政府对技术工人技术、技能水平的最高奖励是授予“中华技能大奖”和“全国技术能手”荣誉称号。这是劳动和社会保障部（原劳动部）为加速培养大批具有优秀品质和高超技艺的技术工人，引导广大工人钻研技术业务，走岗位成才之路，加大宣传优秀技术工人和能工巧匠的先进事迹，表彰他们为企业、为国家做出的突出贡献而设立的最高奖项。“中华技能大奖”和“全国技术能手”评选表彰制度是劳动和社会保障部从1995年开始，会同46个行业主管部门和各省、市建立的全国技能人才评选表彰制度。其获奖人员是经过国家和省（行业）两级评审出来的本行业、本工种最高技术水平的突出代表。至今已评选出“中华技能大奖”获得者50名，“全国技术能手”获得者500余名，涉及全国范围机械、煤炭、冶金、电子、航天、航空、兵器等近30个行业。
竞争机制
要在良性竞争中提高创新力。在团队内部，每位成员与其他成员之间都存在着合作与竞争的双重关系；同时，大家又都是相互依赖、荣辱与共的。毫无疑问，没有竞争，团队不可能发展。这也是被无数的企业团队所证明过了的。关键是，团队内部的竞争要朝着有利于提高团队创新力的方向发展，团队成员之间要在技能和业绩上良性竞争。只有这样，才能既有利于企业的生存与发展，又有利于团队创新力建设。否则，钩心斗角和拉帮结派只能是一种内耗，只能浪费企业资源，给企业创新力带来难以预料的不良影响。
创新力是构筑在多劳多得的公平分配上的，多劳多得能使团队成员在你追我赶之中得以成长。为了在良性竞争中提高创新力，微软公司将级别的差距直接反映到报酬上，将级别与工资挂钩。通常，比尔·盖茨的策略是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和股权的形式给予较高的激励性收入补偿。行政人员和高级雇员的基本工资比公司的平均工资高不了多少。盖茨本人在1994年只拿了27.5万美元的工资和18万美元的奖金，但他还拥有公司2596的股票。其他高级行政人员拿的也差不多或更少：史蒂夫·鲍尔默拥有公司5％的股票，是公司第三大亿万富翁，仅排在比尔·盖茨和保罗·艾伦之后（保罗·艾伦作为董事会成员拥有公司10%的股票），他1994年的工资是24万美元，奖金为19万美元；麦克·梅普尔斯的工资是24万美元，奖金为25万美元。刚从大学毕业的新雇员（10级）工资为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新雇创新型员工资约为4.5万美元。对于资深或非常出众的开发员或研究员，比尔·盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。程序经理和产品经理与开发员的工资几乎一样多。测试员的工资要少一些，刚开始时为3万美元左右，但对于高级人员其工资亦可达到8万美元左右。由于拥有股票，微软的17800雇员中大约有3000人是百万富翁——大概算是相似规模公司中百万富翁比例最高的。
在大公司内部，人员的配置永远呈现出金字塔形，越是地位较高的管理者，人数就越少，其职位的争夺也就越激烈，微软公司也是这样。为了使偌大的微软继续保持小公司的突出优点——活力，比尔·盖茨不断地鼓励创新型员工“向上爬”，激励他们争取晋升。
正因为如此，微软内部晋升的竞争非常激烈，微软也扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次。
所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会并非给予等待它10年的人，而只给最适合它的人。
决定晋升的因素是创新型员工的业绩。一旦某人获得一个职位，他或她就需要创造业绩。然而，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。
因为晋升主要基于业绩，工作做得好就能获得最直接的报答，这一机制使人们全神贯注于工作，这既增加了晋升的可能，又保护了他们现有的工作岗位。那些不喜欢这种竞争的人，只能是适者生存，不适者被淘汰了，他们通常只能在竞争力较弱的环境中，在其能够担任的职位以下的几个层次徘徊。
一个人公司中的层次越高，就越能够创造出高效的创新生产率，对于公司而言，这样的环境比快活、平静、低生产率的环境更有创新力。
微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为这同样关系到内部晋升。在公司内外，他们都追求每时每刻百分之百的占有。
事实证明，由于实行这种制度，技术级别或管理职务上升得很快，产品组和专业部门也得益于有不同背景和视野的人员加人。因此，有利于鼓励在产品组之间保持某些人员的流动性，这样微软公司的创新力就越来越强了。
制定规则
创新力是构筑在多劳多得的公平分配上的，而不是产生于“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配之上。前者能使团队成员在你追我赶之中得以成长，而后者只能打击先进者的积极性。真正的管理者最有效的激励原则在于“有本事就来拿”。拿得到的人当然很高兴，拿不到的人也不应该怪别人，最好再充实一下自己，以便下一次能够顺利拿得到。
如果机会很多，每一位有本事的人都拿得到，那是真的很公平。事实上机会常常不够多，甚至往往令人觉得太少，以致有本事而没有机会的人，不可能拿得到，因此有一种不公平的感觉。“不给我机会，却怪我没有本事”，就成为常有的抱怨。公正地提供机会，有本事就来拿。这一次拿不到，等待下一次，大家是可以谅解的。
实施“有能力就来拿”的激励，首先要求每一个人都要用心充实自己，使自己具有相当的本领。做人与做事的本事就是我们所需要的本领，二者不可偏废。
一个人只会做人不会做事，固然会造成一团和气的人际关系，却可能一事无成，毫无工作成效。一个人如果只会做事不会做人，很可能在工作上有所表现，而每做一件事便得罪若干人，到头来把人都得罪光了，也没有什么益处。所以，做人做事要并举，才是真本事。
管理者要明确制定工作标准，然后公正地予以考核。业绩优良的，依照规定给予奖励，以奖强化。这些措施如果做得合理，便能够发挥激励的效果。公司提供机会，在创新型员工表现优良时，给予应得的认可或奖赏，使其获得自我满足，便是有效的激励。其实，提供创新型员工表现机会，是公司的责任。他们若是在工作中没有表现的机会，就会觉得厌烦，不但挫折感愈来愈重，而且可能跳槽离去。
所以，公司公正地提供合适的工作机会，创新型员工有本事的就可以好好表现，获得合理的激励。对于创新型员工来说，拿得到不必骄傲；拿不到也不要怨天尤人，应该好好提高自己。
工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使创新型员工的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。
所有创新型员工都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且又是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
能充分发挥创新型员工个体的聪明才智，促使创新型员工个体充分发展。创新型员工在竞争过程中，要完成各种任务，克服各种困难，这就促使他们努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己。
在公司的人们可以明显地感觉到，对一个创新型员工来说“我批准你怎样做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的公司管理者，应善于启发创新型员工自己出主意、想办法，善于支持创新型员工的创造性建议，善于集中创新型员工的智慧，把创新型员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。
得到关心和爱护，是人的精神需要。它可以沟通人们的心灵，增进人们*2*0感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个管理者，对全体创新型员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。管理者生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。
聪明人带动聪明人
微软成立之初，就对招聘超常地重视。当时，公司的赢利全靠两位编程元老Bill Gates和Paul Allen，因此所有新聘创新型员工都必须配合好这两位创始人的工作。尽管微软2003年的目标是招2600名创新型员工，但对于编程人员，人力资源部负责人Mike Murray说道：“我们的做法还是像只有10个人的公司在聘用第11个人一样。”
创新型员工参与是聘用到最合适的精英的关键。公司的主要领导参与招聘活动是微软的一大特色，从副总裁一直到比尔·盖茨等所有高级创新型员工员都要亲自参与。微软有自己的小算盘：如果高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资源部门在公司中处于无关紧要的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降低招聘工作的水平。
微软鼓励创新型员工举贤荐能。据《工业周刊》报道，微软约有30%的新开发人员是通过这种渠道聘到的。创新型员工的推荐大约有50％都是很好的线索。
应聘者经过招聘人员的预试之后，还要通过公司其他创新型员工的面试。他们会要求应聘者演示专业技能，如编码等。有时还会出点脑筋急转弯的问题，如“美国有多少个加油站”等，但不一定都要答对。他们只是想了解这些人思考和解决问题的方式。
微软的创新型员工对于面试非常投人，希望有一种方式能客＿观描述公司的期望。管理开发部门的Nancy说道：“公司不同部门的经理采用的是市场上不同的招聘模式。结果，谁也闹不明白到底该用哪一种。因此我们决定开发一种适合我们经理独特要求的方式。”
1994年，在微软（澳洲）有限公司进行了一次以“才能”为基础的招聘模式。“这一工具使我们能够明确指出微软的战斗口号：我们需要工作勤奋、能用30种方法完成工作的聪明人，”Robyn说。
Robyn介绍道，微软的每位经理都会同下属一起找出创新型员工现职要求的5至7种才能，并就今后的行动计划达成一致，这样创新型员工就能向着目标水平努力。他及他的前任也就是这样携手合作，帮他担负起徽软马来西亚公司掌舵人的职责。
无论招人还是用人，微软的风格向来不拘一格，就像比尔·盖茨的衣着，怎么舒服怎么穿，形式是次要的，效果才是最重要的。微软公司在招收人才方面一向采取的重要方法就是聪明人推荐聪明人。比尔·盖茨号召公司所有杰出的人才将自己所认识的能人推荐到微软来，微软不断敞开胸怀接纳这些优秀人才，而且给那些推荐杰出人才的聪明人以优厚的奖金。这种求才若渴的招人之策也只有像比尔·盖茨这样热爱人才的人才能想得出来。
据统计，微软雇用的创新型员工，40％是通过创新型员工推荐的，因为聪明人了解聪明人，忠诚的创新型员工会推荐最好的创新型员工。所以“请你帮助提供顶尖的候选人，推荐适合我们岗位的人，可以是你自己认识的，也可以仅仅听说过他的名字。比如，你知道某个人发明创造过某项了不起的技术，听说某个人有‘电脑怪才’的称号，请把他的名字寄给我们”就是比尔·盖茨的主张。
为了把那些隐藏在世界各地的天才人物统统挖掘、吸引过来，微软公司实行一个政策——凡推荐一个研究员、高级研究员和主任研究员，微软公司将奖励3000元。
这个奖励政策对所有创新型员工都适用。微软这一人事制度是以创新型员工的信誉为保障的。任何人在推荐人选的时候，必须以自己的“信誉”为无形担保。滥竿充数之人，本身极难通过严格面试，就算众多考官全被蒙蔽，“三流”被当作“一流”引进公司，一经发现，即被辞退，推荐者的信誉也会受到牵连。所以，尽管公司鼓励所有人举荐亲朋，却没有人胆敢胡来。这项推荐制度的好处就是“举贤不避亲”。通过这样的层层把关，能够闯关夺魁的一定是优秀的人才，这些优秀人才构成了微软大业的核心层。
问答题：什么是创新机制？
什么是竞争机制？
创新与竞争遵守什么规则？