书城励志魔鬼训练大全集(超值金版)
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第35章 人际交往中的批评艺术

得体地指正别人

要指出一个人的缺点以及一些坏毛病,使其尽快改正,这是一件不容易的事,但并不是不可能的,下面向你传授几条秘诀。

指桑骂槐

日本某公司的某章,工作效率极差、销售额也差人一大截,于是经理开始调查,结果发现问题出在章长身上。那位章长的个性,说得好听一点是乐天派,不拘小节,但如果说得不好听,就是不负责任。于是经理说:“这怎么行,你还是单位主管呢!多努力振作吧!”章长只回答了个“是”,却完全没有改善迹象。后来,由人才银行聘来公司的人事管理顾问,将章长叫到跟前说:“你本身应该是很好的,只是你的章员早上都太晚来上班,所以工作效率很差,你要不要带头来提高士气?”从此之后,章长很快改了,那一章也渐渐变了,不多久就与其他章并驾齐驱,这位顾问把章长赶进不得不自己动手的状况中,在这种情况下,他才会发现自己的缺点,当然也就便于改正了。

旁敲侧击

有个叫A的坏学生,他聚集了20个以上的伙伴,并成为大家的头目。这伙人常在校园里滋事,老师屡劝不听,甚至还遭其报复,校方对他们简直是束手无策。新学期开始,学校调来一位对学生辅导很有一套的老师。这位老师一来,并不从A下手,而是以他的好朋友B、C做目标,希望先辅导他们回归正途。他对A说:“你的事我不追究,B和C不同,他们是有将来的,而你却无法对他们的将来负责,所以操纵他们是不对的。不如趁他们还可能悬崖勒马之际,你去说服他们改过。”虽然是坏学生,但听了老师一番话的A,只觉被寄予信赖,于是士为知己者谋,A果真去说服B、C,顺利地使他们脱离坏学生集团,重新做人。几天后,想不到A也找老师道出自己想“从头来”的决心。如果,这位老师也采取直接说服的办法,肯定A不会乖乖听他的,他的绝招就是绕了个圈子,从侧面来攻击,这就叫“旁敲侧击”。这种方法也适用于其他方面,尤其对劝人退休时更为有效。

间接指点

对于那些参与意识不强的人,如何改变他的这种特性,让他充分发表自己的意见,这确实是个难题。但有一种简单的方法可以借鉴,这就是间接指点。比如,对在讨论会议中不发言的人,应先请他左右座的人发言,增加其紧张感。这样,如果自己左右座的人都发言了,当然他也不能再置之度外,这是人之常情。因此,不管情愿与否,都能唤起他的紧张感,使他积极发言。相反,如果直接点名沉默者,可能他还会觉得你在讽刺他,而使气氛搞得很差,达不到激发他发言的目的。

激励批评法

所谓激励批评就是采用激励对方的手段,刺激对方向一个既定的目标去努力,从而克服原有的缺点。英国首相丘吉尔曾经说过:“要人家有怎样的优点,就那么赞美他。”有一公司经理的女秘书总是把办公室搞得很乱。对此,经理很是头痛,一天,这位经理对女秘书说:“你今天穿的上衣真漂亮,有这样美的服装和认真工作的态度,如果再有一个整洁的工作环境,我想这就是十全十美了。”第二天,不仅办公桌光可照人,就是办公室里也整洁异常,谁不愿意把工作搞得更好呢?

以行动来批评他人

有时以无言的行动来批评他人会有超出意料的效果,大有“此时无声胜有声”的胜境。

一位商店的经理总是批评下属不能把门口打扫得更干净,但收效不大,于是他改变了做法。第二天,上班之前,他拿起扫帚认真地扫起来,一天、两天,第三天,有些职工比他来得更早,提前把地打扫干净了。

20世纪60年代初的一天下午,周总理来到北京百货大楼,他随着顾客来到钢笔柜台,请售货员递给他一支钢笔,并问是否可以用笔蘸墨水试一试,而售货员却在结账,头也不抬地递过一支钢笔来。周总理用笔蘸了墨水,在一张纸上端正地写下了“周恩来”三个大字。对于售货员工作上出现的问题,周总理并没有进行严厉的口头批评,而是用行动批评了那位售货员。用行动批评他人有时比用言语批评他人显得更为有力。

当我们应当告诉别人,“我对你说的这些是为了你好”这样的话的时候,大约90%的情况下我们都没说。我们正在向对方表明的却是,批评他的缺点是为了维护我们自己的自我。

在人际关系中最常见的失败之一在于我们(有时是无意识地)试图通过损伤别人的自尊心来提高自己的自尊心。其实经常挑毛病、轻视别人、唠叨不休、背后指责,都是自尊心低的表现。

正如约翰·莫菲在《你的生活》杂志上的文章中所指出的那样:“小看别人,自己必将变得渺小。”但是,总有这样的机会:成功的领导人必须指出什么是错误,并“纠正”与他有关的那种错误,这的确是一门艺术。

批评他人的六个必须

批评必须完全在私下里进行

如果你希望自己的批评取得效果,就决不能使别人的自我反对你。一定要记住,你的目标是取得一些好的效果,或使对方回到正确的航向上来,而不是去贬低他的自我。即使你的动机是高尚的,并你对批评别人有正确的态度,你也要记住是他的感觉在起作用。当有其他人在场时进行批评,哪怕是最温和的方式也很可能引起被批评者的怨恨。不论是否辩解,他已感到他在自己的同事和朋友面前丢了面子。

你是否奉行这个准则也是对你批评的真实动机的一个很好的考验。你是在仅有一个听众的情况下才批评雇员吗?你是在客人面前“纠正”你孩子的进餐方式吗?如果是这样,那正好证明了你批评的真正目的不是为了帮助别人,而是通过羞辱别人来达到自我满足。孩子也是人,因此在可能的范围内,最好不要那样做。

以亲切的话语或称赞作为批评的开场白

温存的话、称赞和表扬具有把舞台建立在友好的气氛中的作用。这种气氛有助于使对方认识到你不是在攻击他的自我,并使他更加感到无拘无束。一个“正在受训斥”的人的自然反应就是准备保护他的自我。一个带有这样防御心理状态的人是不会接受你的意见的。

大众食品有限公司的创建人之一克拉伦斯·弗兰西斯说:“通过表扬一个人,你显示出他的优点,当必须批评的时候他也容易更好地理解你。”

表扬和称赞可以敞开别人的思想。不要在孩子们的伙伴面前批评他们。总之,不要在其他人在场时对别人进行说教。

批评与人无关,批评的是行动而不是人

再重复一遍,你可以通过批评对方的活动或行为而不是他这个人来回避他的自我。无论如何,你所感兴趣的毕竟是他的活动。把你的批评指向他的活动,你实际上就能给他一个称赞,同时树立他的自我:“约翰,根据过去的经验我知道,犯这种错误不是你通常表现的特点。”

提供答案

当你告诉别人什么地方错了,同时也应该告诉他怎样做才正确。重点不应该放在错误上,而应该放在改正错误的手段和方法上,以避免以后重犯或再次出现。

工人们最大的牢骚之一是:“我不知道对我的要求是什么。我所做的事看起来没有让领导满意的。然而我也从来不敢肯定他需要的是什么。”在办公室、工厂、家庭中,由于对所期望的东西没有清晰明确的定义而造成的普遍的不满气氛,最能降低士气了。没有什么比这更严重的。只要你告诉他们什么是“正确的”,大多数人都渴望“做得正确”。

请求协作,而不是要求

请求总是比要求带来更多的合作。“请你做一些修改好吗?”这样的说法比之“重做!这一次无论如何要做好!”这样的说法较少引起怨恨。

当你要求时,你使别人扮演了奴隶的角色,而你自己成了监管奴隶的人。当你请求时,你是把他放在你的协作成员的角色中。记住,这种协作的感觉,参与的感觉,比之强迫而“对他抱有成见”是有很大差别的。

在友好的方式中结束

只有当问题在友好的基调上得以解决,它才算真正结束了。不要使问题悬而未决以至以后旧事重提。要把问题彻底解决,完全结束,把它埋藏掉。

在会见结束时对别人表示鼓励,让他对这次见面的回忆当成对他的赞许,而不是一次意外的打击。

正确(微笑):“我知道我可以相信你。”

错误:“那么,现在已经教给你了。以后可不许再犯了。”

正确:“我相信你会从中得到窍门——只要坚持试一试。”

错误:“你最好马上就改进,要不然就别干了。”

要记住,欲使批评取得成功,其目的必须是为你自己和被批评的人共同达到一些有价值的目标。不要把批评仅仅作为支持你的自我的手段。当你必须纠正别人时,一定要避开他的自我意识。