——知识经济
知识就是力量，知识就是效益。在当今高科技时代，知识老化的速度越来越快，只有通过不断丰富、更新知识，才能在激烈的商战中提高企业的反应能力，使企业立于不败之地。
创新创造财富
——知识经济的特征
雅虎公司飞速崛起的故事能向人们昭示很多的道理，其中最主要的就是，在信息时代，知识可以创造财富，知识和信息的重组能产生巨大的经济效益。市场上最重要最稀缺的资源已经变为知识、信息，而不是资本了。为什么雅虎公司能够依靠一个小得不能再小的软件取得如此大的成就呢？这不能不引起人们的思考，其实雅虎成功的关键在于对信息时代特征的远见卓识的洞察力。
在工业经济社会，劳动力、资本等因素是不可或缺的，要赚取巨额的利润，没有雄厚的资本实力是绝对不行的。而信息经济社会则一反工业经济社会常规并开始形成这样一种格局：资本的地位逐渐退居于知识之后，知识投入可以代替物质投入，知识可以直接创造巨额财富。在日益膨胀的因特网上，信息不是稀缺的，而有关信息的“目录”却是稀缺的，杨致远很早就看到了这一点，虽然他学的并不是经济学。很久以来，互联网络聚积了大量有用的文献和软件，然而，令人遗憾的是，这些财富虽然丰富，但却没人管理，散布在全球各地。以往，你为了寻找一套软件，可能得先查美国的主机，再看看日本，说不定还要绕到欧洲，用户要想找出和某一项目有关的文件、档案可能要花上大半天。杨致远正因为对此有清楚的超前认识，听以他才能和费洛一起通过为用户提供方便、快捷的优质检索服务获得了巨大的发展，凭借自身拥有的知识和智力资源，比别人抢先一步进入回报率最高的信息增值服务领域。雅虎公司拥有了智力、知识资源和品牌资源这两种信息时代最重要的资源后，很自然地能够获得极其丰厚的利润回报，成为信息产业界又一传奇企业。
信息产业讲的是先下手为强，抓住发展的时机，看准了就大胆行动。因特网的兴起，给企业带来了许多新发展机遇，给人们提供了创立新型企业的路子，从总的经营方向到具体的经营管理，从产品开发到公关销售等等，几乎可以全方位地得益于电脑和电脑网络。近些年，以高新技术和高科技人才为核心的知识经济时代正在到来，国外的有微软、苹果、康柏、网景等公司，依托高新技术、以高科技人才为支撑而获得成功。一个意欲成大器的企业家，一个准备迎接市场挑战的企业，要想赶上时代的步伐，就应该像雅虎一样的重视科技知识，积极的运用现代科学技术提高自已企业的市场竞争力。
杨致远认为对未来发展很难预测，但他相信internet仍然会飞速发展，他相信：“yahoo！未来十年仍然会在最前沿，问题只是会有多大的成功。我喜欢我现在的工作，最令我激动的是能将传统世界融入新媒体，戴维和我还有netscape的marc等是第一批这么做的人，不过我们做得更多，yahoo！是一个消费品牌，我们的成功与否完全取决与消费者。经营yahoo！的感觉好象被人从直升飞机上扔下，是第一个在山上滑雪的人，不知道哪儿有树，哪儿是悬崖，也好象在月球上登陆，总之非常令人激动的感觉，而且很安全。因为我不会失去任何东西，我是白手起家，即使我又两手空空，我也不在乎。因为我度过了美妙的时光，我有一支极好的队伍至今没有任何人离开yahoo！”
知识就是效益
——通过学习提高效益
知识就是力量，知识就是效益。在当今高科技时代，知识老化的速度越来越快，只有通过培训不断丰富、更新员工的知识，才能在激烈的商战中提高企业的反应能力，使企业立于不败之地。摩托罗拉公司正是这样做的。
摩托罗拉公司领导人担心在世纪交替之际，竞争对手将会赶上来；质量将不再是追求的目标，而成为必备的前提。他们认为，在下一世纪的商战中，至关重要的武器将是反应能力、适应能力和创造能力。
为了发展这些品质，摩托罗拉公司正在准备开展一次建立在终生学习基础上的新运动。董事会执行委员会主席罗伯特？高尔文构思了一个大大加强对全体职工培训的计划，目标是造就一支即有纪律又能自由思考的职工队伍。要把公司的办事秩序教蛤职工，使他们形成一台运转顺利的武器；同时又要发展他们的知识和独立思考能力，以便公司用来解决技术难题和争夺市场。
摩托罗拉公司现在每年给每个职工至少40小时的培训时间，这样做每年可能要花费6亿美元，相当于建造一座大型芯片工厂的费用。该公司甚至在公立学校中推行它的一套教学法，以便为公司培养下一代职工。总经理加里？图克说：“鉴于知识老化的速度在加快，我们除了花更多的钱办教育以外别无选择。”
摩托罗拉公司之所以敢下大本钱进行职工培训，原因之一是该公司迄今为止的培训工作取得了相当好的成绩，例如公司为了保证质量，需要统计错误率等，这就要求车间工人掌握算术和一定的代数知识。但公司在1985年发现有60％的工人达不到7年级的数学水平。于是公司决定将薪金总额的1.5%用于职工培训，这一比例现在提高到4％。公司创办了摩托罗拉大学，把它作为教学中心。公司还提高了招工条件，规定所有新工人必须通晓7年级数学。在实践之中，摩托罗拉公司逐渐形成了富有自己特色的职工培训方案。
在过去5年里，摩托罗拉公司人均销售额已翻了一番，盈利增加了47%，职工培训还为该公司沉寂的部门之一——采购部带来了活力。去年在伊利诺斯的诺斯布鲁克，由8人组成的一个汽车和工业电子产品采购小组急剧缩短了采购商品和满足劳务需要的时间，该小组用一个数学公式给自己命名：ET/VT＝1。意思是：所有过去的时间（ET）即为解决需求的时间，有价值的时间（VT）即雇员所必要的，而且值得做的业务时间，这两个时间之比等于一就是最值的运作。“ET/VT＝1”小组以其出色的成绩，将采购环节从原来的17个削减至6个，完成采购任务的时间从30小时减至3小时，使采购部在不增加人员的情况下多完成了45％的采购任务。ET/ VT＝1小组的成功，是摩托罗拉公司重视培训员工，并由此创造企业经济效益的一个缩影。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
共同愿景。愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
团队学习。团队智能应大于个人智能的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
改变心智模式。组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义等等，因此，惟有透过团队学习，才能改变心智模式，有所创新。
自我超越。个人有投入工作的意愿，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，这是自我超越的来源。
系统思考。透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
创新开发知识
——对知识的重新编码
科利华的发展进程，是一个不断成长、进步和壮大的过程，它的一系列独到的观念与方法是值得学习和借鉴的。
科利华公司是国内最大的软件企业之一，经过对国内市场、业界行情的深入调查，公司将产品定位于与中国国情相适应的教育软件、管理软件和文化事业软件，深人挖掘了教育界、餐饮业等不同行业中存在的隐含知识，对其进行分类编码后，将其应用于更广泛的领域。应该说，科利华的产品促进了对知识的挖掘、编码、传播和应用，是典型的知识产品。
科利华的教育软件、管理软件和文化事业软件都是典型的知识产品，在不同程度上促进了存在于社会中的隐含知识和显性知识的重新编码。其中，校长办公系统、电脑家庭教师、电子教室和职高校园网极大地促进了知识的传播和应用，餐饮管理系统、书店管理系统、药店管理系统促进了传统产业的知识化；教育行政软件、家庭理财软件则促进了社会各阶层对知识产品的采购，促进了高科技向传统产业的渗透。
在知识经济条件下，产品不只包含公司生产的有形产品，更重要的是要在有形产品的基础上拓展无形产品的范围，加大产品的知识含量。科利华在教育软件、管理软件和文化事业软件产品基础上，大力开发相关知识产品，拓展了知识产品的领域。
在每年中、高考之际，科利华都成立中、高考咨询小组，以解除广大家长和学生的后顾之忧，及时解答中、高考用户提出的各种问题，并提供各方面的参考性意见，让用户满意。
为扩大产品的影响，科利华持续进行“CSC电脑家庭教师”测试活动和大型产品展示会，为产品的销售和推广做铺垫。同时，他们还设立了“科利华奖学金”，免费赠阅辅导性刊物，并开展“CSC夏令营”等活动，将产品的宣传、销售和对用户的培训融为一体。
科利华不仅向用户销售产品，而且在销售产品的同时对用户进行培训。一方面使用户尽快地掌握了产品的使用方法和使用技巧，另一方面对树立公司形象、培育忠诚客户起到了良好的作用。
公司总裁宋朝弟非常注重学习新知识、涉猎新信息。在自己学习的同时，他也非常重视带动全体员工多读书、多研究、多思考、多学习。科利华集团在公司内部实施了独具特色的读书计划，定期向员工推荐新书、推荐好书，要求每一位员工在看完书后，以读后感、讨论等形式对书的内容进行深入分析，通过读书吸收新知识和新信息，转变原有的观念。同时，要求员工积极运用看书、看报、看电视等多种手段吸收知识和信息，不断提高自身的素质。
科利华经常邀请全国一流的学者来客座讲学，与国外学校的交流也日趋频繁。在科利华公司，员工有一个共识：只有不断学习才能做好工作，不学习就要落后。
科利华在发展过程中，非常注重对成功经验的总结，从中抽象和概括出工作原则和指导思路，并在新一轮的工作中推广应用。例如：在教辅系统征名工作中，科利华首次采用了弹性小组的工作方法，效果非常好，于是这种新型的合作方式在公司内部得到全面推广。
科利华不但要求员工进行经常性的学习，还对员工进行多种形式的培训，以提高员工的整体素质。科利华新员工在上岗前都要经过岗前培训，培训内容包括学习公司的各项规章制度，了解公司发展的历史和产品的情况、公司经营的方向和特点以及熟悉公司的各类软件产品的操作等。
科利华要求员工树立量子理论的观念，用量子理论武装自己的头脑，以量子理论统一员工的思想。同时，强调公司不是在做生意，而是在做事业；目的不是为赚钱，或者不只是为赚钱，而是在为提高民族素质做实质性的贡献，切实推动民族教育事业的发展。
在量子理论的基础上，科利华提倡愉快工作。科利华认为一个人的一生中的大部分时间、最宝贵和最美好的时间都是在工作，因此鼓励员工在工作中寻找愉快，让工作变成一件趣事。
公司提倡美好和高尚的品德，不提倡负面思维；不应抱怨现实条件太差，而是要想自己在这样条件下能为这个社会做点什么。这种文化使每个到科利华的人都能感受到一种勃勃生机。
创新有约
——以新取胜，以质取胜
为了生存，为了增强企业的竞争能力和保持垄断地位，西门子公司遵循创始人维尔纳？冯？西门子的方针和成功经验：“一年两万项发明革新”和“有益于人类社会”。因此，他们一贯坚持重视开拓新的技术领域和新的工艺，用新产品和新工艺求创新，求发展，以新取胜，以质求胜。
从这一点上，经营有所追求的梦想是浪漫主义的。就像西门子的经验一样“一年两万项发明革新”，这并非是不可做到的。经营者好像带着望远镜，眺望着山那边耸立的高峰，期望着实现到达那里的愿望。这也就是经营者的预见性。
当然，经营者与艺术家不同之处，就在于经营者还是个彻底的现实主义者。有了望远镜，还要有显微镜，把实际看得清清楚楚，没有这方面的本领也是不成的了。西门子公司不光只望着另一山峰，而且还要量着与山峰的距离，掂量自己的能力。有了高的目标与现实的力量，就要身体力行，否则也只能是望洋兴叹。高度重视研究与发展，是西门子股份公司经营活动的重大特点。彼得？冯？西门子曾说：“放弃技术的领先地位，就是放弃竞争和放弃美好前景。”一百多年来，西门子公司在迅速应用先进技术方面、在发明创造方面都是相当突出的。公司新的发明创造源源不断，使公司一直处于世界领先地位。
作为德国最大的工业家和金融大王之一的西门子公司，在历史上曾获得不少“世界第一”，为世界的进步和发展作出了重大的贡献。
例如，指针电报机虽然发明在英国，可其好景不长，在市场上没能呆多久，就乖乖的退位了。究其原因，是西门子制造的指针电报以质量可靠耐用而取胜英国，并且此销路大开，直打入国际市场，当然也就进入了原指针电报机的老家。
强电流技术的兴起使西门子公司于1879年推出世界第一辆电气系列车。在随后三年中，它又开创了世界首台电梯，首条高架铁路、首辆电车、无轨电车和电气矿井用车的纪录。1936年，西门子公司为世界奥运会制造了第一架有线电视。1938年建造了第一架形像电话机和电子显微镜。第二次世界大战后，该公司在通讯电子数据处理、核动力科技等方面都有不少建树。
西门子公司是联邦德国卡尔斯鲁厄原子研究中心的主承建商，并和“克虏伯”等康采恩共同建立了联邦德国第一个核物理研究所，与其共同开发研究核工业技术。
20世纪70年代初期，西门子公司研制成功了传递电话讯号系统，用一条同轴电话线可以同时传送1.08万个电话讯号使联邦德国国内电话通讯网走上了全部自动化的道路，也为通讯事业的现代化作出了贡献。