书城经济再生型经济
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第26章 把蛋糕做大(2)

凯勒尔开始在公司的大多数商业电视广告中露面。

它的竞争对手,美国西部航空公司看不惯了,指责西南航空公司的一些广告,认为它们的乘客会因为乘坐简陋的飞机而感到窘迫。

于是,凯勒尔头顶一个皮包又出现在电视广告中,他承诺向所有为乘坐西南航空公司班机而感到窘迫的人提供这个包,指出它可以用来装“所有因为乘坐我们的飞机而省下来的钱”。

凯勒尔给人感觉是个古怪的人。他喜欢讲故事,他自己经常是故事中的笑料,而且许多是实际生活中发生的笑话。

他承认自己有时有一点注意力不集中。

在他杂乱的办公室内,他放了一些陶制的野生火鸡作为他最喜爱的一种威士忌酒的标志。

他一天通常吸五包烟。

有一个关于他的好笑的例子:他将自己的一架737飞机画成杀人鲸的样子,来庆贺圣安东尼奥海底世界的开幕。

还有,在一次航行中,他让机上服务人员扮成驯鹿和妖精的模样,同时让飞行员一边通过扩音器唱圣诞颂歌,一边轻轻晃动着飞机向前飞去。

“凯勒尔是一个真正的疯子!”Braniff航空公司的市场部经理托马斯?J?沃尔兹这样说道,“但是谁又能对他的成功说些什么呢?”

凯勒尔试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和员工们无拘无束地闲谈,他们称呼他“赫伯大叔”。他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会,鼓励乘务人员扮演滑稽小丑,以及像击鼓传令这样的小游戏。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装,在感恩节穿着火鸡服装,在圣诞节戴着驯鹿角,凯勒尔自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。

最有意思的是,他为那些长袜上有最大洞的乘客给予奖励。

想想看吧,他的这项奖励会在万里蓝天上产生怎样的效果呀!

凯勒尔的方法挺有效的,员工们工作得很辛苦但却毫无怨言,他们为受到尊重而自豪,并且喜欢他们的工作。西南航空公司员工的流动率为7%,这在这个产业中是最低的。

其实,这些古怪的做法都有一个精明的目的:创造一种协同的精神来提高生产率。

“的确,你在飞机上像被放牧一样对待,并且确实你只享受到花生和饮料,”俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德?斯皮尔斯说,“西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方,这是最重要的。”

“赫伯的幽默很有感染力。”凯?华莱士——空勤人员协会的一个地方分会主席调直,“每个人对他的工作都很满意,并且意识到他要付出更多的努力。”

西南航空公司的低价位战略,是典型的“差异化经营”。

这种战略非常鲜明的特点是,你无我有,你有我新。在企业涉猎的这块领域,步步领先,招招领先,做竞争态势的领跑者,让追随者望而却步。

看到西南航空公司在低价位上吃到了大蛋糕,一些航空公司也想如法炮制,但是,西南航空公司说了:“你来吧,我还能比现在的价位低,而且赚钱。”

西南航空公司有一条降低成本的方法,完全能在低价位上保持可观的赢利。这是许多大的航空公司所不具备的,没有挑战,就放下了战旗。

凯勒尔的幽默、乐观的性格有点像美国另一位企业家沃尔玛董事长萨姆先生。他们共同之处就是将自己的人格魅力“建设”成为企业文化的一个组成部分,并与其他企业文化做了“区分”——这也可以说是实施了一项最成功的差异化竞争战略,因为这是别人永远没有办法模仿的。

评估大小

——合作就是各得其所

人们常常用这样一个例子来描述一场成功的谈判。一个家庭中有双胞胎姐妹俩,有一天姐妹俩为吃一块蛋糕而争吵起来,双方都急着想多吃一些,甚至都想自己独自拥有,而根本不想平均分着吃,为此姐妹俩争得不可开交。于是为了解决矛盾,她们的妈妈想出一个好办法,并向她们提议:由一个人先来切割蛋糕,愿意怎样切就怎样切;另外一个则可以先来挑选自己最想吃的那一块。这也就是说,一个孩子拥有分切蛋糕的权利,另外一个孩子有优先选择的权利。妈妈这样解决,于是姐妹俩都觉得很公平,因此就接受了妈妈的建议并这样做了。姐妹俩很快就分割清楚,俩人各拿一块,高高兴兴地吃着,玩着。

这个矛盾的解决是成功的,因为它即满足了姐妹俩的需要,又维护了双方的关系,同时又没费多少精力和时间就将问题解决了,因而是高效率的。

“做蛋糕”就是创造市场。要创造市场就要先对市场进行研究。在进入美国市场前,海尔对美国冷柜市场进行了详细的调查和全面的研究。他们发现,GE等美国大企业生产的冷柜虽然占据了很大的市场份额,但其产品都是大型冷柜,美国企业不愿研究设计小型冷柜,海尔通过调查发现美国家庭的人口越来越少,小型冷柜也有一定市场,海尔根据这点研究出产60立升到160立升大小不等的各种小冷柜。在外观上注重美感,在功能设计上注重与高科技结合,在产品质量上精益求精。在美国一举获得成功,海尔在美利坚为自己做了一块蛋糕,成为开拓世界市场的一个好例子。

海尔提出“海尔,中国造”目的为增加自己的忧患意识,“名牌无国界”、“国界之内无名牌”已成为海尔人参与国际竞争的信念,海尔要“冲出国门创名牌”海尔集团首席张瑞敏说:“我认为成不了国际名牌在今后的市场上将很难找到自己的位置。”

海尔提出“中国造”就是要像外国大公司一样不断开辟市场,“海尔——中国造”就是要在世界上打响中国的名牌。不仅仅是为了出口,要表现在可以和“日本造”、“美国造”、“德国造”相互竞争,不仅要具有像“德国造”那么高的质量,而且还要像“日本造”那样可以满足人们的市场需求。

为保证在国际市场上取胜,海尔科研中心累积了一大批有丰富经验的科技研究人员,拥有最先进的计算机辅助设计系统。

海尔在无氟节能冰箱研制上,也已达到国际最高水平,成果曾代表中国乃至亚洲先后参加美国“地球日博览会”、华盛顿“氟利昂及哈龙替代国际研究会”、维也纳“蒙特利尔缔约国会”以及新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国家学术交流会,引起了世界的轰动。世界环保组织指,“世界多一个海尔,地球多一份安全。”

为提高产品外观设计方面的水平,海尔同日本著名的 CK设计公司成立了国内第一家工业设计合资公司,产品实验室已同世界接轨,取得了美国UL加拿大CSA等认证机构对海尔实验室的“数据认可”。

海尔十分重视服务的完善,名牌的产品要配以名牌的服务,他们称之为“国际星级服务”。他们坚信“质量和服务是创国际名牌的关键。

海尔集团在跨国经营方面迈出了坚实的步伐。他们先后在印尼、菲律宾、马来西亚设厂;在波兰、南斯拉夫、墨西哥、沙特等国家和地区洽谈投产。在出口战略上,海尔集团采取先难后易的步骤,先在发达国家创出名牌,再走向发展中国家市场。海尔集团已在香港成立了贸易公司。1997年2月18日,海尔在德国科隆博览会上由总裁张瑞敏向欧洲16个国家的经销商颁发了海尔产品专营证书。

海尔在创世界名牌的道路上已初步探索出一条民族工业之路。成为世界名牌这个梦想,离海尔人已经不远了。

增加谈判成功的可能性也不是一场战争,要将对方消灭或置于死地。恰恰相反,谈判是一项互利的合作事业。我们主张,谈判中的合作是互利互惠的前提,只有合作才能谈及互利。

要看业务谈判目标的实现程度。业务人员在参加谈判时总是事先规划一定的谈判目标,即将自己的利益需求目标化。当谈判结束时,我们就要看一下自己规划的谈判目标有没有实现,在多大程度上实现了预期谈判目标,这是人们评价业务谈判成功与否的首要标准。需要指出的,不要简单地把谈判目标理解为利益目标,这里所指的谈判目标是具有普遍意义的综合目标。不同类型的业务的谈判,不同的参谈者,其谈判目标均有所不同。

要看谈判的效率如何。任何业务的谈判都是要付出一定成本的。有人认为谈判成本是无法计算的,而且也是没有必要计算的。这种看法是极为错误的。经济领域里的任何经济行为都是要讲效率的,即将付出与收益进行对比。业务谈判本身是经济活动的一部分,不能不讲成本。

第一部分成本是为了达成协议所作出的所有让步之和。其数值等于该次谈判预期谈判收益与实际谈判收益之差值。

第二部分成本是指为谈判而耗费的各种资源之和。其数值等于为该次谈判所付出的人力、物力、财力和时间的经济折算值之和。

第三部分成本是指机会成本。由于企业将部分资源投入到该次谈判中,即该次谈判占用和消耗人力、物力、财力和时间,于是这部分资源就失去了其他的获利机会,因而就损失了本可望获得的价值。这部分成本的计算,可用企业在正常生产经营情况下,这部分资源所创的价值的大小来衡量;也可用事实上由于这些资源的被占用和耗费,某些获利机会的错过所造成损失的大小来计算。

以上3个部分成本之和构成了该次谈判的总成本。通常情况下,人们往往认识到的成本只是第一部分,即对谈判桌上的得失较为敏感,而对第二种则常常是比较轻视,对第三种成本考虑更少。要想准确考核谈判的效率,对谈判成本的准确计算就显得格外重要。

计算出谈判成本,就可看出谈判效率的情况了。所谓谈判效率是指谈判所获收益与所耗费谈判成本之间的对比关系。如果谈判所费成本很低,而收益却较大,则本次谈判是成功的、高效率的。反之,如果谈判所费成本较高,收益很少,则本次谈判是低效率的,是不经济的,甚至在某种程度上讲是失败的。

看谈判后人际关系如何。业务谈判是两个组织或企业之间经济往来活动的重要组成部分,它不仅从形式上表示为业务人员之间的关系,而且更深层地代表着两个企业或经济组织之间的关系。因此在评价一场谈判成功与否时,不仅要看谈判各方市场份额的划分、出价的高低、资本及风险的分摊、利润的分配等经济指标,而且还要看谈判后双方人际关系如何,即通过本次谈判,双方的关系是得以维持、还是得以促进和加强、亦或是遭到破坏?

一个能够使本企业业务不断扩大的精明洽谈人员,他往往将眼光放得很远,而从不计较某场谈判的得失。因为他知道,良好的信誉,融拾的关系是企业得以发展的重要因素,也是业务谈判成功的重要标志。任何只盯眼前利益,并为自己某场谈判的所得大声喝彩者,这种喝彩也许是最后一次,至少、有可能与本次谈判对手是最后一次,结果是“捡了眼前的芝麻,丢了长远的西瓜”。

综合以上3个评价指标,我们认为一场成功的或理想的谈判应该是:通过谈判双方的需求都得到了满足,而且这种较为满意的结果是在高效率的节奏下完成的,同时双方的友好合作关系得以建立或进一步发展和加强。

达成共识

——合作就是志同道合

不管你在世界何处经商,与别人达成共识至关重要。但是如果你的谈判对手来自与你截然不同的文化背景,谈判的难度就会陡增。

如何在这样的谈判中跨越鸿沟,满载而归呢?那正是利益导向的谈判技巧大显身手的地方。利益导向的谈判技巧要求了解谈判双方的根本利益所在。换言之,在谈判中,对方提出条件的原因往往比他们提出的条件本身更为重要。

通过专注于双方的整体利益,谈判风格就不至于成为不可逾越的障碍。只要你在谈判中表现令人折服,出自不同文化背景的人也会对你尊重有加。

谈判中双方面临的主要问题是:彼此如何达成共识,再以此为基础达成公平合理的协议,而且双方对最终协议都要有切实的承诺。在这里,询问和倾听都很关键。你不仅要仔细倾听对方提出的问题,更应了解个中原由。一旦破解了对方立场身后的原因,达成共识也就水到渠成了。

我们来设想一下两姐妹争夺桔子的例子。两人都死命坚持要同一个桔子。但是当最后父母将她们分开,问她们各自想要桔子的原因时,一个说她想要做桔子汁,而另一个则说要用桔子皮做菜。

显而易见,在此姐妹俩的利益并不相互冲突,达成合作是可能的,并且两个人都能从中各得其所。

事先协调好自己组织内部的事务,如决定由谁最终拍板等,对谈判也颇有裨益。谈判前先进行内部协调的公司,无形中使他们的谈判人员在谈判进程中信心倍增,而树立自信正是你和外界进行交流的一个重要组成方面。