现代企业依据各种管理观念进行管理，而目标管理是最广泛使用的一种方式。简单地说目标管理就是在年初为企业设定一年的经营目标，到年底再评估企业是否顺利达到要求，实现年初设定的目标，是否有超过标准，或是有尚未达标的地方。以此作为对实际负责人员奖惩的依据。这样的管理方式，是科学的、有效的方法。
曾有记者访问一个城市负责管理公园路灯的机构的负责人，询问他如何管理他的人员。他的回答是：“我采用最先进的目标管理技术来管理员工与业务，我们得到了良好的成效。例如经过去年一年的努力，我们员工的素质得到很快提升，市里的各公园也都管理得更好；因为我对他们设定了几个目标，第一是大力提升自己的素质；第二是使所有公园的管理更上一层楼；第三是要妥善地维护路灯设备；第四是保证每个人都能吃透下达文件的精神。经由这四个目标，我们的城市管理获取巨大的成功。”
从以上这个案例可以看出，这位负责人对目标管理的了解仅仅止于听过这个名词而已，当然不可能获得目标管理带来的好处。所谓的目标（target）指的是在某个时间段内预计要做到的、可以明确测量的事。上面例子中那位负责人所订的目标，是大力提升自己的素质。素质并没有明确的标准，也无法精确对个人素质评分。而提升素质也是很虚无缥缈的说法，员工无法了解该怎么做才是正确的，也不知道要做到什么程度才算达标。多读两本书，是否就是提升素质了？这些都是无法描述的、不够具体的事。使公园的管理更上一层楼这个目标，就更虚幻了。是否把管理公园的办公室从二楼搬到三楼，就叫更上一层楼呢？什么叫做公园的管理？具体要做的事有哪些呢？这些都没有在目标上体现出来。另外两项目标也出现相同的问题。
管理的定义
管理的定义
管理的定义是什么？许多不同的书籍对此有不同的说法。
一个新踏入社会的人，刚到一家公司上班。报到之后，在自己的座位上坐着，还没承接什么工作。过了一周，晚上爸爸问他工作干得怎么样，他回答：“这个工作不好，去了一个礼拜，都没有人理我。”于是他换了另一个工作。报到之后，主管开始告诉他什么事该怎么做，不可以有什么行为等等，每天接受主管的疲劳轰炸。一周后，爸爸又问他工作怎么样，他回答：“这个工作也不好，去了一个礼拜，每天被管得死死的。”
由以上案例，我们看到两种完全不同的管理风格。当然，我们不评价这两个公司管理方式的优劣，而是强调管理就是在程度上的把握。一个好的主管应该学会用理人的方式来管一个员工，而不是用管人的方式来理一个员工。
管理的一般定义，是借着规划、协调、督导、运用人力资源以达成组织目标。管理也是一种技术，这种技术需要靠人去执行。公司订好许多规则，但规则本身并没有意义。这些规则必须要有人去遵守，而且有人去监督别人遵守才能产生应有的效果。这也就是管理上需要运用人力资源去完成某些组织目标。
人的各种行为基本上都遵照ＡＢＣ原则去表现。
Ａ是前因；
Ｂ是行为；
Ｃ是结果影响。
人都是受到某个刺激，才会开始采取某些相应的举动，而导致某些结果与影响。这个刺激，就是前因。例如当某人觉得自己饿了，这就是前因刺激；他可能采取下馆子吃饭或买菜回家自己做饭两种行为，但归根结底，他还是执行吃饭的行为。吃好了之后，结果是他得到满足，但是同时也支出了一些费用，这就是影响。
管理的流程
管理分成五个重要的组成部分，五个部分组成一个完整的管理流程。
规划 决定与安排未来的行动。所有的管理都是计划性的管理，甚至连一些突发状况都应该纳入管理范围。这个阶段，管理人员要决定未来要采取什么样的行为，达成什么样的目标。
组织 在确定要采取何种行为之后，要考虑的是将任务分解成不同的工作，并且考虑相互间如何协调，如何合作，甚至如何监督。
用人 任务分解完成之后，要把每个任务具体落实到每个参与人员的头上，尽量考虑参与人员的优势，分配合适的任务，约定任务完成的标准与完成时间。
指挥 任务进行过程中，管理人员要为每个参与人员设定合适的激励制度，使他们保持积极的动力。
控制 约定好任务，提供合适的奖惩制度，最终由管理人员开始执行与监督这些制度，保证任务的完成与制度的实施。
管理者的特质
管理者主要承担收集与提供信息、处理对内与对外的人际问题与关系维护、作出决策的责任。一个管理者需要具备什么特质才能愉快胜任呢？
自信 管理人员需要随时让部属感觉到他的自信，只有部属对管理人员完全信任，才会愿意服从领导。掌握部属信任的前提，就是拥有恰如其分的自信。
身心耐力 管理人员时时需要以身作则，甚至身先士卒。一个优良的管理人员会起到指导者的作用。在指挥部属执行任务时，第一次先说明方法，请部属执行；但是当部属仍然无法完成任务时，管理者也需要以身作则，亲自操作示范。最重要的是要随时保持精力充沛的状态，才能展示强大的自信。因此，身体和心理这两方面的耐力是管理人员的第二个必备条件。
热心 管理人员要热心对待各种与员工、与任务相关的事务，要关心他们。并且时刻准备协助自己的部属，使每个人都能感觉到他的热情洋溢。
责任感 一个人如果没有足够的责任感，就不会承担本来属于自己的任务，而且会尽量把责任往外推。在工作出现问题的时候，他首先想到的是找出可以为自己开脱的借口，而不是寻求可以解决问题的方案。而一个管理人员如果不具备责任感，就会逐渐丧失部属的信任。一旦如此，他所领导的任何一个人，都会学他的推委与逃避的做法，最终，他所承接的任务也不可能完成。
善解人意 优秀的管理人员会随时注意他的部属遇见的各种情况，随时准备与部属沟通。他会掌握每个人的心态，采用合适的沟通方式与部属交流，使部属能畅所欲言，而且善用他的观察能力，听出弦外之音或找出部属有所保留的地方。他会给每个人善解人意的印象。
良好的人际关系 管理人员是一个资源创造者，为他所领导的团队寻找各种可用资源与支持。他必须具备良好的人际关系，与外界保持密切的互动；同时也与团队内部人员紧密团结，使团队能和谐、互助，为共同的目标一起努力，这些都筑基于良好的人际关系。
管理的八大原则
经营企业时，管理人员要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间的协调、公司与社会的协调等。以下原则是常用的评估标准。
有关目标的原则
经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方的需求。所谓的满足是指处在某一特定时间下，双方都能基本接受的水准。也就是说，双方设定相同的目标。
命令一元化原则
一位职员只应接受一位上司的命令。为了避免多重指令造成混乱，这是绝对必要的。每个主管都会认为自己的事应该优先办理，因此造成了各种冲突。不过在特殊情况下，可以打破这项原则。
分业与专业化原则
工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想避免与命令一元化原则发生冲突，引入“指挥参谋组织”（lineandstaff）制度也会是可行的解决方案。分业制指的是依照管理阶层进行管理控制，专业则是多出另一条专业指导体系，而指挥参谋组织则是专业人员通过各种管理行政体系发挥指派任务的功能。
管理幅度（大）原则
也称为“管理范围”。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15~30人为限，事务员以6~8人为限，企划方面以2~3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。但是超过这些原则范围，管理的精细程度会明显降低，甚至出现管理失误的结果。
管理层次（少）原则
管理层愈少愈好，也就是组织的扁平化，各种命令可以缩短传递时间，减少失真与偏差情况。但是也不能只考虑缩短层级而使得管理范围一直扩大，否则虽然没有因为管理层级造成困扰，但是却爆发出管理幅度太大而失控的现象。
权限委让原则
权责对等，工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。如果管理者仅仅交付任务，而没有给与适当的授权，结果会造成管理者仍然要自己身体力行所有的工作。许多管理人员抱怨部属工作不力，什么事都要跟自己汇报、请示，好像是什么事都是自己干的。出现这样的情况，原因就是没有给予部属合适的授权。
分权化原则
授权制度必须遍及组织全体，这是分权化原则。而分权化制度容易造成权力失控，因此公司必须具备完整的管理体制来防止弊端产生。分权化包含决定权及执行权，两者密不可分。管理人员如果能减少自己实际操作业务的时间，依靠授权制度，并且监督被授权者的工作，就能顺利达成目标。
目标管理原则
分权化的结果，使被授权者必须自己设定目标，得到上司的认可，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参与意识便会相对地提高。而这些目标，必须要具备完整的SMART原则设定，使被授权者能明确掌握他工作完成的情况。
目标设定的SMART原则
那么什么样的目标才算是合格的目标？管理学上认为，一个有效的目标，应该有以下几个特质：明确具体的结果描述、所有指标可量化、完成情况可以测量、而且有具体时间范围、有负责人员。有人提出较容易记忆的SMART准则：
S（specific）：具体的，能明确描述的，而且是每个人都很容易理解的。例如提升年度营业额、提高年度毛利等等。
M（measurable）：可以测量的。例如毛利率，客户满意度，平均反应时间等，可以完全量化的各项指标。
A（accessible）：可行的。目标必须具有可行性，例如你可以订出提高5%销售量，但是你不可以订出“回到上个世纪”这种不可行的目标。
R（reachable）：可以达成的。对自己设定的目标必须是稍微努力就能达成的，而不是不顾自身能力就尽力承揽。在公司里最高产能就是每月10000件，那无论如何不可以设定12000件的目标。
T（timing）：有时间限制的。任何目标都必须要有截止时间，才能使所有参与人员了解最终截止日期与期间检查点，并且在截止日期前顺利完成自己的任务。
依照这些原则，我们来看看一些合适的、明确的目标范例：
今年第一季度的总销售额要达到1000万。
生产部门今年的产品不良率低于30%。
外贸部门本季度至少开发20家新客户，并且完成第一笔交易，总交易额超过100万美元。
人力资源部今年度员工主动流动率低于10%。
以上几个目标，都具备了刚才提到的五个基本原则。设定目标时，可以量化的指标是非常重要的一项。只有设定可以量化的目标，管理人员才能明确地了解员工的工作进展，适时地施加压力或提供协助。一般可以量化的指标，例如销货额、销货数量、产品合格率、毛利率、毛利额、净利额，都可以用来设定明确目标。
行政人员的目标设定
业务部门、生产部门的工作目标很容易确定，也很容易量化。但是客户服务部门呢？客户关系部门呢？行政部门呢？人力资源部呢？这些行政、后勤、服务部门是成本中心。它们没有直接的销售数据，什么样的指标可以量化当作目标呢？这也就是为什么案例中的局长会设定出各种模糊的目标，导致完全无法考核员工绩效的原因。
对后勤部门的目标设定，仍然需要使用量化的指标。只有这样才能客观地考核员工的工作成绩。一般会采取类似客户满意度、反应时间、工作完成率、失误率等时间或比率的指标作为考核标准，这些指标，称为KPI（key performance indicator）。
例如设定人力资源部年度目标，可以设定主动人员流动率≤10%，季度招聘完成率＞95%，培训章程学员满意度≥95%，平均招聘成本≤3000元／人等等。
这些都是从成本使用、工作完成情况来将模糊的工作项进行量化。当然可能还会使用一些问卷调查，从客户的角度来得知员工表现情况。
公司目标与个人目标的关系
一个管理顺畅的公司，会进行年度总结与下一年度预测的会议，参会者是公司的总经理、各部门主管等。也有些公司将这类会议与股东会议合并举行，由总经理向股东会做去年的经营回顾并报告来年的营业计划。我们用一个简易萃取过的微型公司作为范例来说明。
年会的报告内容中，只要统计上一年的清楚实际的营业情况，汇总报告即可。下一年度的计划，则包含预计开拓的营业领域、执行计划、现有业务领域的下年度计划与营业目标、执行营业计划的费用预测。整个会议的过程，除了汇报去年的营业状况外，最主要的内容就是下一年度营业目标的设定。既成事实无法改变，因此股东会不会浪费太多时间在去年的营业情况报告上，而是集中关注在今年的年度营业计划，甚至会与股东为这份计划热烈讨论，争取提出相互能接受的最终年度目标。总经理在开会之前，需要作多项准备，了解整个公司能够承受的最大业务量、能够争取的资源等等，而且必须已与各部门主管讨论，完全掌握每个部门能承受的最大压力范围。
一旦总经理承接董事会的任务，整个公司就开始为完成这些目标而努力。为保证公司目标的实现，总经理要将公司目标逐步分解到每个部门。例如某家公司有两个业务部门，一个部门负责销售硬件产品，正常的毛利率约为15%；另一个部门负责承接软件开发项目，毛利率约为40%。
这个公司年度目标是要完成2000万的营业额，总经理可能分配70%的营业额由硬件销售部门完成，30%由软件开发部门完成。当然，如何分配要考虑很多种因素，诸如：两个部门的规模大小；盈利能力的高低；市场现象；产品的销售通路成熟度等等。而设定部门目标之前，总经理必须与部门负责人进行详细地沟通与讨论，最终定出合适的任务指派书。
两个部门主管接到任务指派后，要开始衡量如何完成任务。当然这些任务将会再次细分到各自的下属部门，如硬件销售部可以再将承接的1400万业绩任务分解到两个项目组的经理身上，分别是整机销售组80%，耗材销售组20%。