领导是球队的守门员
在公司里，组织结构图是倒过来的，最上面是客户，下面一排是员工，再是经理，再是副总裁，最下面是CEO。公司就像个球队，守门员就是我这个CEO。如果你们发现一个守门员是最忙的，那麻烦就大了。
——马云
领导要有做球队的守门员的自我认知，才能成为一个卓越的领导。
云影随行
马云曾说，“在阿里巴巴公司里面，组织结构图是倒过来的，最上面是客户，下一排是员工，再是经理，再是副总裁，最下面才是CEO。只有这样，才能实现我所说的客户第一。”
“如果要问我的老板是谁，我的老板就是我前面的几个副总裁，副总裁的老板就是他们前面的总监们，总监们的老板就是他们前面的员工，员工们的老板就是他们前面的客户。”
“我们的团队好比是一支足球队——球队进球了，守门员为球队的胜利而欢呼；球队丢球了，守门员为球队的失败承担最后的责任。这支足球队的守门员就是我这个CEO。”
正是这种“守门人”的自我认知，让马云成为中国最优秀的CEO之一。马云把CEO比作在公司最底层的守门员，说他们主要的工作就是把住大门、把住方向。所以，虽然CEO比较清闲，但却要求守门员的脑子要有非常快的反应，每天想的问题就是怎么组织战斗。马云认为，作为CEO，他是最底层的，如果客户投诉抱怨一直投到CEO这里，就是现在的事情都没做好。
一些“强硬”的CEO喜欢对不服从管理的员工说：“我是组织安排我来担任这个职务的，你必须听我的。”但马云认为这是最弱的一种权力表现形式。因为中国员工总是喜欢“阳奉阴违”，尤其是那些有才华的人，他们表面上承认你、服从你，私下有什么想法就不一定了。
还有一些“财大气粗”的CEO说：“我有钱，可以诱惑他们。”的确如此，但是这是个竞争社会，在面对更大的诱惑时，你的权力就将失去效用。还有人说：“我有强制力，不听我的就开除你。”但是没有任何一个企业会需要这样的CEO。
马到成功
制度是冰冷的，行政命令是呆板的，上下级关系是产生距离的。企业管理者在领导员工的时候，不能因为自己处于领导者位置而表现出居高临下、高傲自大，不能依赖制度的框架而使下属觉得管理缺乏感情，不能片面地依靠命令而使下属产生束缚和限制，不能因为上下级关系而使员工产生距离感；否则，团队将会产生层出不穷的问题。
马云认为，成功的时候，领导不能分享，但是失败一定要承担。换一个角度我们也可以说，球队进球了，不是你守门员的功劳，但自己的球门被别人攻破了，却一定有守门员的责任，这就是CEO！
当你把权交给别人时你才有真正的权威
权威是你把权给别人的时候。
——马云
作为领导者，只有懂得倾听、懂得尊重、懂得承担，别人才会听你的，你也才会有权威。
云影随行
马云在《赢在中国》的点评中说道：“每个人都会犯些错误，也是必须要为此付出代价的。不够自信在领导力上体现出很多，你要有权威，谁会反对你？其实什么是权威？权威就是你把权力给别人的时候，你才能有真正的权威。当你懂得倾听、懂得尊重、懂得承担责任的时候，别人一定会听你，你才会有权威。”
在工作中，有的管理者为了管理好员工，让他们按照自己的意图去做事，就对员工的一举一动都横加干涉，企图让员工完完全全地按照自己的思维意识去工作，殊不知这样严重地影响了员工的主观性和创造性，即使能够保证完成任务，但是却大大压抑了员工的思想意识，束缚住了员工的手脚，最后造成员工工作压力过大或人才流失，也让自己的权威丧失得一干二净。
马到成功
作为管理者，并不意味着他什么都得管，而是大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
杜邦公司能在美国经济发展中占据举足轻重的地位，就是做到了大权独揽，小权分散。
20世纪60年代初，杜邦面临一系列困难，危机重重。1962年，被称为“危机时代领跑者”的科普兰担任公司第11任总经理。但是1967年底，科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族成员的马可，这在杜邦历史上是史无前例的，财务委员会议议长也由其他人担任，科普兰只担任董事长一职，从而形成了“三驾马车式”的组织体制。他说：“三驾马车式体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施。”事实证明，科普兰的革新是非常成功的。
由此可见：大权独揽，领导者容易偏执和独裁，使公司陷入困境；将小权分散下放，善于分配工作，并进行有效的指导和控制，使下属有相当的自主权、自决权和行动权，是比较安全保险的管理模式。
领导者进行工作指派与授权后，对下属所履行的工作的成效仍然要负全部责任。也就是说，当下属没有做好指派的工作时，领导者要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，领导者在授权的时候必须为授予权力的下属确定完成工作的责任。下属若无法圆满地完成任务，则授予权力的领导者将追究其责。
领导要通过别人拿结果
真正的领导是通过别人拿结果，而不是自己冲在最前面。
——马云
一个优秀的领导者不会处处干预下属的工作，要懂得放权的艺术。
云影随行
马云在评价《赢在中国》中一位参赛选手的表现时，曾说过这么一句话：真正的领导是通过别人拿结果，而不是自己冲在最前面。
马云的话给企业管理者这样一种启示，即真正优秀的管理者不需要大包大揽、事事都干预，而要懂得授权的艺术。把工作交给下属的最大好处在于：节约了管理者的时间。企业的管理者将任务交给员工去处理时，他就会有更多的时间去处理别的事情。
马到成功
有一位极其认真负责的上司，每项工作都指示得具体详细，连布置会议室，放几把椅子，标写多大的字，找谁写，用什么纸这样的小事，都要亲自指示。刚开始，他的部下尚能接受，时间一长，大家就不受不了了，觉得他像个喋喋不休的老太太，管得太宽、太严。
实际工作中，只需向员工下达工作目标就可以，不必布置细节。比如，让员工推销一批商品，只需告诉他销售份额和经济合同法的一些知识，不用具体到去哪家商店，如何攀谈；安排部下编制一套管理软件，只需说明要求，不用告诉他使用哪种语言、如何编。管理到一定程度就可以，过度的管理反而适得其反。
首先，过度管理不利于部属发挥积极性。解决问题的途径可以有100种，主管的方法不一定是最好的，或许员工有一套好方案，但主管早安排好了一切，也只能照办。员工失去了参与和挖掘潜能的机会，必定挫伤积极性，慢慢就会养成不动脑子、一切依赖领导的“阿斗”作风，失去想象力、创造力和积极性。
第二，过度管理不利于培养锻炼员工的工作能力。很多主管不信任部属的能力，担心员工办砸了事，左叮咛、右嘱咐。一般来说，主管的水平、工作能力要比部属高，指令也科学、合理。你过细的指令或许会使部属少走许多弯路，可部属体验不到通向捷径路上的荆棘坎坷，就得不到锻炼和提高。
合理的授权是让领导做领导最该做的事，下属做下属最该做的事。正如韩非子所说“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”。一个优秀的管理者若想成为“上君”就一定要做好授权管理，不必事必躬亲，布置细节。
在逆境中，领导要带头向前冲
领导力在顺境的时候，每个人都能发挥出来，只有在逆境的时候发挥出来的领导力才是真正的领导力。
——马云
作为一个卓越的领导者，口号是不够的，要有实际行动做带头作用。
云影随行
1999年2月，在杭州湖畔花园的马云家中，马云在阿里巴巴第一次全体员工大会上发表演讲时鼓励大家：“黑暗之中我们一起摸索，一起叫喊，我喊叫着往前冲的时候，你们什么都不会慌了。你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人一起往前冲，有什么好慌的！”
马云的话说明了一个道理，最有效的下达指令一定是“带头往下跳”的行为影响力，也就是领导的真正魅力。领导光会喊口号，却没有一点带头往前冲的魄力，很难得到员工的真心追随。领导者若是一只肯带头的狮子，即便它领导的是一群羊，它的团队速度也一定比别的羊群快很多。
马到成功
在封建社会，当国家发生外寇入侵等大事时，有时皇帝会亲自率军御敌，这种行为被称为“御驾亲征”。在现代企业管理中，管理者要树立自己在员工中的威信，在适当的时机，也不妨“亲自上阵”一次，该出手时就出手，东芝公司董事长士光敏夫“亲征”的事情，给员工带来巨大的震撼。
一次，东芝公司的董事长士光敏夫听业务员反映，有一笔生意难度较大，多次登门拜访都见不到人，买方的课长经常外出。士光敏夫听了情况后说：“请不要泄气，待我上门试试。”
业务员听到董事长要“亲自上阵”，心里忐忑不安，他想：是不是董事长不相信自己的真实反映；万一董事长亲自上门又碰不上那个课长，岂不是很没面子！于是急忙劝说：“董事长，不必您亲自为这些小事操心，我多跑几趟总会碰上那位课长的。”
第二天，士光敏夫真的来到那位课长的办公室，仍没见到课长。他没有因此而告辞，而是坐在那里等候，等了半天，那位课长回来了。当他看了士光敏夫的名片后，慌忙说：“对不起，对不起，让您久候了。”士光敏夫却微笑着说：“贵公司生意兴隆，我应该等候。”
那位课长明知自己企业的交易额不算多，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得很是赏光，故很快就谈成了这笔交易。最后，这位课长热切地握着士光敏夫的手说：“本公司以后一定买东芝的产品，但唯一的条件是董事长不必亲自来。”
士光敏夫“亲征”不仅做成了生意，而且在全体员工面前做了一个亲力亲为的榜样，提升了作为管理者的形象，从而树立了自己的威信。某些场合，管理者不能只负责业务管理，而叫下属从事实际工作。纵使身为主任、股长或是科长，有时也要亲自操作实际工作。
有些管理者似乎没有认清自己的立场与任务，只会在口头上堆砌一堆大道理，却从来不肯在行动上率先示范。他们理直气壮地坐在自己的座位上专心从事管理工作。这样的管理者注定要付出与员工日渐疏远的代价。
事实上，只会指挥下属工作的管理者，根本不可能率先示范给下属看。在某些时候或某些场合，管理者必须亲自行动。
也就是说，管理者在某些情况下也要从事第一线的工作。管理者不但要指导下属、管理下属的行动，有时候更要站在下属的前头，以一副“看好，要按照我示范的方法做”的态度率先示范。
另外，只会实际工作的管理者，同样也不能指挥下属。唯有伏案工作与实际工作双管齐下、平均分配，才是最佳的行动模范。
对下属进行企业文化培养
一个缺少文化的企业是一个没有灵魂的企业，一个没有文化的网站也将是一个缺少灵气，无法大量凝聚人气的网站。
——马云
企业文化不要在口号上，而要在行动上。
云影随行
要保证企业目标得到落实，员工必须能够认同组织的目标和价值。有很多企业，目标和战略只停留在企业领导的脑海里，体现在篇幅冗长却没有实际意义的分析报告里，这种做法使企业战略和目标成了摆设。
马云及阿里巴巴非常重视企业文化的建设，同时也注重培养员工对企业文化的认同。马云认为：作为CEO和创始人本身最大的职责就是企业文化的推广者，就是首席文化官。制定企业文化目标、共同的使命和价值观很容易，最难的地方在于点点滴滴地实施。任何一个企业的文化必须和它所处的行业和公司的特点相吻合。
阿里巴巴的独特价值观是：共同实现创业的梦想，一起实现改变历史的梦想，一起实现创造财富的梦想，一起实现分享财富的梦想。阿里巴巴在企业招聘的过程中十分注重能够认同这一价值观的人。
马云曾说：“进入我们公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们的理想。我们所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起做件不平凡的事，如果你认为你是精英，请你离开我们。”
阿里巴巴B2B公司CEO卫哲说：“价值观再好，这么多新员工的加入，也会面临企业文化被稀释的问题，我们希望通过招聘和培训，使企业文化被稀释得少一点，然后再慢慢恢复过来。”
阿里巴巴人力资源总监邓康明说：“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，是否能接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”
马到成功
不接受企业文化与价值观的员工，会对自己的工作及周围人的工作产生消极影响。如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗。当员工的心力没有向一处使时，企业的合力就会变得很小，在市场竞争中就会显得很脆弱。
管理经验表明，个人与组织共享的价值观能增进个人与组织的效率。认同组织的价值观，大家就能够同舟共济，共同为一种价值观和目标而奋斗。许多优秀的团队都有相似的价值观和信念。
一位著名企业的人力资源总监说：“一个人选择工作实际上是在选择价值观，因为有价值观，组织成员就不会仅仅以个人利益行事，而是能够从更广泛的意义上看待事情。”
认同所服务公司的价值观和发展愿景，关键在于个人与组织的价值观能够密切相连。当个人的价值观与组织的价值观达成一致时，组织将会获得取之不尽的工作动力和极大的工作激情。
有这样一个寓言：
有个人经过一个建筑工地，问这里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
如果用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，人们会发现第一个石匠的自我期望值太低。第二个石匠的自我期望值又过高。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。
古希腊哲学家苏格拉底说过：“不懂得工作意义的人常视工作为劳役，则其心身亦必多苦痛。”同样的工作内容和方式，融入了团队意识会给员工带来心态上和精神上的巨大改变，原本单调的工作也会升华为精致的服务。从而为公司、为自己创造更多的价值。