同时丰田公司的管理层制定了一套卡班制度，就是专门配合这套自动化生产线的。
过去，各个工序的生产很不协调，员工们都想多加工一些零件，而一旦下一道工序跟不上，只好把堆积如山的零件送到仓库里存放起来。这样必然增加了输送仓库的运输工作和仓储费用，再加上破损，至少造成25％的浪费。这种浪费降低了经济效益。从表面上看，个别工序是超额完成了工作，实际上是得不偿失的，造成整个工序的生产率下降。相反，如果前一个工序生产减慢，也会使下一道工序停工待料，同样也影响了劳动生产率。丰田公司的卡班制度，就是为了克服各个工序只顾自己的现象，而做到统筹安排，灵活调度，使各个工序的生产都能够恰如其时地完成。
卡班制度的方法是取消中间产品运往仓库这一不必要的过程，也称为零库存。把整个生产线当成一个类似的超级市场，各个工序的生产小组自行向上一工序的小组取货，而每一工序生产小组的存货都以2天为限。如果某一小组的存货超过了规定的限额，就把人员抽出来做别的工作。这样既保证了生产线上各个工序的原件得到充分供应，也避免了中间产品的积压。
卡班制度就是尽量为了减少这种资源浪费而定做的。
丰田公司把浪费看成是自身最大的祸患，他们将浪费的种类细分为加工的浪费，等待上造成时间的浪费，库存积压的浪费等等，而浪费之最不能让人容忍的是制造过多过滥的浪费。卡班制度的创始人是大野耐一，他最热衷于削减中间产品的库存。
丰田的许多措施似乎是微不足道的，但他们善于从小处入手，改变工作程序，取得了提高生产效率和经济效益的显著成果。
像丰田公司这样，靠改变工作程序而提高办事效率的方法还有不少。美国通用汽车公司的一位副总，是一个善于动脑筋的人。为了，尽快地处理首要问题，他在秘书递给他的文件夹子上动了手脚，结果良好。他要求秘书在呈递文件时，必须将文件划分出种种级别，然后按照轻重缓急放在五种不同颜色的文件夹中。红色代表特急，表示需要立刻批阅；桔红色代表这是需要特别留意的文件，在一天内处理完毕；黄色代表可以在一周内处理完毕的文件；白色代表此文件可以拖延到周末处理即可；黑色代表必须由他本人签名的文件。文件分五色，让人一目了然。有了这个小小的革新，工作效率却大不一样。变通的道理就是如此，不一定非得进行大方面的改革。
创出全球
——用发展的空间换取发展的时间
通用汽车的市场创新是一个从适应市场到创造市场的过程。适应市场是以市场消费为导向，创造新产品，进而创造新市场。创新是企业谋求发展的灵魂，而市场创新是企业创新的归宿。新的竞争者的不断加入，产业的成熟化，都使已有的市场变得越来越有限，企业的竞争空前激烈。企业是不惜老本、全力以赴地从原有市场上分得一杯羹，还是独辟蹊径，创造新的市场，这是经济全球化趋势下企业面临的一大抉择。
创新与全球的统一使通用汽车在市场竞争中获得了极大的竞争力。虽然如此，但在营销方面，通用汽车还应该注重改进车型结构和调整产品价格，以适应需求结构的变化。为了适应以家用为主的国际趋势，发达国家普遍以生产排量2.0升以下的中小型轿车为主，而通用汽车的轿车长期以排气量3.0升以上的品种为主。因此，近年来大量外国轿车涌人美国，轿车结构的偏大型，抑制了对轿车的总体需求，普通收人家庭将购买力转向进口车。反过来这又使通用汽车公司生产能力不能充分利用，增加了单车成本，形成恶性循环。
尽管汽车市场是一个寡头市场，汽车的价格主要是由生产厂家决定，但消费者最大的权力是：当新车价格超出自己的承受能力时，消费者将退出新车市场，转向旧车市场。同时，消费者将会对不同厂家的汽车产品价格进行比较，以选择自己满意的产品。由此造成的后果是美国新车需求受到抑制，20年来没有明显增长。通用汽车公司在今后的发展中应该注重改进车型结构，不能仅仅把产品定位在高收入家庭，而应增加中档车的比重，以适应中等收入的家庭。伴随着车型的改进，应适当降低汽车价格，以低廉价格刺激需求，同时提高产品的市场竞争力。
“雀巢”公司始终体现“可持续发展”理念，即维持公司眼前利益与长期利益的平衡。它所做的每一项营销工作，都要考虑它对公司未来的发展是否有益，不只看它的眼前利益，即使公司不能在很短的时间里取得效益。
“雀巢”的企业哲学是对人抱着关心、重视的态度，他们所说的“人”不仅指“雀巢”公司的人，还包括顾客及“雀巢”在全球各分公司所在国家的人民。为了落实其基于人的哲学，以期取得广大消费者长久的支持，“雀巢”要求其产品、销售、员工、环境等都建立在良好的质量基础上。
为了贯彻这一哲学，“雀巢”从原料的选择开始，就有一整套的系统来负责监控，包括制造程序及成品定期检验，由“雀巢”的工厂实验室、地区实验室及瑞士的中央管制实验室来分阶段实施，中央管制实验室还研究出分析方法，让世界各地的实验室均能正确使用。“雀巢”还要求直接面对消费者的营销人员也应具备一定的质量观念，其他各部门的人也应有相同的“满足消费者”的观念。“雀巢”各阶层的领导者均须以身作则，以质量为上，并使属下相信，质量对公司的未来和个人的职业的保障也是相当重要的，以此鼓励员工要勇于承担责任，克服困难，圆满完成工作。也就是说，“雀巢”的所有员工都是质量的监督与实施者。另外，在产品的整个研究开发、生产、销售过程中，还应重视环境保护，承担社区责任与义务。
这就是“雀巢”的要取得消费者的长久支持，就必须保证产品质量的营销理念。它既是一种企业哲学，也是“雀巢”员工们实际工作的程序。从高层主管开始，到底下的各级员工，时刻以质为上，只有这样才能以质取胜。在激烈的市场竞争中，始终赢得消费者的信任，从而获得公司的生存与发展。在台湾的“雀巢”产品广告及包装上，有“选质量，选雀巢”6个醒目大字，道出了“雀巢”成功的秘诀。
在上世纪90年代初期，“雀巢”公司提出年增长率要达到4%的目标。尽管这几年欧洲的经济并不怎么景气，整个世界食品市场的增长率也只有2%左右，但“雀巢”公司实现4%增长的目标没有丝毫动摇过。其实他们并不是硬性提出个数字来强行达到这个目标。在瑞士的公司本部同时在支持各分公司或改进产品，或研制新的产品。他们认为只要有新产品投入，就能不断开拓新的市场。为防止年轻人远离咖啡，眼下他们正在世界范围内开展面向年轻人的宣传运动。
坚持增长率4％目标的另一个理由，用他们的话来说，就是要让员工明白“雀巢”是一家最具国际性的企业。它在本国瑞士的销售量只占全公司的1.6%，而占总销售额2%，大约190亿瑞士法郎的钱来自于美国、法国、英国、日本等主要市场。也就是说，“雀巢”公司每年赚的钱98％以上是美元、欧元和日元。如果要想让公司可持续发展，就必须每年都以展拓国际市场为目标。
与此同时，为了达到这个目标，公司依靠的是“发展的四大支柱”：第一，经营效率；第二，改革创新；第三，随时随地灵活销售产品；第四，与顾客间更好的沟通。就效率而言，公司从高级行政人员队伍入手，将现在仍然认为包装消费品公司仅仅是把产品扔给零售商便能坐享丰厚利润的人革掉。对其营销管理队伍进行了改组，让一些年富力强的人员加盟其中。为了提高生产力，他们创立了优良的品牌营销制度，还斥资超过10亿美元，使这家拥有480亿美元资产的公司融入互联网时代。
尽管与其它诸如“宝洁”和“联合利华”等大型的包装产品公司相比，“雀巢”公司的发展速度已经很快了，但“雀巢”公司仍不满足。譬如，在致力于减少生产力过剩的问题上，“雀巢”公司就不如“联合利华”做得好。“联合利华”现有约300个工厂遍布世界各地，其目标是削减其中的100个。与之形成鲜明对比的是，“雀巢”公司属下有将近500个工厂，除了去年关闭了欧洲的15个冷冻食品厂外，至今在缩减规模方面还没有多少动静。缩减工厂对于规模庞大的“雀巢”公司来说是一次挑战。
事实上，“雀巢”的人员相对过剩，从1997年至今，“雀巢”公司的员工数量一直保持在23万名的水平，根本没有缩减。出于政治和社会原因，在欧洲进行企业改组比在世界上其它任何地方都要困难。但在未来的路上，雀巢公司依旧把提高效率，降低运营成本作为重头戏。
“雀巢”进入中国前，对中国主要城市进行了长达5年的调查研究，重点研究了中国人的日常生活习惯，他们的广告特别符合中国人的心理，比如“婆媳篇”、“新年送礼篇”、“友谊篇”等广告，伴随一句：“味道好极了”的广告用语，使这一广告纵横大江南北。如去朋友家做客，主人得意地请客人品一品洋货——雀巢，即表示了自己好客，又表达了自己不同寻常的品位。
上个世纪80年代初，“雀巢”开始与中国政府谈判黑龙江双城奶制品的生产项目，但将近10年后才开始运转，真正进入高速发展期则是在90年代末。之所以用了如此长的时间，一方面是前期有个磨合过程，另一方面是因为“雀巢”是把它作为一项系统工程来做的，据说它要“帮助中国的农场改良奶牛”。“雀巢”咖啡在中国的生产也经历了类似的过程，东莞雀巢公司成立前曾经历了一年半的谈判，而公司开始运行后，并没有“大干快上”，而是从对云南省咖啡种植的“援助计划”做起。此外，“雀巢”水项目，仅考察水源就用了3年，而“雀巢”冰激凌项目，则把大量的时间用在研究“中国消费者的口味”上，它要“从观念上树立真正中国化的冰激凌”。
今天，当人们看到“雀巢”在中国的咖啡、奶制品市场战绩斐然，水、糖果和冰激凌业务也开始迅猛增长的时候，人们似乎能够理解“雀巢”之“慢”了。这种“慢”是一种有意识的、从容的“慢”，它代表两个意思：一个是办企业的长远眼光，一个是做事情的完美主义倾向。在这里，“慢性子”意味着智慧和细致。它反复用“味道好极了！”来诱惑这个具有悠久茶文化的古国，用“选品质，选雀巢”来为自己的产品质量宣誓。
与在中国相似，“雀巢”在韩国也有10多年没赚到钱，但是现在市场前景却非常乐观。而另一个例子是，在1998年金融危机期间，当竞争对手撤出俄罗斯市场时，“雀巢”却坚持了下去，并且在随后的18个月内使巧克力、咖啡和冰激凌的市场份额翻番。
如今，“雀巢”公司已经在世界各地安家落户，足迹遍及五大洲。在中国成立了两家合资工厂，1990年秋投产的黑龙江“雀巢”有限公司，1992年初投入运作的广东东莞“雀巢”有限公司。这种永不停歇的开拓精神，是雀巢经营的重要本色，正如公司在其宣传文件上所说的那样：“凡在瑞士的土地上成长的，就具有绝不妥协的开拓者精神。”
鲶鱼效应
——在动态中成长
只有“动”起来的企业，才能比别人更早地做出战略决策，获得先发竞争优势，最终实现健康成长。只有具有“动”能力、不断创新、追求继续成长的企业，才能称为“动态成长企业”。“动态成长企业”蕴含着主动、灵活、动态、能量、速度、创新、发展等意义，覆盖了21世纪企业生存的基本要素与最终结果。对“动”成长企业而言，市场的任何一个变化，都能在第一时间内得到创新业务决策的响应。
在企业发展史上，IT技术的作用有目共睹。自20世纪90年代以来，企业信息化浪潮日益高涨，IT系统在企业经营管理中的地位，已经转变为绝对的统治地位，已经成为企业从内到外、从上到下的生命之源。
IT企业和客户为了提高效率，获得竞争优势，在过去十年来采用了大量技术与方法，通过实现部门业务自动化和智能化带来了显著的效益。与此同时，随着IT应用不断深入，庞大的企业IT系统日积月累，各种隐患也渐渐显露。IT基础设施缺乏灵活性和一致性，很多企业采用丰富多变的技术逐个解决各种业务问题，计算平台变得越来越复杂，运行成本越来越昂贵。各项独立调查还表明，变化成本已经成为IT基础设施总拥有成本中增长最快的部分。
这些隐患直接导致每逢不期而遇的良机或是危机时，企业高层的业务决策经常无法得到企业IT的动态响应，IT部门经常需要数周、数月甚至长达一年的时间，才能为业务系统提供IT支持。每当事关企业生死的机遇和变化突然降临时，很多CEO都希望快速实现业务模式改变，但让他们失望的是，由于企业IT设施差，从业务决策的决定到全面实施需要很长的时间，客户满意度不可避免地受到了损害，企业生存受到严峻挑战。
为了让企业动起来，CEO们的要求简单且明确，业务决策一旦形成，IT基础设施必须立即支持，不能让新业务模式受到企业IT的限制。所以，企业CEO们对企业IT现状的不满正在与日俱增。与此同时，企业IT部门感到新业务所需要的IT服务延迟是必须的。这是因为采用传统IT技术架构，一个典型企业的IT架构具有销售、市场、供应链、管理等多种业务系统，这些业务系统各自为政，各自建设不同的IT基础设施，根本无法实现资源的共享与信息的实时流动，造成计算资源与变化需要之间的脱节。当发生变化时，业务部门提出需求，IT部门按照要求进行定制，在一段时间后，新IT平台与新业务结合，最终实现对变化的被动应对，在这种“变化－业务决策－IT部门响应－变化业务平台－被动应对变化”的过程中，IT部门需要围绕新硬件、软件、应用和服务的新项目付出大量艰苦工作，往往历时数月甚至几年才能完成。
“先业务决策、后调整IT、再实施变化”的传统思维方式正面临着前所未有的挑战。在传统IT思维的制约下，企业根本无法具有动成长能力。置身瞬息万变的21世纪市场环境，在这个无时不变的世界里，IT产业同样需要“动成长”到一个全新的高度，企业必须直面变化，主动创新业务模式。