宁少勿滥
——质量第一
关于竞争，杨致远评说，网络上的竞争十分激烈，在我们迅速成长的同时，别人也要这样做。要真正变成一家具有领导能力的公司，就要不断地适应市场，适应用户的需要。只有赢得用户才能立于不败之地。
他说，不管用户做什么，上网浏览，还是闲聊，现在的想法与两年后肯定不同，需要也会越来越多。雅虎的发展策略就是跟着用户去变，我要让我的用户有这样一种感觉，雅虎给他的不只是一种产品，而是一种很好的经验，雅虎能伴他度过网上时光！
雅虎分类目录形式提供信息也许不是最好的，但一定是最有效的。杨致远说，“这是以质量来抗衡数量。雅虎能使你一打开桌面就可以在短时间内找到所需东西，而其他的一些搜索引擎则难以做到。毕竟信息的价值在于你是否需要，而不是数量的多少。”
根据Media Metrix的估算，目前约有37%的人使用雅虎作为搜索引擎，Excite排名第二，其下还有一堆搜索引擎在力争上游，可见雅虎是群敌环伺。但雅虎今天的用户已远远超过了其他一些著名的搜索网站，如 Infoseek、Excite、Lycos等。在1996年5月，雅虎的平均日访问人次不过在7万左右，只比Infoseek高出2万左右，但在1997年9月后，雅虎的日访问人次就已超过了50万，而同期的Excite只有20余万，Infoseek还不到10万。
而且雅虎现在已经全面出击，正在实现由单纯的搜索引擎新媒体的转型，雅虎正在实现自我超越。美国因特网研究公司所提出的产业分析报告指出，1998年5月份最受欢迎的网站是雅虎，其访问人次远超过居于次位的网络服务巨人美国在线公司。更重要的是，网络使用者登录雅虎网站不仅使用网络搜索引擎进行网站查询，还利用雅虎阅读网络新闻和使用电子函件服务。
一位分析家说：“雅虎在很多方面都已经领先同行，把它与其他搜索引擎相提并论是不恰当的。”其他搜索引擎真正可以争夺的是第二把交椅。这将是个残酷的竞争，参战者包括Infoseek、Lycos、Excite。具有讽刺意义的是，虽然这三家公司的目的是要把自己跟竞争对手区别开来，它们却在服务上越来越相似。除了搜索功能外，每个公司的网站都提供新闻、体育比赛结果、天气预报、股市情况等等。有人刻薄地评论说，第二把交椅的成功取决于能从雅虎那里挖到多少客户。据《电子广告与市场报告》报道，1998年2月份的互联网广告收入为7000万美元，比上年同期增长一倍多。其中雅虎位居榜首，有550万美元。Excite收入为530万美元，另一家是Infoseek，收入为310万美元。
对雅虎威胁越来越大的却是美国在线、微软的MSN等业界巨人，它们的竞争使雅虎时时刻刻如芒刺背。杨致远说：“我们必须不断创新以领先其他对手，但是更重要的是，我们必须拥有人们真正想要的东西。”
在丰富多彩的万维网中，雅虎一直坚持使用最基本的空白灰色背景来为用户提供最好的搜索、新闻和信息参考服务。搜索作为雅虎最基本的服务，一直得到用户较高的评价。
ZD集团曾组织近650个美国家庭对14个以搜索引擎为主的网站进行使用和评价，这些站点大都和雅虎一样都提供根据关键词搜索、浏览、主页定制、访问最新新闻、股票信息、天气情况、地图、相关键接列表、站点评述、人名搜索、城市指南和商业列表等功能和内容，但是很明显，雅虎还是比Excite、InfoSeek等竞争对手技高一筹。
这个评测报告认为：
雅虎为网络新手和老手都提供了很强的可浏览性，原因是索引的编排非常精细。搜索的结果不仅仅是一个万维网站点的列表，而且还标出了业已编制索引的可浏览的子类站点。
雅虎还增加了许多新的本地化功能，使用户可以方便地查找到离其最近的餐馆，查看地图方向，甚至在动身去餐馆前得到这个餐馆的菜单和价格表。
另外，雅虎还提供了定制新闻的功能，这是个关注新闻者和学生们非常喜欢的特点。他们能够在一小时内查找到在图书馆需花费一星期的信息。
如果以销售量论，即使在德国，奔驰车也只能屈居第四，在世界范围内也无法同日本的丰田、意大利的菲亚特和法国的标致等相匹敌。可为什么奔驰在世界名牌中能稳居第三，而丰田只能屈居第七，其它汽车公司根本进不了前几名呢？原因就在于奔驰车有着无可比拟的质量优势，因而成为公认的高档车和名誉地位的象征。即使在富裕的德国社会里，开一辆奔驰车也叫人另眼相看。
德国“奔驰”汽车在国内外的买主中一直享有良好的声誉。“奔驰”600型高级轿车虽然在生产了2677辆之后停止生产，但这种车已是世界上许多国家元首和知名人士的重要交通工具及接待用的专车。即使在经济危机的年代，奔驰车仍能“吉星高照”，在激烈的国际竞争中求得生存和发展，成为世界汽车工业中的佼佼者。在大量日本车冲击西欧市场的情况下，奔驰车不仅仅顶住了日本车的压力，而且还增加了对日本的出口。尽管一辆奔驰车的价钱可以买两辆日本车，但奔驰车却始终能在日本市场保住一块地盘。
奔驰公司之所以能取得这样的成就，重要的一点是在于它充分认识到公司提供给顾客产品，不只是一个交通工具——汽车本身，还应包括汽车的质量、造型、维修服务等，即要以自己的产品整体来满足顾客的全面要求。于是这个公司千方百计地使产品质量首屈一指，并以此作为取胜的首要目标，为此建立了一支技术熟练的员工队伍及对产品和部件进行严格的质量检查制度。以产品的构想、设计、研制、试验、生产直至维修都突出质量标准。质量、创新、服务等虽然并不是什么秘密，但在生产经营的产品与质量、创新、服务等有机结合上，各企业却有所差异。奔驰汽车公司正是杰出地树立贯彻整体观念，才使自己成了世界汽车工业中的一颗明星。
目前，世界上有三种企业管理模式，除美国、日本外，就是德国模式。长期以来，一提到科学先进的企业管理模式，国内不少人都将目光盯在世界上最发达的国家——美国。然而在美国，现在却掀起一股学习、研究德国企业管理的热潮。美国企业界普遍认为，德国的企业管理远比美国更富活力和有效。美国式管理的顾客至上原则往往着重积极的营销研究和策划，同时有效处理顾客的抱怨。而对德国人来说，产品质量好而耐用，以及加强售后服务，才是吸引顾客的秘诀。
汽车工业是德国质量管理的代表，该国汽车工业企业质量管理的表现在：一是有健全的质量管理机构与体系。各汽车公司从上到下都有专门的质量管理机构，质量管理直属董事会领导；各汽车公司质量管理人员数量很大，如大众汽车公司各类质量管理人员就有1.6万多人。二是十分强调质量预防。德国各汽车公司规定在产品研究设计过程中，质量管理人员要参与设计质量的审查工作。对外购原材料和零配件的质量管理，重点不是进厂时的严格检验，而是检查协作供货单位的质量管理系统和工作情况。生产过程中，重点不是挑出不合格品，而是要保证形成一个能够稳定生产合格品的生产系统。三是扎实的质量管理措施。如严格的产品检验制度，奔驰公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300个点进行全面检测。戴姆勒－奔驰汽车公司以生产高级小轿车、载重汽车和大型客车为主，年产小轿车40万辆，载重车和大客车25万辆，从数量上来看并不算多。该公司新闻处的负责人说，公司的首要目标不在于扩大生产的规模，而在于提高产品的质量并使之达到首屈一指，“我们的方针就是质优量高”。在整个生产过程中，从产品的构想设计、研制直到零部件生产、组装，再到推销服务，质量第一的原则贯彻始终。
管出质量
——精益管理
大众公司在世界各地建立了许多合资企业，为了保证这些企业生产的质量，大众借鉴日本的精益生产方式，整合合资双方的管理优势，探索出了一套全新的质量管理模式。
精益生产方式是由日本丰田汽车公司首创的，因为它的实施，日本汽车得以撼动美国汽车的霸主地位，所以被世界汽车业广为学习。精益生产方式强调以人为中心，实现生产的自控化和即时化，最大程度地消除无效劳动、降低成本，以优质、高产、低成本适应市场的需求。
赶超日本汽车企业为目标，德国大众在推行精益生产方式过程中，创造了群众性的优化生产体系——KVP2（K代表不断的、连续的，V代表改进，P代表全过程，平方代表加速度），即连续不断地改进过程。在总装车间，围绕着生产这条主线，KVP2活动开展得有声有色，从一个小小的垫片的取舍到生产现场的重新布置，无不凝聚着大众员工的智慧。这种活动让工人提出问题并找出解决问题的办法，让工人成为主角，从而大大提高了汽车质量，提高了劳动生产率，还节省了资金。
KVP2活动在大众公司是一场没有终点的长跑活动，成为大众发展的长久动力。KVP2活动自1994年开始实施以来，提出并实施了多项涉及生产组织、现场管理、质量控制、工艺规程、工作效率、节约挖潜、潜在的不合理因素等方面的改进项目，把生产过程中许多不合理的关系理顺了。许多员工对自己的创新改进意识更有信心了，都迷上了这项活动。
在市场上，用户是绝对的上帝。差不多所有企业在生产上遵循的准则都是用户至上。在德国大众，有一种独特的内部用户原则，即下道工序是上道工序的用户，上道工序要像对待用户那样为下道工序服务。
内部用户原则的贯彻，使得各生产环节之间主动协调工作，生产经营秩序的效率明显提高。后勤保障部门主动为生产经营部门服务。德国大众通过将内部用户原则落实到了班组，制定详细的质量管理控制细则，把任务落实到每一个人身上，并在此基础上加强对现场技术工人和工程师的再培训及岗位考评，使产品的质量有了进一步的提高。 质量管理是将企业的物资资源和人力资源进行有机地协调和结合，最终达到企业追求的目标。它是企业赖以生存和发展的生命线。德国大众非常重视产品质量，具有精益求精的意识，提供一流服务，追求产品质量完美已成为企业员工的自觉行动。
“奥迪特”评审在德国大众已经实行了26年，是德国大众自己创造的一种独特的管理方式。它是指对产品质量，要站在最挑剔的用户的立场上，进行苛刻的评审检查，并且每天将评审结果向各个工作环节的员工公布。这种质量管理方式，为大众汽车不断改进和提高质量水平立下了汗马功劳。 除了有着一整套从原材料、到生产工艺的质量保证体系来实现以外，对产品的性能进行不断的完善是德国大众提高产品质量的一大特色。几年来，“奥迪特”评审使捷达轿车不仅产量大幅度增加，质量水平也大大提高，奥迪A6的质量等级也始终达到奥迪公司的质量标准。从1995年开始，德国大众便对捷达轿车进行一系列改造，依靠自己的开发研制力量，不断的技术进步，捷达早已成为一部全新的驾驶者之车，还赢得了“皮实、耐用”的美誉。
德国大众通过对产品策划、设计和开发、质量规划、采购、生产和物流、销售和服务等过程进行控制，采用联合开发方式，运用同步工程思想，加快新产品开发速度，并不断提高现有产品技术含量，不断自我完善，以满足顾客的不同需求。
强烈的质量意识已成为德国大众企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶。由于德国大众对于公司质量管理各方面的创新，大大降低了劳动力成本，提高了企业的工作效率，使得德国大众的产品质量在世界汽车业中位居前列。
德国大众的管理层十分看重生产的现代化，不断推进管理的创新与改进。管理现代化的大企业，没有现代化的手段是不行的。现在德国大众的生产工厂，改变了过去那种靠人指挥的局面，都是由计算机网络系统来指挥调度生产。因此，德国大众的工人都讲，要“以计算机为领导”。
面对全球信息化的大趋势，德国大众管理创新的重要内容就是实现管理手段的信息化。德国大众每年都拿出一定的资金用于信息化建设。目前，公司的各项经营管理工作中，都广泛地应用了计算机技术。德国大众采用德国SAP公司的R3系统，开展计算机辅助管理，已形成生产计划、财务控制、采购、物流等部门的一条龙计算机辅助管理体系。实现了从生产计划、车序、分装、控制点等全部计算器管理控制。物流实现了计算器定置管理，做到自动要货、自动人库、自动计算库存、准时化供货等。对于服务站，计算机会提醒他们及时订货；对于一些协作厂，计算机的指令会告诉它将德国大众需要的零部件按时送达生产线。产品开发已实现文件管理电子化，世界各地的分公司之间通过网络来传递信息。
生产过程管理以对人、机、法、料、环五个方面的管理为原则，强调管理的自主创新。德国大众采用订单管理系统——FIS系统和看板管理模式；在物流保障方面一贯坚持“先进先出和SS管理”，生产作业引进了标准化作业的管理模式；现场设备维护和服务管理普遍采用TPM管理；现场质量管理主要通过QRK循环、“低”缺陷和SPC，多层次的质量监视和测量方法等国际一流的软硬件工具。
在越来越激烈的市场竞争中，企业竞争归根结底是人的竞争。不论品质多么优秀的产品，最终都必须依靠人手的操作来完成，员工的素质决定了产品的质量。只有一流的员工，才能制造出一流的产品。因为，从根本上发挥每一位员工的积极性，让员工真正成为企业的主人，就成了德国大众在企业质量管理工作中的一个重要出发点。
德国大众本着“以人为本”的管理理念，以“优选、再塑、拓展、回报”为原则，建立了系统的“引进人才、培养成才、挖掘潜能、利用人才”的人力资源开发和管理机制。德国大众十分重视员工的培训，这主要体现在注重员工教育，大力开发人力资源上。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。