微软公司有两种最宝贵的财富：一是微软的知识产权，另外则是微软的人力资本。作为一家软件公司，人力资本为微软的发展起了至关重要的作用。在信息时代人才的价值远远超过在工业时代的价值。在工业时代最有效率的工作，或许比一般的工人能多生产20 %或30%。但是，在信息时代一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。Basic语言是由比尔·盖茨一个人编写出来的；为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组制作出来的。
微软公司建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”，网罗顶尖人才的选人用人模式。记录显示，微软公司每年接到来自全世界各地约12万份的求职申请。来微软应聘的人虽说要面对众多考官，但面试却是采用以“一对一”的方式，不会让一个应聘者同时面对一大堆考官。微软文化中讲究公平和对等，那样做对应聘者来说不公平。当应聘者起身离去之后，刚刚进行面试的考官立即给其他考官发出电子邮件，说明他的意见和评估。当应聘者走进下一个考官的办公室，根本不知道他对你的表现已经了如指掌，嘴上说“接着谈谈”，其实是瞄准了“哪壶不开提哪壶”。
一般说来，见到的考官越多，考官们在你身上花的时间越多，应聘者的希望也就越大。考官们是各个方面的专家，每个人都有一套问题，并有不同的侧重，但对应聘者是否足够聪明；是否有创新的激情；是否有团队精神；专业基础怎么样等4个问题是考官们共同关心的。面试的目的，在于检验应聘者书本之外的能力，特别是包括应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力等心理能力和情感因素，其中创意能力是一项重要的考核指标。微软公司选才的标准是：拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。
微软宁愿冒失败的危险任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。因此，应聘者的大学考试成绩并不是衡量一个人的最重要的标准，只要成绩没有差到“平均线”以下，就有资格走进微软进行面试。一些在大学考第一的人，在微软通不过面试的大有人在。学校导师极力推荐的学生微软不一定接受，导师竭力说“不”的学生，微软也不一定会拒绝。在面试中应聘者可以向考官提问。考官也会非常认真地回答应聘者的任何问题。这在微软的文化上属于一种平等的默契。
微软公司通过熟练员工来教育新员工，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作以外还要担负起教导新员工的工作。
培训是灵活机动的，员工有权决定学什么和不学什么。在初学阶段，安排一些相对容易的特性编码工作，“师傅”会对“徒弟”进行密切的指导。工作做得相当熟练之后，让“徒弟”承担更重要一点的工作，但指导会少得多。对开发领域人员微软为他们提供为期两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其它专题。程序经理接受为期三周的正规的培训。
另外，微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，届时经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。在微软，对于客户支持工程师的培训是十分重视的。新的客户支持工程师在分专业之前，需要接受3——4周培训。每位技术员有一位导师。培训从基本的系统产品MS- DOS和Windows开始，同时他们还接受包括如何与顾客打交道等方面的社交技巧。他们在导师的带领下负责答复客户来信。工作确定之后，每个员工每年还要接受大约20小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新员工”这一方法可谓微软独到之处。
微软公司对员工采用“360度的全方位工作评估”方法，由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的全面性、客观性，寻求双方对工作成效的认同，给员工一个自由发展的空间。每年伊始，经理和员工根据公司的发展目标共同讨论确定员工新的一年的业务目标。这个目标是评估员工的重要依据。在评估过程中，注重反馈和跟踪。有关负责人会和员工面谈，对他们的成绩给予充分肯定，为员工的进一步发展提出建设性意见。
对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。通过评估，一方面，员工能清醒地看到自己的长处和不足，激励员工继续努力，改进工作；另一方面，如果评估结果显示，公司现有的管理制度确实阻碍了员工工作潜能的发挥，公司就会立刻改善自己的管理并调整相应计划。工作评估不仅是员工晋升的依据，还是公司发现人才，挖掘人才潜能的一个有效手段。有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在全球知识精英、知识工厂超级“工头”比尔·盖茨的带领下，员工的潜能被大大地发掘出来，员工的心血智慧结晶成为众多畅销软件，使微软公司成为有史以来最具价值的知识创造型企业。
微软公司付给员工的工资相对较低，也拒绝支付加班费。但是，公司有年度奖金和给员工配股。微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，而且员工拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。1982年，公司开始发放年度奖金，并给员工配股。员工工作18个月后，就可以获得认股权。认股权确定的认股总数在4年之间分8等份支付，即第一次可获得认股权的25 0，6股票，此后每6个月可以获得其中12．5％的股票。另外，每2年还配发新的认购权，员工用不超过10％的工资以85折优惠价格购买公司股票。员工的股票可以在10年内的任何时间兑现全部认购权。股票升值成为微软员工主要的收益补偿。1994年统计，有3000名持有股票的微软员工成了百万富翁。这种“低工资高股份”报酬制度，不向员工保证提供某种固定收人或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来。这种做法对员工有长久的吸引力，能够留住顶尖人才，且具有明显的激励功效。
在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3％，而美国硅谷的人才流失率平均在12 0.}O左右。比尔·盖茨曾经坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”这就是微软成功的秘诀所在。
微软公司是高科技的软件开发公司，员工从事的是独立的脑力劳动，需要一种能够激发灵感、充分挖掘智慧潜能、迅速将隐性知识转化为显性知识的宽松环境和融洽的人际关系，使之始终保持亢奋、愉快的心情。否则，将极大地影响员工的开发效率。深谙其中甘苦的比尔·盖茨从公司创建之始，就实施了一套别出心裁的人格化管理，因而吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并长期留在微软。
人格化管理的最大特点是“平等、自由”的理念，消除人与人之间的等级隔阂，增进人们相互之间的沟通，促使公司形成一个坚强的整体。“平等”理念体现在公司为员工准备的设施，如办公室、停车场等。微软公司的员工都有自己的办公室。这些办公房间相互隔开，面积大小相差不多，即使董事会主席和总裁的办公室也比别人大不了多少。员工在自己的办公室里享有绝对的自主权，可以自由装饰和布置，可以听音乐、调整灯光，可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报或在桌上摆置喜欢的东西，让这间办公室像自己的一个家，任何人都不会干涉。每个办公室都有可随手关闭的门，公司充分尊重每个人的隐私权，员工不会感到时刻受别人监督，能更顺心地工作。
微软总部与其说是公司，不如说是一座大学。30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。在微软公司各办公楼门前都有停车场，这些停车场是没有等级划分的，不管是总裁还是一般员工，谁先来谁就先选择地方停，只有先来后到，没有什么职位高低。“自由”理念体现在微软公司设身处地为员工着想，让员工尽可能地放松，不要一丁点儿的思想压力。员工可以任意穿他们自认为最舒适的服装上班，短裤或汗衫都可以，有些人甚至光脚，就像在家里。公司的材料室公开，信任员工去拿他们所需文具、办公用品等，不必填表登记。微软公司的办公大楼地面上铺着地毯，房顶上安装着柔和的灯光，在楼道内到处可见用于办公的高脚凳，其目的在于方便员工可以不拘形式地在任何地点进行办公。
特别值得指出的是，整座大楼内看不到一座钟表。这是考虑软件开发行业的特点而采取的措施。因为员工进入工作状态后，不到一个段落，任何干扰都会打断和破坏开发设计思路，不利于产品的研究开发的连续性。虽然不设时钟，但每个员工都根据自己工作进展状况决定上下班时间和是否加班。微软公司总部所在的西雅图，阴天多晴天少，只要一出太阳，即使在上班时，员工们也可以自由自在地到风和日丽的楼外散心。可以在楼前的草地坐着或躺着晒太阳，也可以弹吉他、吹口琴、听录音，还可以在各种球场上打球。公司提供无限的免费饮料，包括汽水、咖啡、果汁、牛奶和矿泉水，让员工口渴就可以喝，能够专心的工作。每周星期五的晚上举行狂欢舞会是微软公司的传统，通过这项活动，员工将一周内心中的压力和苦闷得到一定程度的缓解，也有助于消除一周工作的疲劳，并增强了企业职工的凝聚力和向心力，达到相互沟通、增进理解和友谊的目的。
微软公司管理的一个独到之处是充分授权，赋予每个员工以最大的发展机会，发挥他们最大的作用和潜能。高层管理者根据对科技趋势、社会经济演变、公司未来的发展方向和员工一起定下一个有启发性的使命及大方向。每一个产品项目下，都有一个产品经理，完全由其制定和完成该项目的产品定位和推广计划等一系列的工作。研究项目的细节、方法都由研究员自己来决定。这非常符合年轻人喜欢独挡一面的特点，年轻人在微软工作会觉得有足够的挑战性、吸引力和使命感，并把能在这里工作当作是自己事业成功的机会。
铸造无为
在信息技术迅速发展的今天，知识经济已见端倪。知识和信息逐步成为和人力、资金并列的企业第三大“战略资源”。实施知识管理已成为迎接知识经济的战略选择，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。越来越多的企业已经认识到以长远的战略性目标来规划企业信息基础建设的重要性。为了有利于企业的长远发展，选择成熟的、具有可升级和规模增长潜力的技术，从而为企业的全面质量管理提供有力的信息支持，飞利浦公司决定将其不同类型的电子邮件系统统一起来。
实行知识管理，最基本的是建立一个能为公开交流提供完好基础设施的网络，这种网络能够迅速地捕捉市场信息，对环境变化具有较强的适应能力。可以增强协作，从而提高商业活动的效率。飞利浦提出了知识管理的要求，又使知识管理成为可能并且降低了建立知识管理设施所需的成本，有助于对显性知识和隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于用户和商业环境的方式表现出来，满足每一个成员的具体需要，对企业的发展必将起到巨大的推动作用。所以，实行知识管理，是提升管理质量的一个飞跃。飞利浦在利用Lotus Domino/Notes建立起通讯中心后，就能够充分利用已有的IT技术，为分布在60多个国家的10万多名员工提供各种应用程序，从而构建起基于企业内部网的知识管理系统框架。
对于一家拥有10多万员工的大型企业来说，能够先后部署了Lotus的多种产品，包括Domino/Notes、Sametime、Domino.Doc、Quickplace、Domi-no Workflow等，确实需要足够的远见卓识。为了把公司的通信策略深入贯彻到下属的80多个分支机构中，为全公司的1万多名经理人员提供各种高效率的工具，帮助他们共享知识、协同工作、监控过程和及时学习，有效地把公司的策略转化为正确的商业行为，飞利浦公司内部如今从简单的程序应用到正在不断完善的知识管理系统，拥有多种基于Lotus Domi-no/Notes的应用解决方案。
以前，飞利浦公司利用26个电子邮件系统为分布在世界各地的600个下属分支机构提供通信手段。随着信息技术的发展，飞利浦认识到，公司在1997年建立的通信系统已经无法满足公司高效率通讯的需要。为了改善这一状况，飞利浦首先制定了建立统一通讯基础设施的目标，然后按照重要性的权重罗列出这个统一通讯基础设施所应该具备的特点，包括系统的可升级性和规模增长的潜力。在对Lotus Domino/Notes进行全面测评后，飞利浦认为，Domino／Notes不仅能够满足他们所需要的可升级性需求，而且它的规模增长潜力尤其出类拔萃。所以飞利浦很快就决定，把公司的通讯基础全部迁移到Domino／Notes平台上。
对于飞利浦来说，采用一个统一的电子邮件基础设施，意味着公司的员工必须放弃自己熟悉的旧系统去适应陌生的新系统。这种转换已经不仅仅涉及技术问题，而更多的则是文化方面的问题。为了帮助员工逐步适应新的环境，飞利浦寻找出多种途径来降低由于系统转换所带来的不利影响。飞利浦推行的措施主要有以下两个：一是让信息技术部独立核算，承担系统运营成本，其它任何部门都不必为电子邮件系统的投资负责；二是把信息技术的决策权下放到信息技术部。这些措施的有效实施，充分保证了飞利浦从过去数十个电子邮件系统顺利迁移到统一的通讯基础设施之上。