形成团队自身的竞争机制
一定要在团队内部形成一个竞争机制，这样才能调动大家的积极性。
——马云
造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。
云影随行
马云说：“我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已不重要。”
我们知道，当一个人没有危机感时就会懈怠。一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感，也容易养成惰性，缺乏竞争力，没有紧迫感，没有危机感。只有有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才能有活力。
马到成功
优秀的企业管理者总是善于通过引进两性竞争机制，以竞争来促进“释放”员工的工作积极性，使员工自觉摒弃安于现状的心理，从而实现人人积极进取的局面。人才是事业成败的关键，良性竞争机制要打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。为年轻人才提供一个能充分发挥自己优势的空间，使工作蕴涵激励的力量。
《乔家大院》所叙述的历史背景是在清朝末期。那时没有成熟的现代企业制度，所有的商业都是家族式管理，甚至还有传男不传女思想，乔致庸开的钱庄也不例外。但是，乔致庸的过人之处就是发现了家族管理的弊端：论资排辈，“伙计”居于最底层，很多优秀的伙计不为老板所重视。乔致庸认为很多能干的伙计对钱庄业务发展至关重要，而他们低微的身份对调动这部分员工的积极性非常不利。乔致庸感觉到，如果能够“激活”这些能干的伙计将是业务实现突破的关键。
于是，乔致庸果断起用新人，从内部挖掘出年仅28岁的马荀。马荀干过10年学徒，4年跑街，他个人的销售额占钱庄生意的80%，显然是钱庄里跑得最快的千里马。后来的发展证明了乔致庸的眼光不错，这匹优秀的千里马成功地进入了接班人的行列，卓有成效地使钱庄起死回生。马荀使乔致庸尝到了甜头，他以“伙计身股”实现了企业原有体制的创新。这些创新为钱庄生意带来了显著变化：伙计与掌柜甚至东家平起平坐，被尊重感得到增强；钱庄效益和员工效益有机地结合在一起。这个竞争机制的引进，极大增强了伙计们干活的积极性，钱庄生意更加兴隆。
与从外面引进相对应的是，团队内部的竞争机制就是在企业内部找到“鲶鱼”。如果一个公司缺乏内部激励机制、竞争机制，就不会拥有富有活力的企业文化、员工就会丧失危机意识。内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准：首先要有强烈的工作热情和工作欲望；具有雄心壮志，不满现状；能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力；敢于作出决定，并勇于承担责任；善于解决问题，比别人进步更快。
而为挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理方法：推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来；在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造“鲶鱼队伍”；寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的“鲶鱼型人才”去激活员工队伍。通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。
团队的执行力必须培养
团队的执行力必须培养出来，不然就是一盘散沙。
——马云
一个优秀的团队，必然有一流的团队执行力。
云影随行
马云经常因为团队的执行能力而愤怒，让技术人员不得不做出让步，也正是因为他的强硬要求，阿里巴巴的发展方向最终才确定下来，获得有效的执行。他的这种作风，也使得企业在网络泡沫时期不仅坚持了下来，而且实现了赢利。
工业时代的发展是人工的，而网络时代一切都是信息化的。信息瞬息万变，是难以预测的。因此，马云认为，成功不是计划出来的，而是“立刻、现在、马上”干出来的。
高效率的执行力，一直是阿里巴巴成功的一大法宝。马云曾将阿里巴巴称为“一支执行队伍而非想法队伍”，他多次强调，有时迅速地去执行一个错误的决定要好过优柔寡断或者没有决定。因为马云知道在执行的过程中，已经有足够的时间和机会去发现并改正错误。
马云在创业之初就懂得这样的道理：企业只需要一个思想家，其他的都要是“立刻、现在、马上”的执行者。
马到成功
有人曾做过一个实验，把七八只黄蜂同时关进一个密封的小木箱里，几天以后将箱子打开，发现木箱的四壁分别多出了七八个小洞，每个洞里各有一只死去的黄蜂。而这些小洞，最浅的也超过了木板厚度的一半。也就是说，只要这些黄蜂在危急关头能够团结合作，每一只都在同一个位置轮流钻上一段，那么完全可以轻易钻破木箱，化险为夷，走出绝境。可遗憾的是，它们只顾各自逃命，最后全部命丧黄泉。
这就是个人单打独斗，不能与同事并肩作战的结果。
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成千上万的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了——蚂蚁军团！
蚂蚁是何等的渺小微弱，用大拇指和食指就可以把它捏死？但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。这种最有团队精神的动物，它们成员之间通过协作，形成一种势如卷席的强大力量，值得我们学习。
古语云：“人心齐，泰山移。”在21世纪，世界舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争。这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代，在工作中，仅靠一己之力就能出色完成工作任务的时代已经一去不复返，团队合作的时代已然到来。因此，身处工作岗位上的员工，只有学会通力合作，才能走得更远，飞得更高。
团队内部要有良好的沟通文化
团队内部要有一个好的沟通氛围，工作上什么事情都可以沟通，这样的团队才是有战斗力的。
——马云
生活中，人与人交往需要沟通；工作中，无论是员工与员工、员工与上司、员工与客户都需要沟通。
云影随行
在阿里巴巴创业初期，各位创业元老经常争论。有时候争论过了头，个人情绪化的问题都爆发了出来。为了避免因为这些争论影响团队的合作，阿里巴巴制定了一个原则——简易。要求非常简单，我对你有意见，我就应该找到你，到门口谈两个小时，要么打一场，要么闹一场，我们俩把问题解决掉。如果你对我有意见，你不来找我，而去找第三方的话，你就该退出这个团队。随着阿里巴巴的不断发展，面对面的直接交流已不可能。为了保持整个团队的无障碍沟通，阿里巴巴充分利用了互联网的便利。
马云在一次演讲中说道：“我们反对在内网实行匿名制。我们倡导的是Open的文化。匿名制只会使人与人之间互相怀疑、猜测他可以很不负责任地说一些很不负责任的话，或者他说的话是负责任的，但他又不愿意说他是谁或别人是谁，而使公司的员工都会在猜测。阿里巴巴是所有员工的，是股东也是我们会员的。我们没有什么话不可以说。现在我们开设了一个open@alibaba—inc.com的信箱，大家可以不落名。我们很欢迎大家来信，并且保证一定有答复。”
因为有健康的沟通文化，阿里巴巴没有小的利益集团，也没有利益集团的相互斗争，人们相处轻松愉悦，促进了整个团队的健康发展。
实际上，管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。很多企业管理者都了解沟通很重要，却总是疏于与员工进行必要的沟通，如果下属不找自己，可能就不会有沟通；甚至下属在主动沟通的时候，往往得到的是领导的不耐烦和斥责。
马到成功
良好的沟通能力是工作中不可缺少的，有效的沟通保障了与同事、上司之间的信息畅通，促进效率的提升。一名优秀的员工绝不会是一个性格孤僻，吝于沟通的人。相反，应当是一个善于与人做好良好沟通的人。
沟通是传达、倾听、协调，是团队成员必须具备的素质。通用汽车公司前总经理英飞曾经说过：“我始终认为人的因素是一个企业成功的关键所在。根据我40年的工作经验，我发觉所有的问题归结到最后都是沟通问题。”一个团队要有效地运作，最主要的因素就是沟通。因此，对一名团队成员来说沟通能力是一种至关重要的能力。
前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起了非正式的沟通。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让员工感到他的存在。他最擅长的沟通方式就是提起笔来写便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，蕴含着无比强大的影响力。每次韦尔奇从文具盒中拿起黑色圆珠笔，不一会儿就有便笺通过传真直接传给员工。
写这些便笺的目的是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀。韦尔奇知道，从他手中发出的只言片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演讲都更能拉近和员工的距离，而且这也是他能与下属们有效地传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。
对韦尔奇来说，沟通是个人的事。个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值。管理者应知晓“意外”两字的价值。每个星期，韦尔奇都会不事先通知去造访某些工厂和办公室；临时安排与下属共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手写的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。
沟通对于整个团队工作效能的提升十分重要。如果员工之间处于一种无序和不协调的状态之中，双方之间互相推诿责任以致各种力量被互相抵消，“既然我做不成，那么我也不让你做成”，这样内耗既消耗了别人的力量，也消耗了自己的实力。在这种团队中不可能出现高效能员工。我们要实现双方的合作关系，就必须杜绝自己有上述想法或行为出现，争取在不损害自己利益的基础上也充分保证对方的利益。
用文化留住人才
你想把别人绑住是绑不住的，绑得了人，绑不了心，要的是他心甘情愿留下。
——马云
真正能留住人才的往往都是企业的内部文化。
云影随行
马云在2003年接受《财富人生》节目访谈时说：“当整个内部文化形成后，你的员工就很难被挖走。其实就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的环境里面，工资再高，他过两天还是会回来。我是个浪漫主义的人，在创办这个公司时，我希望它是一个世界级的中国企业，我把中国企业跟国外企业比较以后发现：中国企业很少注重使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲得最多的就是使命感和价值观。”
2005年8月11日，马云率领他的阿里巴巴收购了世界上最大的门户网站——雅虎中国的全部资产，这让他一夜之间身价达到了40亿美元，跻身中国亿万富豪的行列。
在荣誉、赞赏的背后，马云首先遭遇的烦恼不是整合问题，而是来自猎头公司连绵不断的挖人电话，雅虎中国的很多员工都接到了“挖脚”电话。马云承认当时的形势比他想象中紧迫，他说，好像全世界的猎头公司这几天一下子出现在这个公司，员工也没想到自己这么受人青睐。
单纯靠加薪、高薪来“挖人”，效果是短期的，也是不理想的。而在一个注重企业文化的公司里，员工很难被挖走。这就像一个在干净的环境里生活习惯的人，突然把他放到一个污浊的环境里，工资再高，他过几天还是会回到原来的环境。
马到成功
落井下石是无数企业的生存之道，挖人也成为商业竞争的重要手段，但是马云对“挖墙脚”有不同的看法，他曾表示绝不主动向竞争对手挖角。他认为，挖角不符合阿里巴巴的价值观，也不希望挖过来的员工变成不忠、不义、不孝的人。
马云说：“收入和理想你都得要有，软硬两手抓——光讲收入的话，人家一定能把你的员工挖去；光讲理想，一开始可以，后面大家饿了，还是走了。所以，你在理想到实践的过程中，要确保收入也是每年在提高。”
哈佛商学院教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。在一个注重企业文化的公司里，员工很难被挖走。
《结果第一：团队的执行》里讲述了这样一个故事：屠铮以前是跳槽王，工作干不到一年觉得不合适就换。可是她在阿里巴巴一待就是5年，用她的话来说：“我喜欢这里的简单，和一群志同道合的人在一起，在一个非常良性的环境里，不会有钩心斗角，这才是自己想要的氛围。”也正是因为这种喜欢与依恋，屠铮一直对工作抱有很高的热情。
一位来自美国的阿里巴巴员工说，“这里的文化很有意思，都是年轻人，很开放，员工跟老板之间很平等，你可以跟你的老板讨价还价。这里没有沟通的障碍，也不会有很官僚的状况，在这里工作非常开心。”
企业的价值观是不能谈判的，必须围绕这个目标来进行。阿里巴巴的人力资源总监邓康明说：“这样一种价值观教育的结果使得阿里巴巴职业经理人能做到为了公司利益不计较个人得失。在阿里巴巴只要两个月就能完成的机构大调整，在跨国公司可能要经历3～6个月的痛苦过程，这是因为阿里巴巴简单透明的企业文化起了决定性的作用。”