不公平感的消极作用是十分明显的，它不仅压抑一个人健康向上的良好心境，而且影响他的聪明才智与创造才能的发挥。最近一项研究证实，如果从上级那里得到公正待遇，那么员工的血压会维持在低水平，心脏病的发病率也比受到不公平待遇的人低30％。因此，专家认为，公正可能给企业员工减小了慢性压力，也意味着员工患冠心病的风险减小。
可见，作为一名管理者，即使不能做到完全的公平，但至少也要做到公正。
高明的领导懂得这样一条规则：不公平将导致个人权力的膨胀。这一规则，很容易解释清楚。如果领导不公平，那么意味着他将某些利益多分配给某个人，而少分配给某几个人。多得利益的一方自然在既得利益上要优于少得利益者，故而其各种特权会多于或优于少得利益者，从而极易损害共同利益而不利于企业进步。
领导者不仅要公平地对待员工，更要公平地对待客户。我们常常会看到这样一些现象：领导为吸引更多的客户，往往会提供给新客户更为优惠的条件，如降低售价，返款销售等。这将极大的损害老客户的利益。
这种不公平的做法通常会引发两个后果：一种是丧失稳定而又可靠的客户群。因为领导者不仅没有提供给老客户以某种奖励，反而将他们对你的合作予以否定，自然会挫伤他们的信心。第二种是损害自身的利益。一旦领导提供了更为优惠的条件，新加盟的客户总会从最低价谈起，然后进一步压价，以获得更大优惠。如此循环反复，最终公司的利益将会被损失殆尽。
人们会本能地了解：领导什么时候会公平对待每个人，每个人是否得到公平对待，每个人是否有机会表达自己的观点，每个人是否对于将发生的事都很清楚，每个人是否处在同一起跑线上竞争，每个人的规定是否相同——作为领导，必须对这一切给以肯定的答复。
人们会拥护他们认为公平的领导，合作者觉得与讲求公平的领导合作放心。一个追求并实践公平的人，大家都会尊重他。
作为一名优秀的领导，就应使手下的员工、生意上的合作伙伴、客户以相同的观点来看待相同的问题。如果做到这一点，人们就会觉得领导很公正，都愿意与他合作。如果失败，他就被认为不公正。
每个人对公平所持的观点都会各有千秋，作为领导，应综合他们的理解，并将有代表性的公平原则上升为公司的规章制度。
凡是符合规章的行为，都要予以承认和认可，而决不能无端处罚；凡是违背规章的行为，必须毫不手软、决不留情，对违规者一视同仁。
人的心态决定人的命运，企业管理者的心态、员工的心态也决定着企业的命运。作为管理者，只有具备了公正、公平之心，始终保持良好的心态，才能提高企业员工的凝聚力、战斗力和执行力，也才能提高自身的感召力、吸引力和亲和力。
■让人人成为老板
授权，是事业成功的一条途径。它能使每个员工都感到自己受重视、被信任，进而使他们的责任心和参与感迸发出来。这样整个团体就能同心合作，人人都能发挥专长，组织才有新鲜的活力。
授权，用一句通俗易懂的话来说，就是领导者将应属于下属的权力授给下属，对领导者来说，授权是应该掌握的一项基本的领导技能。
授权是一种重要的用人艺术，是分层管理的需要，是成就事业的必要手段。大胆授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题。可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。
丽晶酒店享有盛誉的不只是全球众多的连锁旅馆，更因为它一流的服务品质。同时，丽晶酒店还有一项为人津津乐道的策略运作。比如，某位顾客住进一家丽晶酒店，发生了令他不满意的事情，不论是房间里的小酒吧不断散发的臭味还是其他因素，只要他探出头对走廊上的服务员发出抱怨，就会得到这样的回应：不论他是对哪一位服务员提出抱怨过程，都会是一样的，每一位旅馆的工作人员都可以像老板那样去处理他的抱怨。
丽晶酒店的经营理念是：“让人人成为老板。”在丽晶酒店，工作人员做事时不需要向上级请示，不必请教经理，也不必翻阅工作守则，他们直接分辨问题，用适当的方式加以处理。他们每个人都拥有一笔酒店提供的预算授权他们做这样的工作，这笔不少于500美元的预算可以立即启用，不需要开支票，马上就可以补偿顾客的抱怨。
另外，如果酒店中小酒吧很脏，他们会立即派人来清理，倒一杯表示敬意的酒，然后免费赠送一听饮料，旁边再摆上一盘水果，补偿对顾客造成的不便。
像丽晶酒店这样的员工就是经过授权的，目的在于让事情顺利解决。这种做法将员工视为解决问题的锁钥，要求员工不只是做好自己份内的工作，还必须自己决定要用哪一种方式把工作做好。
授权不只是单纯的表面行动，更要引发个人的责任感，让事情做得好且做得正确。凡是高明的领导者，无不精于授权。刘伯承同志历来强调各级干部要“执事者各执其事”，他最反对两种做法：一是领导者“包打包唱”，不注意发挥下级和群众的积极性。二是工作“踢皮球”，自己不动手，专叫别人干。他在主持军事学院工作时，就提出了“集体领导，分工负责”，“共同学习政治，各自钻研业务”，“机关横宽纵短，单刀直入基层”三个口号。美国前总统里根也非常精于授权之道。他曾对美国《幸福》杂志记者说“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”
■成功授权的技巧
授权作为一种领导艺术，有许多授权技巧。
1．带责授权
授权要明确下属的责任，这就是带责授权。明确地将权与责同时授予下属，既可以促使下属完成工作，又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。
带责授权，首先应交代权限的范围。这样做的目的是为了让下级正确行使自己的职权，更好地实现授权目的。领导带责授权时，要注意不授出最终权力和责任。作为领导当然要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，决不可轻易授权。也就是松下说的：“大事和小事由我处理。不大不小的事可以安排让别人做。”
另外，如要把同一方面或系统的工作，向两个或两个以上人员授权，记住，后果责任要落在其中一个人身上，让其中领受较高权力的那个人承担后果责任。这样可使下属各司其职，各守其位，各负其责，避免发生争功诿过和扯皮。
2．适当授权
授权要适当，对下属的授权既不能太轻，也不能太重。太轻，就无法充分激发下属积极性，下属很难尽职尽责；太重，又会形成大权旁落的现象，局面难以收拾。下级的权力一旦超出了合理范围，制度法规就无法顺利贯彻执行。
以下是可授权与不可授权的内容：
可授的权力包括——
（1）日常工作和活动
（2）收集事实资料
（3）监管某一项目
（4）以代表身份出席会议
（5）某些特定领域中的决定
（6）准备报告
（7）需要技术能力去解决的问题
不可授的权力包括——
（1）计划
（2）人事问题
（3）发展培养下属
（4）任务的最终职责
（5）没有合适的下级能承担的工作
（6）在部门中维护纪律和规章制度
（7）解决部门内部冲突
适当授权，不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。授权者应该向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的范围。授权如果没有明确的目标职责，被授权者在工作中就会找不着北，无所适从，整个组织就会失去战斗力，甚至出现混乱。有的权力尽管很轻，但也不能把许许多多权力一股脑儿全部下放，弄得下属顾此失彼，手足无措。
适当授权，还要视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的多授权。反之，则少授权。
3．保留控制权
授权既要适当，又要可控。权力管理的核心之一正是控制。正确的授权，不是放任不管，而是保留某种控制权。通过这种控制权，把领导与下属有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面：一方面，领导握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由领导灵活掌握；另一方面，虽然授权应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大也能缩小。
美国通用电气公司在不同的时期，采用过不同的权力管理方式。1971年，他们在原有的事业部内设立了“战略事业单位”。这种战略事业单位是一个独立的组织部门，拥有较大的权力。在事业部内它可以挑选某些产品进行单独管理，可以制定有关产品、销售、设备和组织的战略计划。它既可以与集团组织平起平坐，又可以拥有相当于分部的权力。7年后，公司又实行“执行部制”，在原先事业部的基础上又加了一级管理，等于是向下收回了一些权力。在这里，公司最高领导层牢牢把握着控制权。
4．坚持信任原则
授权前，领导先全面了解和考察将被授权的下属，看他是否适合担负这一职权。考察的方式多种多样，既可以让他当助理或其他“代理职务”，试用一段时间，以便观察了解。然后再决定是否可以授权，避免出现授权后不合适的情况，造成不必要的损失。经考察认为可以信任者，则确认可以。一旦放心使用相信下属，就不要零零碎碎地授权，可以一次授予的权力，一次就授下去。