电子探头，依靠电脑的帮助来进行维修。电脑进行诊断后向维修人员发出指令，维修人员只要按照指令就可以进行检测处理。
宝马的技术创新不仅层出不穷，而且其效果显著。在2003年世界闻名的发动机界奥斯卡奖——“全球发动机年度奖”评选活动中，宝马集团夺得了12个奖项中的3项桂冠。宝马集团在赢得了第16、第17和第18项大奖之后，已成为真正连续夺得业内最具影响力的发动机大奖的汽车公司。MINI CooperS的1.6升4缸发动机、BMW双座敞篷跑车的2.5升6缸发动机以及BMW M3的3.2升6缸发动机分别赢得了各自排量级别的“2003年度最佳发动机奖”。早在2001年，该发动机即已获得了这一因囊括了所有排量级别而令人羡慕的“全球发动机年度奖”，2003年在3升到4升排量级别中是宝马公司连续第三次获此殊荣。另外，从1999年起，来自18个不同国家的40位著名汽车记者便开始在斯图加特“测试与发动机博览会（Testing＆Engine Expo）”期间评选当年最杰出的发动机。到目前为止，胜出次数最多的是宝马的4缸、6缸、8缸和12缸的发动机。
必由之务
张瑞敏在接受国内某家媒体记者采访时，回答了下列问题：
问：作为一个在国内外市场具有很高知名度的家电企业，海尔宣布进军电子商务领域，出于怎样的考虑？
张瑞敏：首先，这是海尔企业战略调整的必然结果。1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。今后的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。国际化是海尔目前一个重要发展战略。1999年海尔产品在欧美市场的销售比1998年翻了一番，今年的1－2月又比1999年同期翻了一番，所以，海尔必须进军电子商务，以便更好地做好服务。比如在美国，电子商务已经成为企业生产销售的基本手段，如果我们在美国的企业不与之接轨，就无法和人家竞争。说到底，电子商务是全球经济一体化的产物。所以，我们必须要进入，而且要进去就得做好，没有回头路。GE（通用电气）也是做传统产品的，通过相关手段，利润率同样也很高。
第三，中国企业如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大。
问：现在上市公司涉足电子商务并不新鲜，看来进不进入电子商务不是个问题，但究竟怎么样，我们很想听听海尔是怎样做的。
张瑞敏：我不相信在没有任何基础情况下搞电子商务会取得成功。品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势，另外，在产业方向转移方面，集团已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理方向转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒，企业的主要目标由过去的利益最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人都由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”，为了贯彻这一观念，推行了内部“市场链”，“市场链”的具体做法就是“SST机制”，即“索赔”、“索酬”、“跳闸”。按照整合的思路，1999年8月，海尔集团成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。
海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。在支付方面，海尔已经与建行建立了合作关系，凡是建行触角伸到的地方，都可以解决支付问题。
问：一般而言，配送和支付问题被认为是中国发展电子商务的最大的障碍，作为一家向网络经济转型过程中的传统企业，您认为最大的难点在哪儿？
张瑞敏：电子商务与其他商务的最大区别就是个性化。去年我们内部就提出与客户之间是“零距离”，而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，优劣势被无情放大。人家凭什么买海尔？我们可以用更快更好的服务赢得优势。这种个性化反过来要求企业从生产布局、技术工艺设计、组织流程等方面都必须是柔性的，所以业务流程再造是转型中最为关键的，对企业来说是一场革命。
为什么是一场革命呢？因为对中国企业来说，这种再造意味着对原有格局完全摧毁，还要彻底地改变观念，所有“链条”必须由市场决定，组织结构成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场，为企业的每个环节，每个员工提供最大发挥空间，利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链。
触网战略
用友软件股份有限公司宣布从4月25日起将在全国掀起一场大型市场活动，本次“企业触网应用为先”活动首先在深圳拉开帷幕，随后将在全国56个重点城市全面展开，历时一个月，除了发布其最新网络财务软件产品以外，还将有丰富的行业解决方案讲座和应用成果交流，同时还推出一系促销活动。
今年4月底，用友启动了“企业触网，应用为先——用友网络财务新技术新产品暨应用成果全国巡讲“大型市场活动。可能是出于某种考虑，用友首先选择了大本营深圳市作为活动的首发城市。用友在推出网络财务新产品的同时，对1995年就开始上市的财务软件V7.x进行5～7折的让利销售。并由此引爆两大财务软件厂商之间的纷争。
德国贝塔斯曼集团，这家国际第三大传媒集团，在雅虎、亚马逊书店因为商业模式的先天不足而面临困境时，正是凭借着其传统资源的巨大优势，悄无声息地赶超过来。不仅成立了新的“直接集团”，还推出了“新多媒体战略”。
2000年，贝塔斯曼的内容业务得到了发展延伸，大量资金投入到核心网络企业的发展上，俱乐部和音乐娱乐公司重组，通过出售网络公司获得一笔巨大的资金。2000年2月，贝塔斯曼通过与GBL公司的股份交易，得到了欧洲最为领先的电视广播公司——RTL集团的控股权，该公司已成为贝塔斯曼中最大、盈利最多的部门。通过将RTL电视广播业务与因特网有效地联系起来，RTL集团在尝试发掘协同作用和交叉促销广泛潜力的同时，成功地巩固了其频道和节目品牌。该公司准备利用电视和网络在有线网上的结合，从中赢利。总之，RTL集团拥有发展非常良好的核心业务，其占据的重要地位有利于保护发展其市场地位。
2000年11月，贝塔斯曼的音乐集团甩开百代公司等四家盟友，与Napster音乐网站化干戈为玉帛，结成联盟。Napster高达3000万的顾客成为贝塔斯曼的合法用户，可以在音乐集团的数据库中免费交换音乐。同时，贝塔斯还转变了Napster的经营模式，开始向用户提供收费下载产品业务。贝塔斯曼之所以这样快地转变态度，无疑是为了更好地适应全球化的战略。
2000年12月，贝塔斯曼将自己的图书、音乐俱乐部与电子商务集团合而为一，组建新的贝塔斯曼“直接集团”。由电子商务和俱乐部业务合并而成的贝塔斯曼直接集团，是客户直销业务进一步发展的关键：6000多万最终客户和600万产品组合在统一的组织机构内，“直接集团”将继续扩展贝塔斯曼在美国颇为成功的针对个人特殊兴趣的服务方式。贝塔斯曼俱乐部的业务遍及德、法、英等24个国家，拥有会员400万人；而贝塔斯曼电子商务集团包括贝塔斯曼在线书店、CD Now、巴诺书店等。
为了适应将传统非网上的业务转移到互联网世界的长期目标，贝塔斯曼集团正在积极地重新定位其图书俱乐部业务。在未来的5年内，贝塔斯曼将投资24亿美元重组其世界范围内的图书俱乐部业务。同时，贝塔斯曼也希望在线书店能够与老牌的图书俱乐部发挥协同效应，向顾客展现贝塔斯曼所有的平台。
这次合作很好地利用了竞争优势，通过这样的合作，贝塔斯曼俱乐部将有很大的机会吸引新的顾客，而相对于其他纯粹的网络而言，在线书店可以从图书俱乐部的400万会员中获得巨大的利润。
随着贝塔斯曼“直接集团”的建立，贝塔斯曼新的“多媒体战略”也随之出台。新战略的核心是对图书音乐俱乐部与电子商务进行资源整合，充分发挥规模经济的竞争优势，用最直接的方式把客户导入贝塔斯曼所有的产品和服务平台。贝塔斯曼电子商务集团将不断发展尖端技术、建立新的平台、拥有新的商标，并带动贝塔斯曼集团在新的领域内不断发展。在传统资源与网络的结合上，贝塔斯曼有着得天独厚的优势。
信息经济下的今天，多媒体战略已成为贝塔斯曼开展电子商务的第二大战略，媒体内容、媒体服务、客户直销业务这三大战略性业务支柱组成了贝塔斯曼的整体业务结构，互联网已经成为核心业务的组成部分。单渠道媒体从长期而言不再有意义，互联网已经渗透到所有相关的业务中去。
在成功的完成了内部资源的整合之后，贝塔斯曼集团的CEO米德尔霍夫就宣布了这次资源整合的最终目的，贝塔斯曼将大力发展核心内容服务和电子商务，以积极实现“将传统非网上的业务转移到互联网”的长期目标。显然，贝塔斯曼走的是时代华纳与AOL合并的模式，只不过它采取的手段是整合内部资源而已。
贝塔斯曼集团制订了自己21世纪的发展战略。具体来讲，就是要由一家欧美传媒公司转型为全球化的信息传播公司，未来发展的两大中心目标将是：一方面，公司利润持续增长，保持图书出版销售、报刊出版业务的稳定，并向潜在的、动态发展的媒体市场扩展；另一方面，经过一系列收购重组之后，多媒体产业和娱乐业包括电影、电视、电台和音乐，将作为发展重点，同时，贝塔斯曼将在东欧和亚洲，尤其是要在中国，建立新的区域性业务发展中心。
2003年，贝塔斯曼在内容业务方面已完成了向全球化公司的转变。贝塔斯曼之所以能够取得这样的成功，主要是因为，其不仅拥有大约8600万顾客——从俱乐部会员、电子商务顾客，到杂志订阅者等，还提供国际传媒服务——从后勤、销售、履行到有效的顾客服务中心。贝塔斯曼现在依靠内容业务、传媒服务和直接面对客户业务的支持，一直渗透到传媒业的整个价值链。而能保证这一切全面执行的因素之一就是贝塔斯曼对公司内部资源的整合。