商品是怎样炼成的
随着“海尔”作为一个家电品牌从15年前崛起，这两个字的价值从无到有，从小到大，目前它已发展成为一个几乎涵盖所有家电产品，综合市场占有率第一的中国家电第一名牌。据权威机构评估，海尔品牌价值1999年达到265亿元。特别是进入90年代以来，在国内市场充分国际化，世界名牌纷纷扎根中国的大背景下，海尔集团凭借其稳健经营和标新立异的战略，迅速占领家电市场的制高点。15年来，每年保持81.6%的增长速度持续稳定发展，引起了国际企业界和管理界的重视。海尔成功的关键就是15年来坚定不移地实施名牌战略。
1998年，在国际市场金融动荡和国内市场有效需求不足的形势下，海尔集团实现工业销售收入215亿元，效益也保持了同步增长，出品创汇同比增长1倍。
据美国《家电》杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国、日本等国家的老牌家电企业。1999年12月7日，著名财经大报《金融时报》公布全球30位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；2000年2月，在法国巴黎举行的Confortec家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。海尔的品牌开始在国际市场产生一定的影响，这正是海尔人十多年来孜孜以求的渴望，这个渴望在进入21世纪时变成了现实。
1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂一年接连换了三位厂长，企业仍每况愈下，直至亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，人心涣散。年底，35岁的张瑞敏出任厂长时恰逢春节，厂里却拿不出钱发给职工回家过年，寒冬腊月里，张厂长亲自到离厂不远的农村借钱发给职工回家过年。就是在这种艰难的条件下，开始了生生不息的创业之路。
创业刚起步，客观上已落人后，海尔在分析了当时冰箱市场的形势后，既明确了市场竞争的激烈程度，也发现一个重要问题，市场上并没有“名牌”冰箱。所谓名牌，海尔认为应是在同类产品中最优秀的，具有导向性的，起引导消费作用的。因此海尔决定以此为突破口，在发展战略上确定海尔冰箱的道路，使海尔产品最终成为能够影响并领导整个行业市场发展的龙头产品。但名牌不是评出来的，也不是检测出来的，它必须得到市场的认可，他们把这一观念叫做“企业围墙之内无名牌”。
在工资都发不出的极其困难条件下提出创名牌的目标，他们首先从观念抓起。海尔抓的第一个观念就是“有缺陷的产品等于废品”。对于当时的企业来讲，树立这个观念就等于跳过了生死线。因为在20世纪80年代，很多行业的产品还是分一、二、三等品和等外品，只要生产出来就能出厂。也正是因为在质量上留有后路的观念和习惯，使职工丧失了追求高品质的意识。海尔做的具体工作就是砸烂了76台有缺陷的冰箱，虽然这76台冰箱可以分为二等品、三等品。但砸烂这些冰箱的主要目的就是起到一个震撼效应，使创名牌的思想深深扎根于职工脑海。
产品质量是品牌生命的基础。海尔的名牌之路就始于质量管理在整个质量管理过程中，海尔采取了“日清管理法”，为了便于在国际上交流，他们也把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“overall every control and clear”缩写，就是全面地对每人每天做的每一件事进行控制和清理，他们提炼为“日事日毕，日清日高”，今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔在质量管理中同意这样一个观点，“成功的企业永远没有激动人心的事情发生”，杜绝运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人、每个月、每天都有新的提高，这就可以使整个一E作有条不紊地不断增长。他们每一个员工都人手一张“三E卡”，就是每天、每件事、每个人、每个人干完了今天的工作后必须填写这张卡片，每个月的工资跟这张卡片直接挂钩。这张卡把整个的工作、大目标分解到每个人身上。比如，冰箱生产共有156道工序，545个责任区，它们都落实到每个人头上，从而使得整个质量能够保证是优质。其中最关键的是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
海尔付出的努力终于得到回报。1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。1989年，当冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10%的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以，在产品畅销的时候，海尔没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说，就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时，由于职工素质太差，海尔的生产规模很小，每年只能生产1万台，以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大，但他们宁可牺牲利润，也要保证质量。海尔现在控制数量，并不是由于职工的素质问题，而是采取市场细分化原则，海尔每年生产200万台冰箱，这个总数并不小，但平均到每个规格品种，就只有5万台左右，所以有些品种形成供不应求的局面。
产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的日益激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。这是因为：在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上，海尔与其他企业有观念上的差异。首先，他们不仅强调售后服务，还强调售前、售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修。其次，他们认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等，还是了解消费者的意见、需求，以便掌握产品再开发、再改进的重要途径。用户的难题就是他们的课题，根据这一理念，海尔开发了“小小神童”洗衣机、“画王子”冰箱、“大地瓜”洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。
“用户永远是对的”，海尔根据这一理念进一步形成“真诚到永远”的全方位承诺。“国际星级服务一条龙”新概念，使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。海尔在服务上对自己的要求，一是不断向用户提供意料之外的满足；二是在让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前，他们在全国各大城市都设立了“9999”售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全有海尔来做，在海尔与消费者之间架起了一座座“心桥”。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。
消费者的品牌忠诚是至关重要的。它既是企业利润的来源，也是衡量品牌价值的重要指标。消费者对海尔的品牌忠诚，主要表现在他们对海尔产品满意甚至非常满意。有些消费者为自己使用海尔产品感到自豪和骄傲，有的甚至把使用海尔产品看做是自己身份、地位、品牌的保证。他们不仅自己使用海尔产品，还主动向他人介绍，推荐海尔产品。近年来，各家电品牌纷纷采取有奖销售，降价促销等手段，许多商家在广告中打出“本店家电一律×折（海尔除外）”的广告，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了消费者对海尔品牌的忠诚度。
海尔重视消费者的忠诚。他们把海尔的忠实用户看做是自己的市场资源，有了这个资源，海尔的市场份额就会不断扩大，企业利润就会源源不断。这些老用户的品牌忠诚是海尔的一个稳定的收入来源，而且，由于这些老用户的口碑和示范作用，还有助于吸引新用户。