创新才有开发
——创新创造产品
在施乐，尖端技术的开发是有多个技术中心同时展开的。XR&；T的研究是在美国、欧洲和加拿大的研究中心，与富士施乐在日本和帕洛阿图的研究合作进行的。通过许可证协议，XR&；T的研究和技术成果也正在不断对其他公司开放。
施乐公司在研究和开发上投入巨大。在1999年，就投入了其当年总营业额192亿美元的5.1％，即超过9.79亿美元。加上富士施乐在研究和开发上所投入的5.55亿美元，施乐公司1999年在研究开发方面总共投入了超过15亿美元。
1970年，施乐公司建立了帕洛阿图研究中心，也就是闻名全球的PARC中心。PARC所面临的挑战是建立施乐的领导地位，构造出未来的办公室。该中心的科学家接受了这个挑战，成功的开发出了客户机、服务器结构、图形用户界面和以太网络，从而改变了计算机的本质。随着激光打印技术的问世，施乐革命性地改变了文件打印的方式，并为公司创造了一个数10亿美元的激光打印业务。
作为全球第四大信息与数字技术产品生产商，施乐公司在其半个多世纪的发展历程中，创造了无数个发明。施乐公司成功的开发并推出了个人电脑、鼠标、Windows下拉菜单、图形用户接口、普通纸复印机、静电复印机、彩色复印机、桌面传真机、激光打印机、以太局域网系统等新的技术发明。施乐公司还生产了世界第一套商用数字出版系统、第一台全彩色网络激光打印机以及世界最快的数码彩色复印机等新产品。
为了在今天快速变化的高科技全球市场中，更好地服务客户，施乐公司积极与其他领先企业结成企业联盟。企业联盟也就是指对于施乐公司的竞争力和未来增长有重大意义的关键伙伴关系。施乐公司拥有300多个第三方合作协议（包括和同一家公司签订的多份协议），涉及多种特定的产品系列、技术和分*0*3渠道。有的协议超过了单个项目的范围，而包含了广泛的合作开发、知识产权的互换和销售等。施乐公司与这些企业联盟，施行合作战略，共同开发和推广知识共享解决方案。这些合作实现了信息在纸张和电子形式之间的自由流动，并确保了商业用户文件管理系统的各个组成部分的集成性、一致性。合作双方的联盟协议一旦确立，就能够让彼此专注于自身的核心优势，为客户管理复杂的信息需求提供有效的解决方案。
施乐为这些联盟的企业带来了有关客户如何使用文件、文件服务、知识管理和技术等方面无可比拟的丰富经验。目前，施乐公司已经与以下的企业结成联盟：思科系统有限公司。思科公司在因特网解决方案和互联网络领域处于领导地位。施乐公司与思科公司的合作，为共同的网络分布式解决方案客户优化集成的产品解决方案；奥多比系统有限公司。奥多比系统公司是在页面描述语言和文件工作流方面树立标准的行业领导者。这一合作提高了施乐公司为企业中各个级别所使用的文件生产系统的开发能力；英特尔公司。在提供尖端技术的处理器结构领域，英特尔公司处于领先地位。英特尔和施乐合作，能够优化企业中的图像处理，为施乐的客户提供强大的数据处理功能；IBM公司。IBM公司在硬件、软件、电子商务、服务和网络计算领域具备专长。IBM正和施乐在施乐Document Center系列产品和集成IBM的Lotu Notes/Domino结构的项目上进行合作；康柏电脑系统。康柏公司是网络服务器、个人电脑和信息技术服务行业的领导者。与康柏的合作，有利于将康柏产品集成到施乐产品中，从而为双方的客户提供工业标准平台上的优化解决方案；微软公司。在商业应用软件、操作系统和因特网领域，微软公司具备专长。这个联盟将改进当与微软产品集成时，施乐文件系统和服务的可操作性、兼容性和拥有者总成本；太阳微系统公司。Sun公司在因特网／内部网、企业级客户机／服务器运算和Ja-va编程语言领域具备专长。与Sun之间的广泛而且紧密的互补联盟，施乐可以为客户带来企业级解决方案；诺威公司。在联网软件方面，Novell处于领先地位，拥有领先业界的目录服务和全球8000万用户。由于施乐公司拥有在生产、文件服务等领域的技术专长，这一合作将确保施乐的产品和服务与Novell环境的兼容性。
创新创造优越
——创新创造市场
在光学影像技术、电子装配、软件及微型零件的高精密装配技术方面，佳能是众所周知的领导者。以这些技术的领导地位为基础，该公司建立了许多成功的事业，包括复印机、照相机、办公室自动化系统及医疗技术设备等，从而让该公司的营业收入连年增加，从1981年的2000亿日圆增长到1988年的1兆日圆。1981年，佳能的规模和尼康差不多，如今已是后者的4倍。
佳能一向相当重视科技商品化的速度。然而到了80年代中期，市场竞争日趋激烈，佳能公司总裁决定采取必要的行动。佳能面对的市场环境是不断缩短的产品生命周期，以及日益依赖外界供应所需的重要零部件，同时这些零部件其它同业也能买得到。总裁因此判断，佳能必须用自己专有技术建立起市场领导者的地位，公司才有前途。他决定以建立高人一等的商品化能力，为该公司今后努力追求的第一要务。在这个前提下，他订立了两个明确的目标：“用光学、电子及精密制造技术，赢过竞争对手”；及“压低50%”（减少一半的产品开发成本及时间）。为了确保实现这两个目标，佳能新建一座高度自动化的透镜研磨工厂，并成立了一个中央实验室，以提供该厂所需的先进光学技术。为了让员工奉行“压低50%”的准则，管理层要求事业部门经理人必须随时与专案经理人联系。自此，所有人都知道，过去他们把文件送到上级那里等待批准，就算时间被耽搁也无所谓的心态，今后已不被允许了。
管理层一再强调要建立优越商品化的能力，对佳能公司经理人产生了深远的影响，从而改变了他们的想法与做法。例如负责生产平版照相印刷设备的半导体设备事业部门，过去在商品化方面本来就有不错成绩。该部门一向懂得邀请经验丰富的成员加入专案团队，好发挥经验传承的效果；以产品而非以功能为建立团队的基础，好促进团队成员之间的协调；及邀请顾客参与零部件的测试，以便及早发现问题等。然而该部门主管嗅到总栽的强烈信息，并视之为该部门的一大挑战。于是，该主管拟定了一个高难度的目标，要求员工提前半年完成新产品的开发工作。该部门很快引进了电脑辅助设计工具，因而剔除了专案管理过程中几个传统步骤，并合并了另外几个步骤。
经过不断努力，该部门的商品化程序变得比以前更加流畅，开发成本因而节省了30％，上市时间也缩短了一半。在同一时间内，佳能推出了两代产品，竞争者只能推出一代产品。不仅如此，每隔一年半，佳能还有办法推出小改款的产品。反观其最强悍的竞争对手，每隔3年才能做一次小改款。因此，在全球市场上，佳能的平版印刷设备占有率，从1978年的16%跃升到1988年的25%。在同一时间，该公司的主要竞争对手并未在提升商品化能力上面下功夫，因而市场占有率从51%跌到只剩下23 %。
在提升商品化能力方面，佳能的照相机事业部门亦有骄人的成绩。1985年，美能达采用了一种相当新奇的电子控制装置及一颗微型马达，率先推出一款具有自动对焦功能的照相机，向雄踞35厘米单反相机市场霸主地位多年的佳能叫阵。此款一推出，立刻展开相机市场历史的新页。因为从此以后，人们无需经过复杂的对焦过程，便能拍出一张张媲美单反相机的好照片。稍后，美能达很快又推出两款同一系列的新产品，提供此新市场消费者更多的选择。到了1986年，在35厘米相机市场上，美能达的占有率已攀升到36%，且一举取代佳能变成市场的新领导者。
面对节节败退的情况，佳能的最高管理层立刻研讨对策，并决定采取必要的行动。管理层责成光学部门加紧步伐，好研究出一些有突破性的创新成果。光学部门终于成功开发出一种新产品，一举缩短一半的对焦时间。佳能将此突破性的创新技术应用于两款最新产品，并受到消费者的热烈欢迎。到了1986年底，佳能已和美能达战成了平手。在接下来的1年3个月的时间，佳能又针对另外几个市场区域，连续推出三款新机种，因而重新夺回龙头的宝座。
为了强化商品化能力，像佳能这样的绩优企业，在以下几件事上面投注的心力是无可比拟的：最高管理层视建立强有力的商品化能力为全公司的首要任务；订立明确的目标，责成全体员工全力以赴；培养必要的工作技能及要求各级经理人全力投入商品化程序，以加快决策制订和采取行动的流程。
创新没有局限
——全方位创新
太多的人仍然认为创新是伴随着一个突破性的构思而来的一种光辉灿烂的技术。不是的。我们创建雷凯姆时，我们便着手研究放射化学有何用途。在三四年之内，我们实际上已经产生了我们今天所销售的产品的所有构思，而我们现在仍致力于那些原始的构思清单。10年之前，我们开始研制导热性聚合物之后，我们为所有的技术的出现确认了一个市场，总值每年7.47亿美元。我们确定了“747清单”并为之努力。当时，只有500万或1000万美元的生意。今天我们达到了每年1.5亿美元的水平，所以我们仍有很远的路要走。
传统的企业经营核心是资本的运转，这是无法否定的企业经营基础。离开了资本，企业就一筹莫展。但是，从发展的趋势分析，当社会的总财富达到相当富有的情况时，光凭资金的运筹已不再能充分支撑大型的集团企业。因此，从资本核心向技术核心的转换，是企业发展的必由之路。
创新的原则是：充分利用知识产权法，对产品专利采取保护措施；要想开拓创新，必须发展众多不同技艺中的决定性的大多数；如果想领先某一技术，必须在任何地方都领先。
知识产权是绝对的关键。我们一直努力在全世界为我们所有的产品确立一个巩固的专利地位。其它国家的企业复制重要发明的能力提高了如此之多，以至于对于这个社会来说，无法以我们生活中的高标准与生活水平低下的社会进行竞争，除非我们拥有受保护的专利地位。所以我们充分利用知识产权的法律，并竭尽全力促使世界上的其它国家采取有效的保护措施。
技术变得越来越复杂和互相依存。要开拓创新，你必须发展众多不同技艺中的决定性的大多数。如果你是一个小公司，你最好把自己局限一个你力所能及的核心技术之内。如果你是一家大公司，你最好充分利用自己的技术规模和范围的优势。你不能再有更多的幻想。你必须利用自己的领先地位去达到技术的极限，否则你永远不会成为领导者。
创新是一项全球性的比赛——既包括供货方又包括需求方。雷凯姆的最具创造性的实验室是我们在比利时的电信实验室。它是一个相对较小的研究设施，可它是来自比利时、美国、英格兰、法国和德国的科学家和工程师的大熔炉。我能相当精确地预测一个在比利时的佛兰德地区长大的技术人员会如何处理一个特殊问题。我能告诉你一个法国工程师可能会如何处理同一个问题。你必须建立一个能够溶合和协调世界上所有技艺的组织。
从需求方的角度来说，你不会将技术的窗口在另一个地理的市场上保持敞开。你必须在外国的竞争对手有所行动之前击败它。20年之前，MITT（日本的国际贸易和产业部）将放射化学室作为未来的产业目标。MTTI资助大阪的一个实验并致力于技术发明。今天，有30家日本企业具备放射操作技术，但是加在一起他们可能也只有我们20％的业务。为什么？因为我们慎重地对待威胁；我们拒绝转让技术。我们也在日本建立了业务，使日本公司无法拥有一个漫天要价，以便发展经营，而后在全世界给我们添麻烦的自由天堂。如果你想领先于某一技术，你必须在任何地方都领先。
创新搜索财富
——从创造概念到创造财富
1998年2月，爱特信公司引进英特尔和IDG等几家国际公司共220万美金，推出中国人自己的搜索引擎搜狐。
搜狐的全面战略及内容合作伙伴有英特尔，道琼斯，热连线，时代华纳，NBA和新华社等等。英特尔公司聘其为中国区顾问。
《时代》在1998年12月将张朝阳列为世界IT发展最有影响的50人之一。
不久前，一个记者到他的办公室来，问了他一个突如其来的问题，“外面有传言说，张朝阳的大部分时间用在创造概念上，每个月推出一个新的概念，而不是将精力投入到经营搜狐上”。
这种说法是不确切的。从搜狐成立到现在，我们确实创造了很多概念，但在创造概念的同时，我们并没有停止前进的步伐。一年多来，搜狐的整个内容发展有非常大的变化，证明杂志成功与否的一个重要指标是发行量，证明网站成功与否的标志不是访问量，访问量是一个铁的证明。我们从1998年2月25日推出到现在，从最初几百个人的访问量到每天15万左右的访问量，最多时甚至突破了17万，我们的PAGEVIEWS是70万。这些事实可以说明对方的说法是站不住脚的。
但讲这些话的人也不是空穴来风，可以讲说对了30％，我们确实在不断地创造概念。互联网在中国是一个崭新的事业，与其说我们在创造一些概念，不如说我们在把一些最新的概念介绍到中国来，因为概念每出现一次都会引起公众广泛地关注，而我们又是立在潮头的，义不容辞地主动去推进，这就会给外人造成错觉，似乎我们在做这些概念。实际上不是这样。我们不过是把概念更好地与中国实际相结合，在适时的时候推出一些新的标准、新的概念。比如我们曾经提出过“内容为王”的概念，即所有互联网的内容必须围绕内容。因为内容是真正能让网站立足的根本之所在。