什么是领导？领导就是“创造一个令下属追求的前景和目标，再将它转化为大家的行为，去完成和达到这个前景和目标。”作为一个最高领导人其实并不用什么都会，只要学会关心下属，对下属制定目标、明确目标就足够了。
■没事找事，不配做领导
在企业的日常管理中，很多管理者经常“没事找事”，即看到下属没什么事情做就感觉不舒服，随机的给下属安排工作，以填补所谓的工作量并追求所谓的“保持工作状态”，这种“没事找事”大多与过程控制无关，往往是随机性的，而其结果也常常是工作量增大、员工一片抱怨之声，工作成果却没有什么显著的提高。
王仲平是一个优秀的员工，不光本职工作做得好，而且一有时间就找一些事做。老板对他很是器重。不久，他就被提拔为组长了。
做了领导后，王仲平的工作作风依然没有变，他决不允许自己有空闲的时间，也不愿看到自己的下属无所事事。
一天，王仲平忙完了自己的事情，在办公室里转了一圈。他发现员工小江竟然趴在桌上睡觉。
王仲平把小江叫了出去。“小江，工作的时间怎么睡上觉了？你很闲吗？”
小江揉了揉眼睛说：“我刚做好了一个文件，感觉头有点发沉，就趴在桌上眯一下。”
王仲平说：“这怎么行？你知道咱们现在的任务有多重，哪有时间打瞌睡啊！去洗把脸，然后把这份文件再校一遍，两个小时后交给我。”
小江极不情愿地说了声“好吧”，走的时候嘴里小声地嘟囔着：“为了做好那个文件，我一夜没睡。难道我眯一下也不行？两个小时交给你？我的头这么沉，四个小时也不一定做得完啊！”
确切地说，作为员工，王仲平“决不允许自己有空闲的时间”是一种优秀的品质，但是，作为管理者，就有待商榷了。像小江这种情况，让他不闲着不但不能有效地利用时间，反而会使他的工作效率急剧下降。
就现在而言，金融危机依然存在，市场竞争趋于白热化。但公司依然要正常运营，该留的员工要留，该发的工资要发，无奈利润空间却在减少。与之相应的是，员工工作相对显得较之前轻松与空闲。这恐怕是现在很多企业管理者面临的最头疼之事。一看到员工空闲下来，他们就会揪心地烦躁，挖空心思想安排各种工作，恨不能把员工八个小时以外的时间也利用上。
其实，“没事找事”是管理者对下属和自身不信任的表现。查尔斯·汉迪在《管理之神》一书中提出，在信任与控制之间存在着相对的“制衡”关系，即当控制增加时，信任就会减少，我们也可以说，管理者对下属越是不信任，越是倾向于使用控制手段，“没事找事”的管理者即是更倾向于对下属的控制，“没事找事”也正是这种控制的外在表现，这就容易使下属产生相应的抵抗性，使下属的热情发挥受阻，使其创新能力受到损害；“没事找事”也在一定程度上体现了管理者的不自信，尤其是很多中小企业的管理者，本身能力有限，对自己的影响力本就没有多少信心，看到下属无事可做当然不舒服，这时候依靠权力去没事找事就成了下意识的选择，而结果往往是自己的影响力进一步下降，管理变得越来越复杂，却不能产生实效。
“没事找事”的管理方式其实是一种非正常的状态，是名副其实的瞎折腾。孔子说“见不贤而内自省也”， 当下我们要做的是检视自己，从而达到针对性地提高与改进。
我们首先是要从工作流程的设置上入手，盯紧目标，设置原则，指导方法，以成果为导向，将工作量的规划与过程控制、激励员工的能动性结合起来，给员工以发挥的空间，使其自我实现需求得到必要的满足，以增加员工的热情，减少管理阻力。
另外，员工的工作一旦出现松弛状态，我们就可以考虑以提高相应的工作技能、社会化生存技能的培训和即时性指导等进行填充，或者以组织团队活动、适当休息等形式使员工得到一定程度的放松，形成张弛有度的状态，调整工作节奏，以利于员工能够更好的投入到工作中去，并为逐渐规范调整赢得时间。
最关键的一点是，管理者的自我提升是解决“没事找事”问题的关键，管理者要明确，管理的核心不是控制，也不是以管理行为换得管理者自身对掌握权力的满足感，它是以成果为导向的企业运营的支撑系统，是划定界限（制度）并在界限内为员工提供为企业创造价值的平台，更是在信任的基础上进行有效激励，由此认识为基础并努力践行，管理者才能彻底改变“没事找事”的状态，向真正的领导者迈进。
■信任而不是猜疑
如今，“信任”几乎已成企业工作团队的口头禅，大家都强调要彼此“信任”，可是“信任”在现代忙碌的职场，似乎越来越薄弱。
颜回是孔子最得意的学生，有一次孔子周游列国，困于陈蔡之间七天没饭吃，颜回经过千辛万苦终于找到一点粮米，便赶紧埋锅造饭。
在米饭出锅的时候，孔子抬了一下头，恰好看到颜回用手抓出一把米饭送入口中，孔子心生疑窦：“颜回难道是先下手为强？”
等到颜回请孔子吃饭，孔子假装说：“我刚刚梦到我父亲，想用这干净的白饭来祭拜他。”颜回摆了摆手说：“不行，不行，这饭不干净，刚刚烧饭时有些烟尘掉入锅中，弃之可惜，我便抓出来吃掉了。”
孔子这才知道颜回并非偷饭吃，心中相当感慨。于是把所有弟子都叫到跟前说：“所信者目也，而目犹不可信；所恃者心也，而心犹不足恃。弟子记之，知人固不易矣！”
人与人之间最可贵的是信任，最有害的东西是猜疑。也许是因为可贵，信任似乎很难做到，而猜疑的心理不仅容易产生，而且杀伤力也非常大。
以孔子之圣，面对颜回这等贤徒，犹不能完全“不疑”，想一想，在企业真实世界中，有多少主管（或老板）像孔子一样了解他的部属？
没有信任，人与人、团队与团队、部门与部门、企业/组织与企业/组织，甚至国与国之间就没有了合作的基石。信任是基于对某人或者团体的品行、能力、强项和责任感的放心。换句话说，充分信任意味着对某人某事有信心或深信不疑。信任非常重要。没有信任，团队协作便不可能完成。信任是一种非常重要的组织要素以及建构关系的特质。
燕昭王因为子之之乱而被齐国打得大败，燕昭王时刻不忘为燕国雪耻。乐毅适于此时替魏出使到燕国，燕昭王用客礼厚待乐毅，封他为亚卿。
公元前284年，燕昭王拜乐毅为上将军，率全国之兵会同赵、楚、韩、魏、燕五国之军兴师伐齐。齐国闻报，亲率齐军主力迎于济水之西。两军相遇，乐毅亲临前敌，率五国联军向齐军发起猛攻，齐国大败。乐毅遣还远道参战的各诸侯军队，拟亲率燕军直捣临淄，一举灭齐。
乐毅率燕军半年内连下齐国70余城，仅剩聊城、莒城、即墨3城仍顽强抵抗，久攻不下。乐毅认为单靠武力，破其城而不能服其心，民心不服，就是全部占领了齐国，也无法巩固。所以他对莒城、即墨采取了围而不攻的方针，对已攻占的地区实行减赋税，废苛政，尊重当地风俗习惯，保护齐国的固有文化，优待地方名流等收服人心的政策，欲从根本上瓦解齐国。
但在此时，燕昭王死，太子乐资即位，称燕惠王。他做太子时，就与乐毅有隙，所以即位以后，担心乐毅会趁机有不轨行为。但乐毅的确是个人才，放他走又觉得可惜。为防止意外，燕惠王派了一个使者去监视乐毅。
齐国大将田单探知此种情况，乘机进行反间，派人到燕国散布乐毅的谣言。燕惠王本来就猜疑乐毅，听了这些话信以为真，于是下令派骑劫为大将去齐接替乐毅。乐毅只好远走赵国。
田单见计得逞，于是又诳骗燕军，在即墨城用火牛阵大破燕军，杀死骑劫，转而追歼燕军到黄河边上，收复齐国所失之城邑，将燕军逐出齐境。
燕昭王与燕惠王可以说是“信任”与“猜疑”的代表，燕昭王信任乐毅，乐毅信心百倍，大败齐军；燕惠王猜疑乐毅，乐毅远走他乡，燕军大败。
怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，失去了信任，管理就成了无源之水，无本之木。没有哪一个经理人希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是经理人对员工的信任。
在管理学领域创造出“鲍雷夫法则”的美国管理学家鲍雷夫说：“要想建立合作和信任关系，最重要的就是认识自己和尊重别人。”因此，任何一级管理者，要搞好现代企业，必须注重把信任作为企业最好的投资。只有坚持信任我们的团队，企业才能可持续发展，才能拥有别人不能“克隆”的核心竞争力。某种意义上讲，在企业，制度诚可贵，信任价更高。
当然，信任员工并不意味着不要制度、可以放任不管，而是在遵循制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，让“信任”之风吹遍企业每个角落，使它成为企业和员工之间的黏合剂、连心锁，让员工自己管理自己、自己约束自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使企业和员工和谐共振，共同发展。
■好领导无须事必躬亲
现在媒体上常常报道，某某领导，一天到晚，马不停蹄地工作，双休日、节假日他们总是忙得团团转。某集团老总在参观员工宿舍楼的时候，认为墙面的颜色应该体现员工的热情活泼，于是亲自调配油漆颜色，并刷好了一间屋子。
这些领导的精神令人钦佩！然而在钦佩之余，我们不禁要问，领导干部抓工作落实，何须事必躬亲？
由此我们会想到中国历史上智慧与忠诚的化身——诸葛亮。“三顾频繁天下计，两朝共济老臣心，出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。大江东去，星移斗转，诸葛孔明火烧新野、鏖战赤壁、三气周瑜、智取西川、七擒孟获、六出祁山的故事至今仍是脍炙人口。古往今来，多少志士仁人，骚人墨客，无不为其雄才大略和高度负责的敬业精神所折服。然而，冷静地沉思一下，孔明的“事必躬亲”确有可鉴，亦有可诫。
蜀国前中期，刘备的属下可谓人才云集。然而，孔明先生又是怎样使用他们的呢？就拿魏延来说，自率部投诚，数战有功，刘备称汉中王迁都成都时，破格提拔他为镇远将军，领汉中太守，魏延的才干得到了充分的发挥，实践的效果很好。刘备死后，孔明大举北伐时，本应授权在前线与曹操多年作战，既有经验，又有计谋的魏延，可孔明总是对其存有戒心，非但不授权，对魏延提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳，连先锋也不让其做。却“违众拔谡”，让善于夸夸其谈，缺乏实战经验的马谡当了先锋。结果一出祁山，便因马谡无能失街亭而败北。
再说李严，在刘备眼中是仅次于孔明的人物。刘备临终时，“严与诸葛亮并受遗诏辅少主，以严为中督护，统内外军事，留镇永安。”目的很清楚，刘备是让诸葛亮在成都辅刘禅主政务，让李严屯永安拒吴并主军务。孔明秉政，本应充分发挥好李严等人的作用，然而仍是“事无巨细”，惹得李严不高兴，两人矛盾日益加深。后孔明以第五次北伐为借口，削了李严的兵权，调汉中负责后勤工作。因运粮事件，孔明抓住了李严的把柄，“乃废严为民，徙梓潼郡。”废了李严，孔明就亲自抓起了运粮事宜，耗费了无数精力。
五丈原对峙，旷日持久，士兵中有些松懈，确需整顿军纪，本应授权众将管理部属，可孔明却是罚二十以上，皆亲自处理，忙得没日没夜。司马懿闻后断言：“亮将死矣。”果如其言，不久，孔明就累死在阵前。
孔明先生“事必躬亲”，不仅累垮了自己，而且还间接导致了蜀国的覆灭。
领导重视某项工作，也不必凡事都事必躬亲，关键是要做好统一的工作，搞好协调，搞好机关和基层各类人员责任制的落实运用、激励机制，调动各方面的积极性，任何工作的落实就会水到渠成。
否则，事必躬亲，其他领导又该抓什么？况且一个人的精力是有限的，如果事事都过问，样样都想抓，那么纵使你有天大的本事，也不可能样样都抓好，弄不好会“抓了芝麻，丢了西瓜”。
严经理是企业的中层管理者，作为中层领导者他不仅扮演好了一名执行者的角色，还扮演了一名领导者的角色。本来工作表现很出色，然而，他也很烦恼。因为他的老板不管是大事小事，原则性的事或不是特别重要的事，诸如办公室用什么笔这样的事都要求上报。这也就算了，汇报就汇报吧，但让人难以容忍的是，老板还常常做些出其不意的事情。
一次展会，虽然老板对各个细节都了如指掌，但是在开展之前老板又做了件令人难堪的事情。开展之前老板到会场检查，然后说会场的条幅拉得有点歪。严经理立马就找会场相关负责人，会场负责人又找相关处理人员，但是正当他们在处理这件事的时候，老板居然自己爬上了梯子去调整条幅，令所有在场的人目瞪口呆。
严经理心里很不是滋味，像这样的事情常常出现，他这个中层管理者怎么办？难道以后他凡事也亲自动手？那要手下的人做什么？他又哪有那么多时间精力去做这些细小的事情？
类似于严经理这样的烦恼许多中层管理者并不陌生。一些老板特别是一些刚由小做大的老板往往都喜欢事事躬亲，不放心让下属做重要的事。他们总是担心下面的人会出什么差错，总是什么事情都亲力亲为，但自己精力有限不可能做完所有的事，最后只能搞得自己焦头烂额，而公司则人心惶惶。
什么是领导？企业管理大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，再将它转化为大家的行为，去完成和达到这个前景和目标。”
作为一个最高领导人其实并不用什么都会，只要学会对下属制定目标、明确目标。我们通常认为领导者的工作是艺术性的工作，是间接的活动，若不亲力亲为，闲者居之。最高领导人并不用凡事亲力亲为，正如汉高祖刘邦所言：“尔（指韩信）善将兵，吾善将将也。”一个强有力的能干的领导能做的就是将高层的目标和指标分解到基层，起到一个执行的作用。这也就是为什么通常认为中层的执行力直接决定一个公司的成败。所以作为领导需要做的事情就是做好激励和吸引人才的工作。
就领导者而言，首要的问题是下属各司其职，人人尽责。换言之，就是各人种好各人的“责任田”，各级办好各级的事。动辄“一竿子插到底”，或越俎代庖，会使下面的积极性、创造性得不到发挥，甚至出现上面乱忙、下面忙乱的瞎折腾现象。
另外，很重要的一方面作为一个领导必须学会把权力授予适当的人。成功的领导者是那些把工作授权给下属去做，并把下属培养为团队领导者，再让他们由领导者变为改革者。同时，又与下属建立一个良好的反馈机制的人。
■无可无不可